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企業(yè)從戰(zhàn)略到執(zhí)行落地過(guò)程中，面臨最大的挑戰(zhàn)和壓力是什么？這要從管理者和專業(yè)人才兩個(gè)維度去思考。

人才發(fā)展過(guò)程中，有一部分人走專家路線，有研發(fā)專家、銷售專家、運(yùn)營(yíng)專家、人力資源專家、財(cái)經(jīng)專家，沒(méi)專家事情做不成，但是只有專家也不行，只有專家思維往往會(huì)有局限性。所以，一定會(huì)有一部分人來(lái)做管理者，走管理這條線。這兩條線都得有。

很多企業(yè)里好像只有升官這條線，沒(méi)有專業(yè)人才的路線，實(shí)際上是致命的，這樣會(huì)導(dǎo)致專業(yè)人才留不下來(lái)。沒(méi)有沉淀，持續(xù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)欠缺。

小企業(yè)不用像華為做一個(gè)任職資格體系，找個(gè)任職的體系，自己編一編，一級(jí)二級(jí)三級(jí)四級(jí)，先去干就行了。任總（任正非）說(shuō)人才的最高境界是領(lǐng)袖——思想領(lǐng)袖和戰(zhàn)略領(lǐng)袖，現(xiàn)在引領(lǐng)未來(lái)的時(shí)代已經(jīng)落到了華為的身上，所以必須要有一批領(lǐng)袖型的人才涌現(xiàn)出來(lái)，包括專家和管理干部。

在高速奔跑的過(guò)程中，火車高鐵動(dòng)車是不能停下來(lái)的，如何給火車把輪子換上去，讓他們不停下來(lái)，還跑得更快，跑得更遠(yuǎn)，跑得更久？在面臨危機(jī)的時(shí)候，是被動(dòng)地被別人吃掉，還是主動(dòng)去求變，提前做好彎道超車的準(zhǔn)備？因此，建立起雙金字塔人才發(fā)展通道是必然道路。

基于華為的人才戰(zhàn)略，今天我們講講華為的干部梯隊(duì)是如何打造的，干部選拔的標(biāo)準(zhǔn)和導(dǎo)向是什么。

01

經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向，考核有收入的合同

華為的目標(biāo)是創(chuàng)造客戶價(jià)值，實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功?？陀^上圍繞客戶，主觀上為了自己。干部擔(dān)負(fù)著公司的管理責(zé)任，通過(guò)管理，面向市場(chǎng)做要素整合，支撐公司商業(yè)成功和長(zhǎng)期生存。所以，一定要有現(xiàn)金流，要有利潤(rùn)。

華為公司有三句關(guān)于經(jīng)營(yíng)本質(zhì)的話：

第一，經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)就是有收入的合同，如果簽了一個(gè)很大的合同，一年兩年三年都不去推動(dòng)實(shí)施，那么簽的合同都是假的。簽了一個(gè)非常高大上的協(xié)議，最后落地沒(méi)有一兩成，那都是假的。所以，合同一定要有收入，才算啟動(dòng)，比如貨品，客戶已經(jīng)簽收，就不能耍賴了。

華為當(dāng)初在考核財(cái)務(wù)指標(biāo)的時(shí)候，用合同額考核，結(jié)果每年到第四季度的時(shí)候，合同翻番增長(zhǎng)，但到一季度獎(jiǎng)金發(fā)完了，考評(píng)結(jié)束了，就開始撤合同。因?yàn)檫@些合同是銷售主管們讓客戶簽的虛假合同，用來(lái)騙考評(píng)、騙獎(jiǎng)金。所以一定要考核有銷售收入的合同。銷售收入就是把貨已經(jīng)發(fā)了，變成事實(shí)，不能再賴賬了，合同是真實(shí)的。

第二，經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)叫有利潤(rùn)的銷售收入。有利潤(rùn)的收入，就是合同要有利潤(rùn)。

