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01 激發(fā)奮斗的機(jī)制是如何構(gòu)成的

怎樣才能讓組織充滿(mǎn)活力？

??1.首先要有等級(jí)體系，比如職位等級(jí)、薪酬等級(jí)、人才梯隊(duì)。??然后要有評(píng)價(jià)區(qū)分，??最后是競(jìng)爭(zhēng)流動(dòng)。    

為什么這樣才能有活力？??假設(shè)企業(yè)沒(méi)有等級(jí)體系，就會(huì)像湖面一樣，風(fēng)平浪靜，動(dòng)力從哪里來(lái)？這時(shí)我給它決一個(gè)口，會(huì)怎么樣？有了落差，動(dòng)力就會(huì)出現(xiàn)。這就是等級(jí)體系所帶來(lái)的變化。

等級(jí)體系包括了?職位等級(jí)、薪酬等級(jí)和人才梯隊(duì)。前兩個(gè)比較好理解，這里我想強(qiáng)調(diào)一下??人才梯隊(duì)的重要性。在上一節(jié)我們提出，沒(méi)有人才梯隊(duì)機(jī)制，機(jī)制就會(huì)死機(jī)。怎么理解？沒(méi)有人才梯隊(duì)，其他機(jī)制??都不會(huì)起作用。????比如企業(yè)要換一個(gè)人，但沒(méi)有評(píng)價(jià)區(qū)分，因而后繼無(wú)人，在這種情況下，我們還敢換人嗎？??所以，沒(méi)有人才梯隊(duì)，評(píng)價(jià)區(qū)分、競(jìng)爭(zhēng)流動(dòng)機(jī)制就都是死的。

所以，活力機(jī)制中既包括等級(jí)體系，也要包含評(píng)價(jià)區(qū)分和競(jìng)爭(zhēng)流動(dòng)，即流動(dòng)機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制。

激勵(lì)機(jī)制也是如此。雖然一個(gè)人干得不好，但是只有他能干，他有不可替代性，??沒(méi)有他不行，這個(gè)時(shí)候，我們敢不敢完全按照績(jī)效原則、公平原則去考核他？如果我們這么做，對(duì)方不但會(huì)討價(jià)還價(jià)，還很有可能會(huì)反過(guò)來(lái)要挾企業(yè)。??所以，沒(méi)有人才梯隊(duì)，機(jī)制就會(huì)死機(jī)。這是人才梯隊(duì)重要性的體現(xiàn)，是企業(yè)內(nèi)生的可持續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)將軍輩出的一個(gè)核心和企業(yè)自我新陳代謝的重要因素之一，也是企業(yè)組織實(shí)現(xiàn)真正穩(wěn)定的??一塊基石。

另一方面，如果組織不穩(wěn)定，人員流動(dòng)頻繁，需要不停地從外部招聘，怎么辦？如果企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有形成梯隊(duì)，組織將永遠(yuǎn)處于不穩(wěn)定狀態(tài)。反之，如果形成了人才梯隊(duì)，組織的穩(wěn)定性就會(huì)大大增強(qiáng)。這時(shí)，有人要另謀高就，可以隨他，企業(yè)內(nèi)部決不會(huì)缺少等待提拔的“高人”。??所以，組織穩(wěn)定與否，要看人才梯隊(duì)有沒(méi)有形成。    

早年，我在美的做咨詢(xún)的時(shí)候，每年的7月份要開(kāi)一個(gè)述職大會(huì)，同時(shí)也是一個(gè)淘汰大會(huì)，對(duì)目標(biāo)沒(méi)有完成的員工，當(dāng)場(chǎng)淘汰。淘汰了一個(gè)不合格的員工，??后面還會(huì)有六七個(gè)業(yè)績(jī)優(yōu)秀的后備力量。如果把一個(gè)團(tuán)隊(duì)比喻成一個(gè)狼群的話(huà)，他們都是覬覦“王位”的小狼，眼?冒綠光，躍躍欲試。??所以，每年的述職大會(huì)上，永遠(yuǎn)是有人歡喜有人憂(yōu)，甚至有???很多人會(huì)為此夜不能寐。目標(biāo)完成不好的，自然睡不著覺(jué)，擔(dān)心第一時(shí)間就會(huì)被淘汰掉。對(duì)于后備的這群人來(lái)說(shuō)，他也是睡不著的，不知道明天自己是不是有機(jī)會(huì)。這就是梯隊(duì)形成的益處。在后面激勵(lì)機(jī)制和用人機(jī)制的課程中，我們還會(huì)講到，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)流動(dòng)，組織也會(huì)衰敗。

2.激勵(lì)機(jī)制應(yīng)當(dāng)遵循高目標(biāo)、高績(jī)效和高回報(bào)原則。

那么，我們要怎樣理解這樣的原則？

首先，企業(yè)為什么要追求高目標(biāo)、高績(jī)效和高回報(bào)？我們說(shuō)，在企業(yè)實(shí)踐的過(guò)程中，并非所有的企業(yè)都能秉持這樣的“三高”原則，還有一些企業(yè)正相反，他們采用的是“低目標(biāo)、低績(jī)效和低回報(bào)”的評(píng)價(jià)模式。??但是，“三高”原則是一個(gè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀乃至卓越的規(guī)律。企業(yè)要優(yōu)秀，要卓越，就必須高目標(biāo)、高績(jī)效、高回報(bào)，這個(gè)原則很重要，只是??很多人都沒(méi)意識(shí)到而已。為什么？因?yàn)橹挥懈吣繕?biāo)、高績(jī)效、高回報(bào)才能有高人才。只有高人才，才能反過(guò)來(lái)持續(xù)支撐企業(yè)的高目標(biāo)、高績(jī)效和高回報(bào)，才能贏得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，取得更快的發(fā)展。如果高目標(biāo)、高績(jī)效換來(lái)的是低回報(bào)，也留不住優(yōu)秀的人才；如果采用低目標(biāo)、低績(jī)效和低回報(bào)的模式，企業(yè)也無(wú)法吸引人才——但凡有幾份夢(mèng)想的優(yōu)秀人才，都不會(huì)選擇這樣的企業(yè)。??所以，組織要優(yōu)秀、要卓越，??必須是高目標(biāo)、高績(jī)效、高回報(bào)的。    

但所謂的高，要與同行業(yè)對(duì)標(biāo)，而不是全部對(duì)標(biāo)華為。只要在同行業(yè)中實(shí)現(xiàn)高目標(biāo)、高績(jī)效和高回報(bào)，我們就一定是這個(gè)行業(yè)的頭部企業(yè)。這是組織邁向優(yōu)秀和卓越的不二法則。

3.競(jìng)爭(zhēng)流動(dòng)。

同樣是“三高”的企業(yè)，盡管做得比較成功，但是在競(jìng)爭(zhēng)流動(dòng)方面，很多企業(yè)做得仍然不夠，甚至成了絕大部分企業(yè)的痛點(diǎn)。

