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組織建設(shè)不只是為了完成戰(zhàn)略目標(biāo)，更重要的是提高組織效率，構(gòu)建更高效的組織能力。組織建設(shè)就像是修建一條高速公路，目的是提升整條高速路上的車的行駛效率，戰(zhàn)略是在這條高速公路上行駛的車輛，只要組織能力這條高速公路修得扎實(shí)，戰(zhàn)略運(yùn)行的速度和效能就能達(dá)到最高。

組織能力，是指開展組織工作的能力，是指以更高的生產(chǎn)效率或更高質(zhì)量，投入各種要素，將其轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)的能力。如果把組織看作生產(chǎn)設(shè)備，組織能力就是設(shè)備的產(chǎn)能，投入的資源質(zhì)量越好、成本越低、效率越高，生產(chǎn)的交付物價(jià)值就越大，生產(chǎn)設(shè)備的價(jià)值就越高。

“組織能力”這一概念最早來源于1972年克里斯·理查森（Chris Richardson）提出的“企業(yè)能力”，由此開辟了從能力角度研究企業(yè)組織的先河。

01 核心競爭力的5個(gè)特點(diǎn)

1990年，普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默爾（Hamel）提出核心競爭力理論，正式開啟組織能力的研究。他們提出，核心競爭力必須符合5個(gè)特點(diǎn)。

一是伴隨以往核心產(chǎn)品的成功而形成；二是能夠?yàn)槲磥懋a(chǎn)品和業(yè)務(wù)的延伸提供潛能，這個(gè)能力可以復(fù)用在另外新的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)上；三是對客戶重視的價(jià)值有關(guān)鍵作用，這個(gè)能力能夠持續(xù)為客戶創(chuàng)造價(jià)值；四是對產(chǎn)品與業(yè)務(wù)構(gòu)建競爭優(yōu)勢（低成本、差異化）具有關(guān)鍵作用，這是大家普遍關(guān)注的，即核心競爭力可以形成競爭優(yōu)勢；五是難以被競爭對手模仿和復(fù)制。

普拉哈拉德和哈默爾曾通過一個(gè)比喻來解釋核心競爭力：如果將組織比作一棵樹，樹根就是核心競爭力，樹干及主枝就是核心產(chǎn)品，樹葉、花、果實(shí)就是最終產(chǎn)品，枝干越是堅(jiān)固和粗壯，開出來的花、結(jié)出來的果、散出來的葉就會(huì)越豐富。如果只是投資于某個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，更多追求的是短期效率；如果投資于核心競爭力的打造，就可以延伸出很多業(yè)務(wù)和產(chǎn)品（見圖3）。

產(chǎn)品/業(yè)務(wù)和核心競爭力是相輔相成關(guān)系，核心競爭力在產(chǎn)品/業(yè)務(wù)發(fā)展中逐漸形成，產(chǎn)品/業(yè)務(wù)在核心競爭力的支持下不斷發(fā)展壯大。仍以“大樹”來比喻，企業(yè)產(chǎn)品/業(yè)務(wù)和核心競爭力的發(fā)展，往往經(jīng)過以下4個(gè)階段（見圖4）。

第一階段，初創(chuàng)期。初創(chuàng)公司開展業(yè)務(wù)，都是先做一個(gè)單一的產(chǎn)品，當(dāng)單一產(chǎn)品越做越強(qiáng)時(shí)，在相應(yīng)領(lǐng)域就形成了較為成熟的單一能力。企業(yè)依靠單一產(chǎn)品、單一能力獲得成功。

第二階段，發(fā)展期。這個(gè)階段企業(yè)將形成的單一能力進(jìn)行復(fù)用，在單一能力、單一業(yè)務(wù)下不斷延伸，生產(chǎn)滿足客戶需求的多項(xiàng)產(chǎn)品。

第三階段，拓展期。這個(gè)階段，在單一能力下，企業(yè)的產(chǎn)品不斷豐富，逐步帶來技術(shù)延伸，從而形成多項(xiàng)業(yè)務(wù)的拓展。比如一些電器公司，冰箱做得很成功，基于單一能力的復(fù)用，逐步拓展到做彩電、洗衣機(jī)。