第三，經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)叫有現(xiàn)金流的利潤(rùn)。做銷售的人一定要關(guān)注回款工作，回款不僅僅是工程交付安裝、服務(wù)人的責(zé)任，公司的干部也要擔(dān)負(fù)這樣的一個(gè)責(zé)任，很多企業(yè)簽完合同后，最后回款的工作放到了服務(wù)的人的身上，這是完全錯(cuò)誤的，服務(wù)的人是回不了款的。最終要有利潤(rùn)，一定要有現(xiàn)金流。

02

重用在一線打過(guò)勝仗的員工

華為干部的管理遵從兩大原則，分別是選拔制和淘汰制，用這兩大原則在成功的實(shí)踐中去選拔。沒(méi)打過(guò)勝仗的人不選拔，在一線打過(guò)勝仗的員工，會(huì)優(yōu)先提拔。同時(shí)實(shí)行分層淘汰制，10%的淘汰——基層淘汰10%，中層淘汰10%，高層不止10%。

當(dāng)主管以后必須要會(huì)說(shuō)，不會(huì)說(shuō)，講不明白，大家就不能領(lǐng)會(huì)你的意見、你的管理理念，目標(biāo)就不能有效地傳遞，不能更好地跟員工能建立連接。但如果干部不能持續(xù)地把他負(fù)責(zé)體系的業(yè)績(jī)做起來(lái)，干部說(shuō)得再好，也不能用。

所以，華為不是用競(jìng)聘制，一定是從實(shí)踐中去選拔。同時(shí)，華為也不實(shí)行培養(yǎng)制。

03

有業(yè)績(jī)的專才，工資要跟上管理層

干部選拔有四大原則：1）核心價(jià)值觀是衡量干部的基礎(chǔ)；2）品德與作風(fēng)是干部的資格底線；3）績(jī)效是干部選拔的必要條件和分水嶺；4）能力與經(jīng)驗(yàn)是干部持續(xù)取得高績(jī)效的關(guān)鍵成功要素。

干部必須在實(shí)踐中選拔，績(jī)效是干部選拔的必要條件和分水嶺，但是不唯才是舉，不是說(shuō)能打勝仗就會(huì)提拔，也不是所有打過(guò)勝仗的人就能當(dāng)干部，干部是有要求的。干部跟專業(yè)路線不一樣，所以，對(duì)于一些不能做干部但能把業(yè)績(jī)做出來(lái)的人，就給他編一個(gè)高級(jí)工程師，讓他有成長(zhǎng)的體制，并且工資要跟管理層對(duì)應(yīng)起來(lái)，這是把人才保留下來(lái)的方法?？?jī)效進(jìn)入前25%的人，會(huì)進(jìn)入后備干部的池子，沒(méi)有績(jī)效肯定不會(huì)進(jìn)來(lái)，這是原則。

但是，不惟才是舉，還有其他三條標(biāo)準(zhǔn)，核心價(jià)值觀是衡量干部的基礎(chǔ)，道德品質(zhì)是干部的資格底線，道德品質(zhì)有問(wèn)題，不選拔，這是原則底線，也叫紅線。能力和經(jīng)驗(yàn)是干部持續(xù)取得高績(jī)效的關(guān)鍵成功要素。能力經(jīng)驗(yàn)會(huì)拆分，具有什么樣的能力，在華為里邊不同層級(jí)的經(jīng)驗(yàn)要求不一樣，高層里一定要跨體系、跨區(qū)域運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)。

04

老板、高管有什么樣的追求

企業(yè)就有什么樣的文化

華為從來(lái)不會(huì)說(shuō)自己是長(zhǎng)期主義，但做的就是長(zhǎng)期主義，這就是華為的企業(yè)核心價(jià)值觀，就是華為文化的靈魂。所以，企業(yè)文化、企業(yè)核心價(jià)值觀不僅僅是掛在墻上喊一喊，一定要內(nèi)化到員工的心靈深處去，外化為員工的集體行為、習(xí)慣和性格，最后固化為規(guī)則、制度和機(jī)制。企業(yè)要讓文化滲透到經(jīng)營(yíng)發(fā)展的全過(guò)程。