所謂競(jìng)爭(zhēng)流動(dòng)，就是能上能下、能進(jìn)能出、能左能右。為什么我認(rèn)為干部管理的引擎是高層，就是指高層要有決心、有定力，促進(jìn)這種競(jìng)爭(zhēng)流動(dòng)的實(shí)現(xiàn)，包括讓??該下去的下去，該輪崗的輪崗。只不過(guò)，中國(guó)是一個(gè)??人情社會(huì)，同時(shí)，企業(yè)家也有一定的胸懷和格局，有一定的包容度。由此就會(huì)帶來(lái)一個(gè)負(fù)面的因素，即殺伐不決。

該殺不殺，??該下不下，會(huì)造成什么后果？劣幣驅(qū)逐良幣，優(yōu)秀人才離開(kāi)了，留下的都是缺乏戰(zhàn)斗力、沒(méi)有創(chuàng)新力的人。它同時(shí)還造成了組織的臃腫，文化的導(dǎo)向會(huì)變得模糊不清。以至于后來(lái)者無(wú)法確定這個(gè)企業(yè)到底在鼓勵(lì)什么，反對(duì)什么？不知道留在這里要怎樣做才會(huì)有前途，??怎樣做會(huì)出問(wèn)題。所以，實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)流動(dòng)就有了難度。

【案例：三星晉升體系】

多年前，三星從職員到干部逐級(jí)上升的過(guò)程中，形成了多個(gè)層次的資源池。三星規(guī)定，職員每四年有一次??晉升機(jī)會(huì)，晉升要考察積分和年限，一般而言是一定會(huì)得到晉升的，但到了干部層級(jí)，就要看空缺情況，因此只能按比例提拔。從數(shù)據(jù)看，那三年，每年平均只有10%的人能升入S5級(jí)。所以，能否成為管理干部，??一方面看是否有空缺，另一方面還要按比例來(lái)控制總量。

??再向上，要想進(jìn)入高層，首先也要看空缺情況，第二是不升即走。??一個(gè)中層管理者只有三次申請(qǐng)機(jī)會(huì)，如果連續(xù)三次申請(qǐng)都沒(méi)有被提名或者提名未獲通過(guò)，??未來(lái)將永遠(yuǎn)不會(huì)得到晉升。在這種情況下，很多人因?yàn)槟挲g問(wèn)題，只能不升即走。所以我們看，??進(jìn)入課長(zhǎng)及以上職務(wù)的人，在四年以后如果還未進(jìn)入理事序列，將會(huì)面臨較大的壓力——后備梯隊(duì)??已經(jīng)成長(zhǎng)起來(lái)，他們年輕且有業(yè)績(jī)優(yōu)勢(shì)，隨時(shí)會(huì)趕超前輩。這時(shí)候，即便公司不開(kāi)除這些“老資格”，他的心理落差也會(huì)迫使其自動(dòng)離職，從而為后備讓位。    

這中間有兩個(gè)難題，一個(gè)是競(jìng)爭(zhēng)流動(dòng)，??一個(gè)是評(píng)價(jià)區(qū)分。

??如果評(píng)價(jià)區(qū)分做不好，人才梯隊(duì)就有問(wèn)題，我們的高目標(biāo)、高績(jī)效、高回報(bào)也存在問(wèn)題，競(jìng)爭(zhēng)流動(dòng)??也是如此。??所以，評(píng)價(jià)區(qū)分是核心。但是，評(píng)價(jià)區(qū)分又是一個(gè)世界級(jí)難題，它遠(yuǎn)比實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)流動(dòng)要難得多。

以上是一個(gè)小系統(tǒng)，此外??還有一個(gè)大的系統(tǒng)，包括文化是牽引力，還有流程、??高效協(xié)同潤(rùn)滑劑、領(lǐng)導(dǎo)力、約束機(jī)制，等等。但??我們今天只講小系統(tǒng)，因?yàn)樾∠到y(tǒng)好落地、更清晰。

02 做好評(píng)價(jià)區(qū)分的十個(gè)原則

怎樣才能做好評(píng)價(jià)區(qū)分呢？有十條原則：

·導(dǎo)向正確而非數(shù)量精確

·是區(qū)分，而不是衡量

·組織績(jī)效重要個(gè)人績(jī)效

·指標(biāo)體現(xiàn)了“贏”的邏輯

·事前約定、動(dòng)態(tài)調(diào)整與秋后算賬相結(jié)合

·由外部定義成果/對(duì)標(biāo)改進(jìn)

·對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力/管理能力的評(píng)估

·集體評(píng)議    

·分層分類(lèi)

·正態(tài)分布

??這里就十條原則一一講解，主要突出幾個(gè)我認(rèn)為的重點(diǎn)。

1.在績(jī)效評(píng)價(jià)的過(guò)程中，要?jiǎng)?wù)必追求??導(dǎo)向正確，而不是數(shù)量精確。??

很多企業(yè)做績(jī)效評(píng)價(jià)，為員工打分可能分別是97分、96分、95分，??發(fā)獎(jiǎng)金也會(huì)把這個(gè)分?jǐn)?shù)當(dāng)成系數(shù)。這種做法是極其錯(cuò)誤的。我們追求的一定是導(dǎo)向的正確。

導(dǎo)向是什么？一定是把那些打勝仗、做貢獻(xiàn)，尤其是做出挑戰(zhàn)性貢獻(xiàn)的人和完成挑戰(zhàn)性任務(wù)的人區(qū)分出來(lái)。如果績(jī)效評(píng)價(jià)不能做到這個(gè)程度，那怎么做都是錯(cuò)。反之，只要能夠把這些人區(qū)分出來(lái)，有沒(méi)有考核表都不重要。

2.是區(qū)分，不是衡量。

績(jī)效評(píng)價(jià)并不是測(cè)量每一個(gè)人的貢獻(xiàn)，而是要把它區(qū)分出來(lái)。??比如，要想精確區(qū)分出每個(gè)人的貢獻(xiàn)大小，有沒(méi)有難度？太難了。但是，要想把前20%和后10%中間的70%區(qū)分出來(lái)，??有沒(méi)有難度？一點(diǎn)難度都沒(méi)有，只存在敢不敢去區(qū)分的問(wèn)題。我們甚至閉著眼睛都能知道，哪些下屬比較優(yōu)秀，哪些特別落后。??所以，在這里，我們務(wù)必記住，一定是區(qū)分，而不是衡量。