第四階段，多元期。這個(gè)階段，企業(yè)的產(chǎn)品不斷豐富、技術(shù)不斷延伸，最終形成客戶需求的延伸，構(gòu)建起第二乃至多項(xiàng)能力。比如電器公司的業(yè)務(wù)，從冰箱、洗衣機(jī)延伸到了空調(diào)的時(shí)候，就要考慮能耗和能源轉(zhuǎn)換的問題，這時(shí)就需要開拓新的能力。所以業(yè)務(wù)的延伸可以反過來促進(jìn)公司多項(xiàng)能力的形成，業(yè)務(wù)的拓展可以反哺能力的拓展。多項(xiàng)業(yè)務(wù)和多項(xiàng)能力之間又會(huì)形成互動(dòng)以及相互支持和反應(yīng)。

因此，產(chǎn)品/業(yè)務(wù)和核心競爭力是相互促進(jìn)、相輔相成的，核心競爭力是在產(chǎn)品/業(yè)務(wù)發(fā)展過程當(dāng)中逐步形成的，而產(chǎn)品/業(yè)務(wù)在核心競爭力的支持之下不斷壯大、完善。

歸納一下，推動(dòng)多元化企業(yè)形成并發(fā)展的底層邏輯有三個(gè)方面：一是產(chǎn)品的延伸，產(chǎn)品做得越豐富，企業(yè)能力就會(huì)越豐富，滿足客戶需求的能力也會(huì)越強(qiáng)。二是技術(shù)的延伸，在技術(shù)的手段和方法的應(yīng)用上不斷創(chuàng)新。三是客戶需求的延伸，客戶需求催生新的產(chǎn)品，促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展，與核心競爭力的發(fā)展相輔相成。當(dāng)然核心競爭力是有限的，一般企業(yè)的核心競爭力不超過6項(xiàng)。

02 業(yè)務(wù)布局的邏輯——找準(zhǔn)兩種業(yè)務(wù)布局方式的交叉點(diǎn)

理解了核心競爭力的邏輯之后，再來思考公司戰(zhàn)略問題，就會(huì)發(fā)現(xiàn)以往的思考邏輯陷入了困局。一個(gè)公司的業(yè)務(wù)布局，更多的時(shí)候大家都在討論第一增長曲線、第二增長曲線等，遵循的是業(yè)務(wù)本身的邏輯。但是從純業(yè)務(wù)邏輯出發(fā)，很多我們認(rèn)為應(yīng)該做的事情，實(shí)際失敗率非常高。我們的一家客戶是國內(nèi)排行Top5的車企，想要進(jìn)入汽車后市場，但汽車后市場是個(gè)完全競爭的市場，而這家車企之前定位在主機(jī)廠領(lǐng)域，具有一定寡頭壟斷性，這種寡頭壟斷定位上形成的團(tuán)隊(duì)和組織的能力，到汽車后市場這種完全競爭市場上去拼殺，其組織能力無法得到復(fù)用，反而會(huì)造成反向的效果。最終這家公司投入的幾百億元最后打了水漂。問題就出在其不具備相應(yīng)的組織能力。

方法一：依據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈與業(yè)務(wù)生命周期布局（見圖5）。

方法二：如前所述，依據(jù)組織能力復(fù)用布局。

兩種常見的業(yè)務(wù)布局方法中，除了依據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈與業(yè)務(wù)生命周期的業(yè)務(wù)布局邏輯，還有依據(jù)組織能力復(fù)用的業(yè)務(wù)布局邏輯?？紤]戰(zhàn)略問題時(shí)，應(yīng)該將業(yè)務(wù)的邏輯和能力的邏輯相結(jié)合，兩個(gè)邏輯的交叉點(diǎn)就是應(yīng)該要做的事。普拉哈拉德和哈默爾提出核心競爭力的偉大之處，就在于其影響了企業(yè)的戰(zhàn)略思考和組織建設(shè)。

03 組織能力的14項(xiàng)指標(biāo)

再回到組織能力的理論脈絡(luò)。在普拉哈拉德和哈默爾提出核心競爭力之后，1994年，戴維·尤里奇（David Ulrich）提出了組織能力的14項(xiàng)指標(biāo)，包括人才、速度、共同思維模式、問責(zé)制、協(xié)同、學(xué)習(xí)、領(lǐng)導(dǎo)力、客戶連接、創(chuàng)新、戰(zhàn)略一致性、精簡化、社會(huì)責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)、效率（見圖6）。這14項(xiàng)中，一個(gè)企業(yè)如果有1~2項(xiàng)在行業(yè)中做到非常突出，就已經(jīng)在很大程度上超過了競爭對手。 