實(shí)際上，在華為的文化里邊，新員工要講文化，主管要講文化，高級(jí)主管還要發(fā)酵文化，華為已經(jīng)把文化變成一個(gè)使用的工具了。

一個(gè)企業(yè)、一個(gè)組織由形形色色的人組成，這些人可能是不同膚色，不同國(guó)家，不同宗教信仰的，這些不同的人在一塊，如果按照同一種語(yǔ)言，同一種動(dòng)作完成組織賦予的職責(zé)，這個(gè)組織一定是戰(zhàn)無(wú)不勝的，這就是文化的價(jià)值。

文化也確保大家在遇到矛盾和沖突的時(shí)候，能在同一個(gè)方向上思考問(wèn)題，有利于組織管理矛盾和沖突。如果有人說(shuō)組織里面沒(méi)矛盾和沖突，說(shuō)明這個(gè)組織死水一潭，說(shuō)明組織缺乏活力，這個(gè)組織可能很快就落后了。如果你是一個(gè)高手的話，一定要在組織里邊激化矛盾，但要控制住，不能變成搬弄是非。有矛盾和沖突的時(shí)候，如果大家能在同一個(gè)方向上思考問(wèn)題，組織一定戰(zhàn)無(wú)不勝。所以，文化可以用三個(gè)“同一”表述：同一個(gè)方向、同一種語(yǔ)言、同一種動(dòng)作，實(shí)際上就是齊步走。

為什么華為持續(xù)有效地成長(zhǎng)生存下來(lái)？為什么西方的一些百年老店最后都倒閉了？非常重要的區(qū)別就是文化。那些倒閉的企業(yè)可能把個(gè)人利益、高管的利益、局部人利益放在第一位，忽略了客戶，忽略了創(chuàng)造價(jià)值，所以他們就不能持續(xù)有效地成長(zhǎng)。成長(zhǎng)是一個(gè)組織的精神導(dǎo)向，帶領(lǐng)組織取得偉大勝利后，沉淀下來(lái)，進(jìn)而形成組織的魂。組織就像二戰(zhàn)時(shí)的飛機(jī)一樣，雖然被打得傷痕累累，但是核心競(jìng)爭(zhēng)力還在，不至于做亡國(guó)奴。

華為文化核心價(jià)值觀的形成有一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，不是一蹴而就的。在某種程度上，文化也可以稱為企業(yè)家的情懷、高管的情懷或者高級(jí)別干部的情懷。老板、高級(jí)別干部有什么樣的追求，企業(yè)往往就是這樣的文化。你急功近利，這個(gè)企業(yè)一定是急功近利，你長(zhǎng)期主義者，以客戶為中心，這個(gè)組織一定是戰(zhàn)無(wú)不勝的。

當(dāng)年，華為有四五個(gè)億的銷售收入時(shí)，任總說(shuō)“彭劍鋒教授，你做教授的，你給我統(tǒng)一一下思想”。彭老師在華為待了三年時(shí)間，包括黃衛(wèi)偉、吳春波等幾位老師，最后用三年時(shí)間討論了一版《華為基本法》。任總認(rèn)為過(guò)去的思維都是很發(fā)散的，搞這個(gè)基本法統(tǒng)一了所有人的思想。

到2008年的時(shí)候，華為海外員工已經(jīng)有兩三萬(wàn)了，不同民族、不同信仰的人也加入華為了，而華為在全球化過(guò)程中面臨的最大挑戰(zhàn)，就是文化的統(tǒng)一性。

比如華為給骨干員工配股，給績(jī)效比較好的員工配股，在配股之前必須要簽一個(gè)“奮斗者協(xié)議”，但是那些歐洲、阿拉伯一些國(guó)家的員工不簽，他認(rèn)為奮斗就是加班，他們不懂你的文化是什么東西。所以，華為在2008年的時(shí)候，發(fā)布了新一款的文化，二十四個(gè)字：成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進(jìn)取、至誠(chéng)守信、團(tuán)隊(duì)合作。