??3.??組織績(jī)效重于個(gè)人績(jī)效。

最本質(zhì)的原因，??組織績(jī)效是明確的成果，而??個(gè)人績(jī)效則不一定。一些個(gè)人的成果不好定義，??但是上升到部門(mén)，上升到業(yè)務(wù)單元，上升到整個(gè)公司績(jī)效，??是可以用成果來(lái)定義的。所以，只要確保??公司想要的成果達(dá)成，一切就會(huì)變得容易起來(lái)。比如，今年的目標(biāo)是5個(gè)億，結(jié)果賺了10個(gè)億，那么，??薪酬總包比原來(lái)翻一倍，可不可以？??至于接下來(lái)怎么分配，那是另一個(gè)話(huà)題。所以，首先要確保我們所有資源的配置能夠指向想要達(dá)成的成果。    

一個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效到底怎樣，首先要看組織績(jī)效。一般來(lái)說(shuō)，??組織績(jī)效是能夠明確定義的成果。在成果明確的情況下，就可以回答??今年的目標(biāo)是否達(dá)成的問(wèn)題。在這個(gè)前提下，個(gè)人績(jī)效只需要用排序法就可以確定，根本不必設(shè)計(jì)各種復(fù)雜的指標(biāo)。

4.績(jī)效指標(biāo)??體現(xiàn)了贏的邏輯。

從這一點(diǎn)上看，很多企業(yè)做得并不理想，但做到這一條卻非常重要。

??比如，公司的績(jī)效指標(biāo)是公司贏的邏輯，部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)是部門(mén)贏的邏輯，??有些關(guān)鍵崗位的績(jī)效指標(biāo)是崗位贏的邏輯……??當(dāng)然，我所針對(duì)的是戰(zhàn)略目標(biāo)。

案例一：我們?cè)跒榘俟麍@做戰(zhàn)略解碼的時(shí)候曾提出一個(gè)命題——??假設(shè)核心戰(zhàn)略指標(biāo)只有三個(gè)，它們會(huì)是哪三個(gè)呢？最初，大家認(rèn)為??是門(mén)店數(shù)、盈利和收入。??這三個(gè)指標(biāo)可以用各種方法來(lái)實(shí)現(xiàn)，因此，討論到??最后，百果園商業(yè)的邏輯變成了來(lái)客數(shù)、復(fù)購(gòu)率和門(mén)店數(shù)??——這是不是贏的邏輯？它和之前討論的指標(biāo)有沒(méi)有區(qū)別？??如果只是為了??盈利和收入，我們可以提高產(chǎn)品的毛利率，或者側(cè)重推銷(xiāo)一些高價(jià)的產(chǎn)品。這種以盈利為目的的行為，可能會(huì)導(dǎo)致來(lái)客數(shù)和??復(fù)購(gòu)率的下降，因此，??今年的收入雖然所有增長(zhǎng)，遠(yuǎn)期，甚至在第二年，風(fēng)險(xiǎn)卻會(huì)以肉眼可見(jiàn)的速度到來(lái)。也就是說(shuō)，顧客不再愿意光顧了，我們?cè)趺茨苡吭趺磿?huì)有收入？所以，所謂指標(biāo)的問(wèn)題，其背后恰恰是企業(yè)贏的邏輯，我們不能繼續(xù)在這個(gè)問(wèn)題上搖擺。    

案例二：再比如，我們介紹過(guò)一家ODM公司。??曾經(jīng)，他們提出了一個(gè)核心指標(biāo)是5億營(yíng)收，但我認(rèn)為，??那只是它的戰(zhàn)略客戶(hù)數(shù)??和戰(zhàn)略客戶(hù)市占率。如果以5個(gè)億為核心指標(biāo)，公司完全可以通過(guò)大量的小客戶(hù)東拼西湊地達(dá)成這個(gè)指標(biāo)，但?結(jié)果會(huì)怎樣？??這些小客戶(hù)的經(jīng)營(yíng)并不穩(wěn)定，普遍面臨活得過(guò)今天，卻不知道有沒(méi)有明天的困境。另一家做檢測(cè)設(shè)備的廠家同樣，只將目標(biāo)著眼于營(yíng)收，導(dǎo)致了非常多的大客戶(hù)?的流失，包括華為這樣的金質(zhì)客戶(hù)，他們都沒(méi)能把握住。通過(guò)一些小客戶(hù)的散單，盡管可以實(shí)現(xiàn)當(dāng)年的營(yíng)收目標(biāo)，??但是其邏輯卻是錯(cuò)誤的。如果不能盡早糾正，公司就有可能走進(jìn)一個(gè)衰退的路徑。

??案例三：我也經(jīng)常講到一家光伏支架企業(yè)的案例。??它的??核心指標(biāo)定位于營(yíng)銷(xiāo)體系，分別是營(yíng)收、利潤(rùn)和應(yīng)收賬款。這本身并沒(méi)有問(wèn)題。但接下來(lái)，它的戰(zhàn)略指標(biāo)是什么呢？??是訂單的準(zhǔn)確率。??因?yàn)橛唵蔚念A(yù)測(cè)不準(zhǔn)，各相關(guān)部門(mén)都在抱怨，也影響了內(nèi)部的協(xié)同。??后來(lái)，我請(qǐng)他們好好地思考、討論一下這幾個(gè)指標(biāo)，并??判斷正確與否，其目的是幫助他們回歸公司的業(yè)務(wù)邏輯和戰(zhàn)況——??光伏，尤其光伏支架企業(yè)贏的邏輯是必須搶占市場(chǎng)，因?yàn)樗麄儗儆陧?xiàng)目型企業(yè)，主要的大客戶(hù)首先是投資者，即投資電站的企業(yè)，所追求的是生命周期收益的最大化。另一個(gè)??是EPC企業(yè)（工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等過(guò)程或階段的承包方），這類(lèi)企業(yè)關(guān)注初始成本，不管最終的發(fā)電量如何，??都要控制初始成本。

這里面的指標(biāo)是什么？是交付的保障能力，要保證及時(shí)交付。在這個(gè)過(guò)程中，必須有快速響應(yīng)、處理得當(dāng)?shù)哪芰?。比如，生命周期的發(fā)電效率要平衡，初始投資也要平衡，可以說(shuō)是各有利弊。當(dāng)然，這??也是產(chǎn)品設(shè)計(jì)所決定的，所以，交付保障隨時(shí)、及時(shí)響應(yīng)便成了很重要的因素。在這種情況下，公司追求成果，所以設(shè)立了營(yíng)收、??利潤(rùn)、應(yīng)收賬款這樣三個(gè)核心經(jīng)營(yíng)指標(biāo)并沒(méi)有問(wèn)題。但緊隨其后的，必須是追求客戶(hù)滿(mǎn)意度，??客戶(hù)滿(mǎn)意，才能持續(xù)合作。    