戴維·尤里奇提出的14項(xiàng)指標(biāo)是組織的外在表現(xiàn)形式。而什么樣的組織具備這樣的能力，這些能力是由內(nèi)在的哪些要素構(gòu)建形成的，尚未明晰，組織能力的“黑盒”“灰箱”還沒有被開啟。在尤里奇提出組織能力的14項(xiàng)指標(biāo)的基礎(chǔ)之上，組織能力的研究還在繼續(xù)。

04 組織能力的進(jìn)一步分類：“四階能力”

1994年，科利斯（Collis）將組織能力分為三類：第一類，企業(yè)開展基本業(yè)務(wù)活動(dòng)的能力；第二類，企業(yè)動(dòng)態(tài)提升各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的能力；第三類，企業(yè)認(rèn)知和開發(fā)自己潛能，早于競爭對手制定開發(fā)策略并能更好地加以執(zhí)行的能力。

2007年，王（Wang）和艾哈邁德（Ahmed）進(jìn)一步細(xì)化，把企業(yè)的組織能力分為四類。

零階能力：企業(yè)所擁有的資源基礎(chǔ)。

一階能力：作為企業(yè)生存技能的狹義“能力”，生存的能力，即科利斯講的第一類能力，企業(yè)能夠開展基本的業(yè)務(wù)活動(dòng)，以滿足客戶需求為前提，獲得合理的回報(bào)，得以持續(xù)生存。

二階能力：與競爭優(yōu)勢直接相關(guān)的“核心能力”，也就是剛才談到的核心競爭力，企業(yè)不僅可以生存下去，還可以在與競爭對手PK的過程中贏得勝利。

三階能力：組織更新能力、重構(gòu)能力、再造能力、環(huán)境適應(yīng)能力等。三階能力被看作企業(yè)的動(dòng)態(tài)能力，具體又包括適應(yīng)能力、吸收能力和創(chuàng)新能力，這些能力是真正創(chuàng)造客戶價(jià)值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，而且是其他競爭對手不可模仿或者不易模仿的。

現(xiàn)在很多企業(yè)的資源基本上不是大問題，大部分企業(yè)也已經(jīng)度過了生存階段，在前期競爭階段的時(shí)候，很多企業(yè)都做得不錯(cuò)，從十億級到幾十億、百億級，甚至千億級，企業(yè)迅速成長了起來。之前大環(huán)境比較寬松、整體經(jīng)濟(jì)發(fā)展在軌道上的時(shí)候，企業(yè)的增長邏輯是跑馬圈地，占有空白的市場，還沒有真正達(dá)到你死我活、從別人嘴里搶飯吃的階段。而現(xiàn)階段尤其是2020年之后，伴隨全球經(jīng)濟(jì)衰退，全球市場從增量市場逐步轉(zhuǎn)向存量競爭市場，如何構(gòu)建自己的競爭優(yōu)勢，如何打造比競爭對手強(qiáng)悍的核心能力，是很多企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。以前預(yù)算做得粗一點(diǎn)，資源配置粗放一些都沒關(guān)系，本來300萬元能辦成的事，用500萬元、800萬元辦成也可以，但是未來在競爭加劇的情形之下，如果別人300萬元能辦成，而你需要500萬元、800萬元，就會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)被別人甩開，在競爭過程中就會(huì)被淘汰出局。

現(xiàn)在大部分企業(yè)需要解決的是二階能力的提升，還有一些企業(yè)面臨的是三階能力的提升，即企業(yè)的更新能力、再造能力等。有很多企業(yè)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)發(fā)生了變化，而組織能不能重構(gòu)、能不能更新、能不能適應(yīng)環(huán)境、能不能再造輝煌，還需要打個(gè)問號。這也是最后一個(gè)階段我們要討論的“組織的第二生命”話題。

05 組織能力的兩層核心含義：能贏與持續(xù)能贏

梳理了組織能力的相關(guān)研究之后，總結(jié)下來組織能力有兩層含義。

第一層含義：要能贏，能充分利用各種資源，提供特定產(chǎn)品與服務(wù)，滿足客戶需求。

第二層含義：要持續(xù)能贏，這就是華夏基石一直倡導(dǎo)的“把能力建立在組織上”，不依賴于某個(gè)個(gè)體或團(tuán)隊(duì)的能力，而使企業(yè)能夠持續(xù)生存。

對應(yīng)王和艾哈邁德講的四階組織能力的概念，企業(yè)需要思考自身現(xiàn)在處于哪個(gè)階段，以及下一個(gè)階段需要打造什么樣的內(nèi)容。

部分資料來源：華夏基石管理評論