但是，都是大客戶(hù)，前述兩類(lèi)企業(yè)也都是大客戶(hù)，他們的滿(mǎn)意度怎么衡量？并不需要通過(guò)所謂的表格和調(diào)查來(lái)實(shí)現(xiàn)，那只是一種形式化，因?yàn)??滿(mǎn)意度主要體現(xiàn)于對(duì)交付的保障和對(duì)服務(wù)的響應(yīng)。??只有在這兩方面堅(jiān)持做好，實(shí)現(xiàn)客戶(hù)滿(mǎn)意度的提升，企業(yè)才有長(zhǎng)遠(yuǎn)的預(yù)期。

????還有一個(gè)核心指標(biāo)是贏得競(jìng)爭(zhēng)，即實(shí)現(xiàn)市占率的??增長(zhǎng)，贏過(guò)標(biāo)桿對(duì)手的市場(chǎng)要增長(zhǎng)。因此，在各種各樣的指標(biāo)中，我們??就保留了營(yíng)收、利潤(rùn)、應(yīng)收賬款三個(gè)核心經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。之后是客戶(hù)滿(mǎn)意度和市占率的增長(zhǎng)，爭(zhēng)取比標(biāo)桿對(duì)手更迅速。如果企業(yè)持續(xù)這樣做，會(huì)不會(huì)贏？能不能獲得成功？??按照這個(gè)邏輯，這家企業(yè)目前是世界前十左右，其目標(biāo)是爭(zhēng)做世界第一，就是要求在每一個(gè)市場(chǎng)??都比世界第一的企業(yè)增長(zhǎng)得快，在每一個(gè)市場(chǎng)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市占率的提升要快，這樣??才能在未來(lái)超越它，從而越來(lái)越接近并成為第一。

所以，這家企業(yè)后來(lái)把三個(gè)指標(biāo)改成了五個(gè)，除了??營(yíng)收、利潤(rùn)和應(yīng)收賬款，還要保證客戶(hù)滿(mǎn)意度，保證??交付和服務(wù)響應(yīng)的速度——這是不是企業(yè)贏的邏輯？所以我們說(shuō)，客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查表有什么用？只是一個(gè)花架子而已。??影響客戶(hù)滿(mǎn)意度的核心要素是什么？每年的情況都有可能會(huì)發(fā)生變化，因此，每年的定義也要有相應(yīng)的變化。但企業(yè)一定要有這樣的思維邏輯，??指標(biāo)的設(shè)計(jì)才有可能正確，否則就是南轅北轍。    

做好這一點(diǎn)其實(shí)是困難的。在現(xiàn)實(shí)中，經(jīng)理人員往往像一個(gè)將軍一樣，要組織大家做戰(zhàn)略解碼，做組織績(jī)效，還要反復(fù)討論，要求把復(fù)雜的事情?簡(jiǎn)單化、指標(biāo)化，還要建立指標(biāo)庫(kù)。但是我個(gè)人是反對(duì)通過(guò)指標(biāo)庫(kù)來(lái)做??績(jī)效考核的。做績(jī)效，一定要思考和討論公司今年打什么仗，??戰(zhàn)況怎么樣，怎么打才能贏的問(wèn)題。在這個(gè)基礎(chǔ)上，把我們贏的邏輯想清楚，指標(biāo)自然就會(huì)出來(lái)。

所以，前述這家企業(yè)盡管還處于全球第十的位置上，但是為了追求第一，其經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)就做出了相應(yīng)調(diào)整：三個(gè)核心指標(biāo)?+兩個(gè)戰(zhàn)略性指標(biāo)。作為戰(zhàn)略性指標(biāo)，客戶(hù)滿(mǎn)意度代表了未來(lái)繼續(xù)合作的可能性和程度，市占率的增長(zhǎng)意味著在每一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)跑贏競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這就是成功邏輯，如果不這么去思考，我們的很多指標(biāo)都是錯(cuò)的。

有同學(xué)問(wèn)過(guò)我，在定部門(mén)組織目標(biāo)的時(shí)候，??應(yīng)當(dāng)以戰(zhàn)略目標(biāo)為主，還是以部門(mén)的職責(zé)目標(biāo)為主，或者是兩者結(jié)合？??我們說(shuō)，戰(zhàn)略目標(biāo)??有廣義和狹義之分。廣義是圍繞著干部打勝仗??、良將輩出的局面，確定我們需要做哪些事情。??狹義的是圍繞著評(píng)估的輸入之后，??做人才盤(pán)點(diǎn)、存檔，?并據(jù)此決定晉升、調(diào)整或淘汰，還是從中培養(yǎng)??后備力量。我們暫時(shí)可以稱(chēng)其為模型或框架圖。

??5.事前約定、??動(dòng)態(tài)調(diào)整與“秋后算賬”相結(jié)合。

比如，我們每年年底????要做戰(zhàn)略解碼、組織績(jī)效，并為此簽訂KPI責(zé)任書(shū)，????這就是事前約定。但事前的約定未必準(zhǔn)確，所以??很多企業(yè)會(huì)被KPI綁架。KPI確定以后，重要的任務(wù)當(dāng)然要付諸時(shí)間和精力，但有些任務(wù)也很重要，KPI卻沒(méi)有，那么就不做。反過(guò)來(lái)，一些事情是KPI事先確定的，盡管它沒(méi)有什么價(jià)值，所有人員還是要全力以赴地為之努力。這是不是被KPI綁架了？??KPI一定要有事前的約定和過(guò)程中的動(dòng)態(tài)調(diào)整。    

動(dòng)態(tài)調(diào)整靠什么？??經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，包括月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)、??季度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，以及年度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)等。很多企業(yè)的經(jīng)營(yíng)分析會(huì)做得并不好，變成了表演現(xiàn)場(chǎng)，導(dǎo)致??大家很反感，心不在焉。??經(jīng)營(yíng)分析會(huì)就和林彪帶兵打仗的過(guò)程是一樣的，是一線把戰(zhàn)況詳細(xì)報(bào)上來(lái)，然后由長(zhǎng)官去思考，這個(gè)仗打得怎么樣？有沒(méi)有達(dá)到預(yù)期效果？目前面臨哪些問(wèn)題？有哪些差距？還要不要繼續(xù)打？下一步怎樣布局，怎樣調(diào)整？等等，其實(shí)都是圍繞著作戰(zhàn)思路以及任務(wù)的思考。具體到企業(yè)，都??是圍繞著戰(zhàn)略解碼的思考，其本質(zhì)都是贏的邏輯，而不是圍繞著KPI的指標(biāo)。

既然圍繞的是贏的邏輯，那么就不能被KPI所綁架，一切都是為了打勝仗。只要與打勝仗的邏輯相悖，就要在月度經(jīng)營(yíng)會(huì)上給出調(diào)整。??

調(diào)整之后，還要與“秋后算賬”相結(jié)合，所以??年終一定要做好述職工作。因?yàn)槲覀兗幢阍谑虑凹s定的基礎(chǔ)上做出了動(dòng)態(tài)調(diào)整，但不免會(huì)有一些沒(méi)有來(lái)得及調(diào)整的任務(wù)。??年終述職就是鼓勵(lì)大家及時(shí)攻堅(jiān)那些KPI沒(méi)有約定的戰(zhàn)略性項(xiàng)目，公司對(duì)此要予以承認(rèn)，明確干部在KPI之外做了哪些事，并且納入綜合評(píng)定。

??所以，千萬(wàn)不要把績(jī)效管理簡(jiǎn)單化。??績(jī)效管理就是目標(biāo)管理，目標(biāo)管理??就是領(lǐng)導(dǎo)履行管理職責(zé)的一個(gè)核心任務(wù)、核心抓手。    

6.??由外部定義成果/對(duì)標(biāo)改進(jìn)。

有一年，華為在非洲某國(guó)代表處的業(yè)績(jī)?cè)谡麄€(gè)公司??排名前5，比上一年增長(zhǎng)了80%，業(yè)績(jī)可以說(shuō)是很好的。??但是，當(dāng)年這家代表處的績(jī)效評(píng)估為C，即待改進(jìn)。為什么？??因?yàn)樵谶@個(gè)區(qū)域，愛(ài)立信??增長(zhǎng)了200%。兩相對(duì)照，華為實(shí)際上打了敗仗。這個(gè)案例說(shuō)明，業(yè)務(wù)做得好不好，??一定是由外部來(lái)定義的。也就是說(shuō)，和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，我們打的是勝仗還是敗仗？??和客戶(hù)相比，他們對(duì)我們到底是滿(mǎn)意還是不滿(mǎn)意？

我為什么為前述的光伏企業(yè)增??加了兩項(xiàng)戰(zhàn)略性指標(biāo)？正是基于由外部定義成果這樣一種認(rèn)識(shí)。??有的時(shí)候，我們定義目標(biāo)值的時(shí)候很興奮，定得很高，結(jié)果??發(fā)現(xiàn)整個(gè)行業(yè)在高歌猛進(jìn)，或者有某個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增長(zhǎng)比我們快，這都意味著我們打了敗仗，所以那種興奮不過(guò)是“自嗨”罷了。基于此，我尤其建議??對(duì)干部的領(lǐng)導(dǎo)力和管理能力做同步評(píng)估，把績(jī)效管理能力??作為領(lǐng)導(dǎo)力的??一個(gè)核心指標(biāo)來(lái)評(píng)估。華為有AD團(tuán)隊(duì)、ST團(tuán)隊(duì)。后者負(fù)責(zé)的是業(yè)務(wù)，前者負(fù)責(zé)的是管理。AD團(tuán)隊(duì)如果一直被投訴，認(rèn)為他們的??評(píng)估不夠公平、公正，就可以認(rèn)為他們的管理能力有問(wèn)題，其成員的升遷就會(huì)??受到影響。

7.對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力/管理能力的評(píng)估

我一直強(qiáng)調(diào)提升干部領(lǐng)導(dǎo)力的核心抓手是目標(biāo)管理。如果大家都能按照目標(biāo)管理的方法行事，考核要不要跟上？??不考核的話(huà)，大家還會(huì)不會(huì)如此？顯然，做好績(jī)效管理是其中的重要一環(huán)。績(jī)效管理做起來(lái)難，做好更難。但作為考核管理團(tuán)隊(duì)的重要項(xiàng)目，它可以對(duì)干部的領(lǐng)導(dǎo)力、管理能力做出正確評(píng)估，所以我們必須迎難而上。

8.集體評(píng)議。

??最近，任正非有一篇文章對(duì)集體評(píng)議??做了反思，認(rèn)為這種形式不夠好，要優(yōu)化。但是，任正非先生并不是神，我們未必對(duì)他的所有觀點(diǎn)都照單全收。在我看來(lái)，績(jī)效管理當(dāng)中的集體評(píng)議制度非常有效。為什么績(jī)效管理很難？首先，完全是因?yàn)槿诵栽谧魉睢??比如，甲評(píng)價(jià)其下屬乙的績(jī)效為C，乙馬上就知道了，他會(huì)認(rèn)為甲對(duì)他有偏見(jiàn)，或者認(rèn)為這個(gè)評(píng)價(jià)很主觀，不公平。由于下屬中可能有各種性格的人，對(duì)同樣的考核結(jié)論，也會(huì)有各種各樣不同的反應(yīng)，問(wèn)題也會(huì)因此層出不窮。所以，??第二，集體評(píng)議減輕了大家的評(píng)估壓力，避免了評(píng)估人與下屬的直接沖突。要想對(duì)這樣的沖突防患未然，還需要對(duì)被評(píng)估人做思想工作，還要在下屬當(dāng)中做出平衡……這就帶出了第三條，集體評(píng)議是以集體的名義對(duì)個(gè)人??進(jìn)行評(píng)估，是從領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)變成了組織評(píng)價(jià)，它是相對(duì)客觀的，所以被評(píng)價(jià)人的感受會(huì)發(fā)生變化。因?yàn)檫@樣的幾個(gè)原因，我始終認(rèn)為??集體評(píng)議是一個(gè)好方法。    

需要注意的是，集體評(píng)議不是360度評(píng)價(jià)，而??是一種管理。比如在一個(gè)體系當(dāng)中，管理層包括司令員、政委和參謀長(zhǎng)，那么??集體評(píng)議就是這三個(gè)人對(duì)整個(gè)隊(duì)伍??做出的排序和評(píng)議。它是體系內(nèi)的一個(gè)維度，不涉及體系之外。??當(dāng)然，如果部門(mén)太小，就沒(méi)有必要引用集體評(píng)議。????華為的管理體系中，涵蓋了好幾百人，也??有司令員、政委、參謀長(zhǎng)等角色，因此可以形成一個(gè)AT干部團(tuán)隊(duì)，其下有HRBP。在這種組織架構(gòu)之下，考核的??最終決定權(quán)屬于司令員。但集體評(píng)議是通過(guò)干部團(tuán)隊(duì)的民主評(píng)議過(guò)程選舉出來(lái)的。??譬如，林彪在做決策的時(shí)候，既要聽(tīng)取羅榮桓的意見(jiàn)，也要聽(tīng)取劉亞樓的意見(jiàn)，是大家在會(huì)議上公開(kāi)討論過(guò)的。這并不復(fù)雜，??不需要做比例、做權(quán)重，否則決策的過(guò)程反而會(huì)僵化。

??當(dāng)然，集體評(píng)議還有很多變種，比如在人很少的情況下，部門(mén)不到20個(gè)人，也沒(méi)有HRBP，就??沒(méi)有必要做集體評(píng)議。事實(shí)上，并不只有中國(guó)人覺(jué)得管理有難度，全世界的管理者也都是不愿意面對(duì)沖突。所以，集體評(píng)議不僅要公正，而且要公開(kāi)、透明，要??現(xiàn)場(chǎng)排序，??不能開(kāi)閉門(mén)會(huì)，寫(xiě)個(gè)條子，讓HR去執(zhí)行。如果這么做，可能會(huì)發(fā)生很多種不可預(yù)知的結(jié)果。我們管理者要是不想得罪人，唯有客觀一條路徑。而為了避免誤解，就要在客觀之上，實(shí)現(xiàn)公開(kāi)、透明，事實(shí)證明，國(guó)企采用這種方法，取得的效果是不錯(cuò)的。    

???????9.分層分類(lèi)。

評(píng)價(jià)不能完全按照部門(mén)劃分，小的部門(mén)要往上一層，變成一層或者一類(lèi)來(lái)評(píng)估。

10.正態(tài)分布。

??一定要有前面的20%，后面的10%，以及中間的70%。至于這個(gè)比例到底是2:7:1，還是3:6:1，都沒(méi)有關(guān)系，重要的是把頭部、尾部區(qū)分出來(lái)，優(yōu)勝劣汰。

當(dāng)然，對(duì)一線員工而言，評(píng)價(jià)機(jī)制并不復(fù)雜，也未必符合正態(tài)分布的特點(diǎn)，因?yàn)樗麄冎饕捎玫倪€是計(jì)件或者定量考核。如果是職員不能夠計(jì)件，還可以使用排序法，即??從工作量、工作價(jià)值兩個(gè)維度進(jìn)行??簡(jiǎn)單排序，不需要更多的所謂模型或者方法。當(dāng)然，其背后也要有運(yùn)營(yíng)體系的支撐，要有檢查的過(guò)程。

以上就是??績(jī)效管理當(dāng)中有關(guān)評(píng)價(jià)的機(jī)理。??如果都能做到，相信我們企業(yè)的績(jī)效管理能夠做到七八十分。其實(shí)，做到80分就已經(jīng)非常優(yōu)秀了，??超過(guò)90分的，目前來(lái)講還是很難。

需要提醒的是，有關(guān)評(píng)價(jià)機(jī)理的十個(gè)要點(diǎn)，在操作當(dāng)中，對(duì)其中的四到八條，特別是第四條應(yīng)當(dāng)尤為注意。    

在此，我們?cè)俅螐?qiáng)調(diào)一下梯隊(duì)的活力機(jī)制：在一個(gè)正常的?人力資源規(guī)劃流程中，應(yīng)當(dāng)包括業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、人才規(guī)劃的內(nèi)容。其中，??人才規(guī)劃包括招聘和調(diào)整、??措施落地，以及??人員的配備??、培養(yǎng)和成長(zhǎng)等。這相當(dāng)于搭建了一個(gè)蓄水池，使儲(chǔ)備人員能夠進(jìn)入戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)，并從中選拔優(yōu)秀人才。還有一種?“轉(zhuǎn)人磨芯”的說(shuō)法，一方面是指干部能夠不斷適應(yīng)新形勢(shì)、新崗位，在知識(shí)技能上能夠不斷地學(xué)習(xí)、充電，從而轉(zhuǎn)變他的能力和行為；另一方面則是指思想上的艱苦奮斗，堅(jiān)持自我批判和自我修正，在思想、意識(shí)上實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變，從而跟上公司不斷發(fā)展的步伐。

03 分配/激勵(lì)的機(jī)理

在活力機(jī)制當(dāng)中，還存在激勵(lì)的問(wèn)題。激勵(lì)的機(jī)理??是什么？首先，管理機(jī)制?的導(dǎo)向要明確，干部管理的導(dǎo)向是打勝仗、良將輩出。激勵(lì)的導(dǎo)向亦如此，是服務(wù)增長(zhǎng)、??激發(fā)奮斗。分錢(qián)是為了實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，為了隊(duì)伍有奮斗精神，??敢打敢拼。服務(wù)增長(zhǎng)是怎么實(shí)現(xiàn)的？?是通過(guò)總包機(jī)制。??    

1.分配與激勵(lì)，首先要確保服務(wù)的增長(zhǎng)。

簡(jiǎn)單地說(shuō)，??假如我們的凈利潤(rùn)是5個(gè)億，員工收入的總包是2個(gè)億，那么當(dāng)凈利潤(rùn)增長(zhǎng)到10個(gè)億的時(shí)候，??對(duì)應(yīng)的員工收入總包應(yīng)當(dāng)是4個(gè)億，以此類(lèi)推。這時(shí)，我想請(qǐng)問(wèn)各位企業(yè)家，你們?cè)敢饨o員工發(fā)多少？是不是越多越好？我們發(fā)200個(gè)億的工資，就意味著我們有500億的凈利，是不是？??越多越好，博弈關(guān)系就解決了，??服務(wù)也就增長(zhǎng)了。

以往，一談到總包，人力資源部門(mén)首先把它當(dāng)成了一種預(yù)算，會(huì)做成一個(gè)閉環(huán)，控制員工收入總包不能“超發(fā)”。但如果我們能從服務(wù)增長(zhǎng)機(jī)制的角度來(lái)思考，??意義就不一樣了。為了便于理解，我們假設(shè)去年2個(gè)億的員工收入總包對(duì)應(yīng)的是5個(gè)億的凈利，那么??今年10個(gè)億的凈利就應(yīng)該對(duì)應(yīng)4個(gè)億的員工收入總包，??員工的平均收入是不是一定??會(huì)增長(zhǎng)？不一定。為什么？假設(shè)員工數(shù)量翻了兩三倍，那么??員工的平均收入反而會(huì)降低。所謂3個(gè)人干5個(gè)人的活兒，拿4份錢(qián)，??這種情況要實(shí)現(xiàn)員工收入的增長(zhǎng)，主要??靠的是總包機(jī)制，否則難以實(shí)現(xiàn)。所以，效率的提升也是服務(wù)的增長(zhǎng)??。      

??3個(gè)人干5個(gè)人的活兒，分4份錢(qián)，怎么實(shí)現(xiàn)總包機(jī)制？??第一，比如一個(gè)部門(mén)一個(gè)總包，給你們100萬(wàn)，你們?nèi)绻軐?shí)現(xiàn)裁員，自然??大家就能夠多分一點(diǎn)。這是總包機(jī)制的奧妙所在。

??總包??對(duì)應(yīng)的指標(biāo)可以是收入，可以是利潤(rùn)，??可以是收入和利潤(rùn)的權(quán)重之和，還可以是編制，市場(chǎng)化程度很高的就是利潤(rùn)或者??利潤(rùn)和收入。??如果周期性的，有可能是產(chǎn)量，對(duì)應(yīng)的是量，??因?yàn)槟莻€(gè)價(jià)格不是自己能定的，價(jià)格是隨時(shí)、隨行就市。??大家躺在家里面價(jià)格翻了三倍，這個(gè)都有可能，??這個(gè)時(shí)候有可能對(duì)應(yīng)的是量，也可以對(duì)應(yīng)編制。??比如我給1000個(gè)編制來(lái)給你算總包，結(jié)果你會(huì)搞到600人。

??2.分配/激勵(lì)的機(jī)理還包含了激發(fā)奮斗的機(jī)制，即奮斗導(dǎo)向。

怎樣實(shí)現(xiàn)？??奮斗的導(dǎo)向主要體現(xiàn)于個(gè)人分配，??因?yàn)榭傆腥藠^斗，有人不肯奮斗；總有人持續(xù)奮斗，也有人斷續(xù)奮斗。所以，??分配要首先體現(xiàn)在??績(jī)效指標(biāo)的進(jìn)步機(jī)制、對(duì)標(biāo)改進(jìn)等方面。奮斗是以結(jié)果來(lái)衡量的——??對(duì)標(biāo)行業(yè)，我的增長(zhǎng)更快；對(duì)標(biāo)標(biāo)桿對(duì)手，我更勝一籌；??對(duì)標(biāo)同事，我的進(jìn)步更顯著……??這是激發(fā)奮斗的第一個(gè)，進(jìn)步機(jī)制。如果沒(méi)有進(jìn)步機(jī)制，??所有人都在奮斗，結(jié)果利潤(rùn)在下滑，競(jìng)爭(zhēng)地位在下降，??市場(chǎng)地位不保，??奮斗沒(méi)有成果，奮斗的意義何在？??    

3.還有一個(gè)是公平機(jī)制。

一個(gè)企業(yè)??對(duì)標(biāo)市場(chǎng)薪酬定薪級(jí)表，做崗位評(píng)價(jià)、職位評(píng)價(jià)的時(shí)候，在不同階段的業(yè)務(wù)或者市場(chǎng)、??不同性質(zhì)的績(jī)效、不同類(lèi)型的部門(mén)之間，容易產(chǎn)生不公平的問(wèn)題。比如，一個(gè)新業(yè)務(wù)一般會(huì)把精兵強(qiáng)將調(diào)過(guò)去，因?yàn)椴贿@樣新業(yè)務(wù)很容易流產(chǎn)。在這種情況下，如果薪酬按照收入/利潤(rùn)來(lái)支付，顯然，精兵強(qiáng)將就不愿意迎接這種挑戰(zhàn)。??他本來(lái)在一個(gè)成熟的市場(chǎng)里面有穩(wěn)定且不菲的收入，換了一個(gè)新業(yè)務(wù)，不但要攻堅(jiān)克難，還要冒收入降低的風(fēng)險(xiǎn)，他會(huì)心甘情愿嗎？所以，得??給他原來(lái)做成熟市場(chǎng)時(shí)一樣的薪酬。尤其當(dāng)??新業(yè)務(wù)尚未開(kāi)始，我們按照原來(lái)的機(jī)制發(fā)工資，他可能會(huì)失去收入。這種情況下，再優(yōu)秀的人才都會(huì)失去動(dòng)力，甚至出現(xiàn)不接受調(diào)動(dòng)的情況。但假如我們能夠保證他原來(lái)的收入水平，不與??新業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)掛鉤呢？人的積極性就被調(diào)動(dòng)起來(lái)了。

這些都是由人性決定的，在這一點(diǎn)上要學(xué)習(xí)華為，“讓奮斗者得到合理回報(bào)”。新業(yè)務(wù)在市場(chǎng)孵化期，不設(shè)定量化指標(biāo)。我們完全可以設(shè)置一個(gè)保護(hù)期，比如給這批一直在奮斗的人兩年時(shí)間，按照過(guò)去的水平發(fā)工資，??不讓他們吃虧。兩年之后，如果還沒(méi)有做出成績(jī)，可以認(rèn)為在這一領(lǐng)域，他的能力還不夠，這時(shí)我們可以換人。

在新業(yè)務(wù)的孵化期，如果按照收入定獎(jiǎng)金，把干部或者將軍人才放在一邊，下面的研發(fā)人員、營(yíng)銷(xiāo)的一般員工要不要發(fā)？??怎么發(fā)？??要按照項(xiàng)目的進(jìn)展發(fā)獎(jiǎng)金。這里，??要回歸基本的人性常識(shí)，因?yàn)樵谶@種情況下不發(fā)獎(jiǎng)金，或者只發(fā)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中同等職位、薪酬、獎(jiǎng)金水平的一半，優(yōu)秀的人才一定跳槽。??除非我們有其他措施，比如股權(quán)鎖定等。不論何種形式，總之要讓人??得到回報(bào)，而不是靠許愿，打“白條”。新業(yè)務(wù)要選擇有前途、有未來(lái)收益的項(xiàng)目，從投資的角度，這個(gè)錢(qián)必須要出，??一定要對(duì)標(biāo)市場(chǎng)同等績(jī)效來(lái)發(fā)獎(jiǎng)金。    

當(dāng)然，這類(lèi)績(jī)效與市場(chǎng)相比，發(fā)多少合適？就要看公司的策略了。??假如我的策略保證在市場(chǎng)的75分位以上，那么薪酬就要領(lǐng)先。比如，爭(zhēng)做市場(chǎng)第一還是第二，一定是由策略決定的。

4.股權(quán)激勵(lì)的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

有的同學(xué)提出，在激勵(lì)當(dāng)中，如何做好期權(quán)和??股權(quán)激勵(lì)。我認(rèn)為，股權(quán)激勵(lì)并不復(fù)雜，只是??有幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

首先是??業(yè)績(jī)條件。假設(shè)現(xiàn)在的營(yíng)收是10個(gè)億，未來(lái)增長(zhǎng)了50億，企業(yè)愿意拿出多少用來(lái)分配？這就是簡(jiǎn)單的分蛋糕的問(wèn)題。??比??如??我們?nèi)ツ甑臓I(yíng)收是10億，今年增長(zhǎng)了15億，我們可不可以拿出30%出來(lái)做股權(quán)激勵(lì)？如果這樣做，這個(gè)企業(yè)的空間就會(huì)坍塌。我們最多拿出10%用來(lái)激勵(lì)，不論是從10億增長(zhǎng)到20億，還是從20億增長(zhǎng)到100億……??

激勵(lì)的量和業(yè)績(jī)條件非常??非常重要，一定要確保??服務(wù)增長(zhǎng)并達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。同時(shí)，這一條件又?與我們對(duì)行業(yè)的認(rèn)知有關(guān)。??比如，剛開(kāi)始，我認(rèn)為只要突破到20個(gè)億，100億就基本勝券在握了。??那么，20個(gè)億的指標(biāo)不僅是量的問(wèn)題，更是我們對(duì)行業(yè)的認(rèn)知。假設(shè)我們能突破20億，100億也就差不多唾手可得了。這時(shí)，??20億就成了重要的里程碑。

????第二個(gè)關(guān)鍵是分配。分配一般要以職級(jí)、年限以及貢獻(xiàn)為住所。這就又回到了評(píng)估的話(huà)題——述職之后，公司要對(duì)所有管理者和骨干人才進(jìn)行評(píng)估。這個(gè)過(guò)程往往會(huì)出現(xiàn)一些異常情況，但????年度報(bào)告已經(jīng)提交，無(wú)法更改，怎么辦？我們?cè)谠u(píng)價(jià)的機(jī)理一節(jié)中，強(qiáng)調(diào)過(guò)??事前約定、動(dòng)態(tài)調(diào)整和“秋后算賬”相結(jié)合的原則，也提出了由外部定義成果和對(duì)標(biāo)改進(jìn)的案例。為什么華為在非洲某市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了大幅度的增長(zhǎng)，績(jī)效評(píng)價(jià)仍然為C呢？就是因?yàn)閷?duì)標(biāo)市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)??愛(ài)立信等企業(yè)的增長(zhǎng)更加迅猛。所以，華為在這個(gè)市場(chǎng)盡管也有增長(zhǎng)，但是辦事處對(duì)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)出了問(wèn)題。他們??沒(méi)能打入客戶(hù)內(nèi)部，沒(méi)能把關(guān)系做得很扎實(shí)，??所以評(píng)價(jià)只能是C。這里強(qiáng)調(diào)的是，目標(biāo)的完成一定是??確保打了真正的勝仗。當(dāng)然，??這也是一個(gè)文化管理的問(wèn)題。    

??分配機(jī)制之下，還有一個(gè)多元機(jī)制，主要是指文化導(dǎo)向。在文化領(lǐng)域，企業(yè)要有多元化的激勵(lì)，比如設(shè)立一些戰(zhàn)略突破獎(jiǎng)、??新客戶(hù)開(kāi)拓獎(jiǎng)、奮斗獎(jiǎng)，等等??。??為什么要做多元化激勵(lì)？因?yàn)榭?jī)效評(píng)價(jià)不能確保絕對(duì)公平，因此，首先要??從不同的維度確保不會(huì)漏掉一個(gè)我們想要激勵(lì)的對(duì)象。??第二??，激勵(lì)本身就應(yīng)該向這些人傾斜。這樣的導(dǎo)向??清楚了，就不會(huì)出現(xiàn)槍打出頭鳥(niǎo)的情況。

??最后一個(gè)是擠壓機(jī)制，即在??內(nèi)部排序，強(qiáng)制分布。

有的同學(xué)提出，強(qiáng)制排序即賽馬機(jī)制，在企業(yè)的實(shí)際應(yīng)用中，從??整體上使員工之間的差距被暴露出來(lái)，也基本能實(shí)現(xiàn)讓每個(gè)人能夠??為“上臺(tái)階”而奮斗的目標(biāo)。但他們通過(guò)年終調(diào)研發(fā)現(xiàn)，強(qiáng)制排序篩選出來(lái)的高績(jī)效人群，與他們心中設(shè)定的人選完全不一樣。在這種情況下，一些HR希望在分層分類(lèi)的時(shí)候，加大每一個(gè)檔次的帶寬，使每?jī)蓹n之間存在一些重疊，比如，第一名可以是20%~40%，第二名可以是15%~30%，從而實(shí)現(xiàn)??干部對(duì)員工績(jī)效評(píng)價(jià)的平衡。    

另一些同學(xué)提出，??強(qiáng)制分布最大的難點(diǎn)在于不同組織之間的水平參差不齊，因?yàn)樗旧鲜且圆块T(mén)為群組，所以?xún)?yōu)秀部門(mén)??評(píng)出來(lái)的最低的20%，可能會(huì)比其他部門(mén)??中間那部分更好。面對(duì)這種情況，淘汰談何容易？??所以有人認(rèn)為，強(qiáng)制分布出來(lái)的數(shù)據(jù)應(yīng)該作為一種度量因素而不應(yīng)該作為考核因素和絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，要盡量避免一刀切式的淘汰，應(yīng)該??拉通整個(gè)公司，從整體上篩出20%績(jī)效末位再行淘汰，這樣才能實(shí)現(xiàn)某種平衡。

我認(rèn)為，??每個(gè)體系、每個(gè)部門(mén)的數(shù)據(jù)一定要提交上來(lái)，把績(jī)效??最好的和最差的做一個(gè)排序。當(dāng)樣本量較少時(shí)，不同的部門(mén)會(huì)湊在一起，要把那些績(jī)效最差的放??在一起比較。當(dāng)然，也要允許各人給出理由。你要上升一級(jí)，角色變了，就要陳述理由。因?yàn)槿艘坏┥仙患?jí)，決策權(quán)就在副總裁那里了。??

總之，強(qiáng)制分布是必要的，??但不能一刀切。一般來(lái)講，強(qiáng)制排序的過(guò)程未必全員參與，重點(diǎn)要放在干部隊(duì)伍、專(zhuān)業(yè)隊(duì)伍和業(yè)務(wù)人才。需要注意的是，首先，績(jī)效??不可能是完美的；第二，它是集體評(píng)議的形式；??第三，在最后的評(píng)議階段，要有各自的陳述空間，現(xiàn)實(shí)中也確實(shí)存在一個(gè)相互爭(zhēng)論的過(guò)程，但最終會(huì)有一個(gè)權(quán)威一錘定音，這樣就會(huì)避免爭(zhēng)議。當(dāng)然，這個(gè)過(guò)程其實(shí)是反人性、逆人性的，所以需要通過(guò)文化不斷地宣貫。

??對(duì)于操作工人這一層級(jí)，則無(wú)需采用上述方法，每年強(qiáng)制淘汰，只要用相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度來(lái)規(guī)范即可。這是為什么呢？因?yàn)閺?qiáng)制分布的目的是激發(fā)組織活力，使人才隊(duì)伍不至于躺平，不甘于人后的一個(gè)擠壓機(jī)制。就像非洲草原上如果沒(méi)有獅子，斑馬就不會(huì)有如此強(qiáng)健的體魄。因?yàn)橛辛霜{子的追捕，斑馬一出生就得學(xué)會(huì)奔跑，每一個(gè)個(gè)體都要爭(zhēng)取自己不落在最后。擠壓機(jī)制的機(jī)理就是這樣，所以它的適用范圍是專(zhuān)業(yè)隊(duì)伍、干部隊(duì)伍、業(yè)務(wù)人才，是對(duì)人才的激勵(lì)。

部分資料來(lái)源：華夏基石管理評(píng)論