華為用了三年時(shí)間告訴大家文化怎么傳遞，不僅干部要去讀，每個(gè)員工、每個(gè)主管都要簽一個(gè)年度的、半年的或者一個(gè)季度的個(gè)人績(jī)效目標(biāo)承諾書。個(gè)人績(jī)效目標(biāo)承諾書就是我承諾我干的不是你叫我干的，是我自己主動(dòng)想干的，因?yàn)槲页兄Z我就為自己去努力。個(gè)人績(jī)效目標(biāo)承諾書，華為簡(jiǎn)稱為PBC，在PBC里一個(gè)主管干部，第一個(gè)維度的目標(biāo)是業(yè)務(wù)目標(biāo)，除業(yè)務(wù)目標(biāo)之外，還要承擔(dān)組織與人員管理目標(biāo)。

05

對(duì)事負(fù)責(zé)，不是對(duì)人負(fù)責(zé)

華為用人標(biāo)準(zhǔn)有四個(gè)維度：

1. “客戶是華為存在的唯一理由”。以客戶為中心，而不是以上級(jí)為中心開展工作，以“為客戶創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值”作為個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)。同時(shí)，任總說(shuō)基層要有饑餓感?；鶎颖仨氁叙囸I感，只要努力，只要能帶團(tuán)隊(duì)打勝仗，一定會(huì)升更大的官，發(fā)更大的財(cái)。每年淘汰10%，淘汰一個(gè)下來(lái)，可以提拔十個(gè)基層主管，淘汰一個(gè)高層主管能提拔一兩百個(gè)基層主管。中層最容易懈怠，所以，中層必須要有危機(jī)感，你不作為，我一定讓你下。高層必須要有使命感，使命感就是給錢干活，“不給錢”也干活。

2. 品德與作風(fēng)是干部的資格底線。在任命干部的時(shí)候，品德與作風(fēng)有問(wèn)題，堅(jiān)決否決掉。品德與作風(fēng)包括無(wú)私艱苦奮斗，有自我批判精神，用人五湖四海，不拉幫結(jié)派，實(shí)事求是，敢說(shuō)真話不捂蓋子，對(duì)事負(fù)責(zé)不是對(duì)人負(fù)責(zé)，耐住寂寞，受得委屈，懂得開放、妥協(xié)與灰度。

3. 績(jī)效是干部選拔的必要條件和分水嶺。必須要有績(jī)效，沒(méi)有績(jī)效，說(shuō)得再好也不選拔。只有那些在實(shí)際工作中取得了突出績(jī)效，且績(jī)效考核橫向排名前25%的員工，才能進(jìn)入后備干部選拔流程。茶壺里的餃子，公司不承認(rèn)，用“創(chuàng)造客戶價(jià)值”這個(gè)清晰統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，牽引績(jī)效改進(jìn)。關(guān)鍵行為的過(guò)程一定要結(jié)果導(dǎo)向，在華為公司的博士碩士本科，有工資差別，但進(jìn)入華為的門檻后，文憑就消失了，只看績(jī)效，看創(chuàng)造了多少崗位價(jià)值以及貢獻(xiàn)。任總特別強(qiáng)調(diào)，員工在華為改變命運(yùn)的方法有兩個(gè)，一個(gè)是奮斗，一個(gè)是提供優(yōu)異的貢獻(xiàn)，一切以成果的形式作為展現(xiàn)。

4. 能力和經(jīng)驗(yàn)是干部持續(xù)取得高績(jī)效的關(guān)鍵成功要素。華為把能力分為“四力”：決斷力、理解力、執(zhí)行力與人際連接力。人際連接能力，包括對(duì)內(nèi)部連接能力和對(duì)外部客戶連接的能力，也包括連接合作方的能力。如果沒(méi)有這樣的能力，就不符合企業(yè)對(duì)管理者的要求。任總特別強(qiáng)調(diào)決斷，在風(fēng)險(xiǎn)可控的情況下敢于決斷，決斷的績(jī)效結(jié)果持續(xù)比較好的干部，讓他做一把手；不敢決斷的人，理解力比較好的人，能把一把手下達(dá)的工作推行下去，可以做副職。華為公司嚴(yán)格控制副職，基層沒(méi)副職，中層副職非常少，高層才會(huì)有一些副職。

總結(jié)一下，在提拔干部的時(shí)候，要選拔品德好，認(rèn)同公司文化與核心價(jià)值觀，績(jī)效比較好的，有領(lǐng)導(dǎo)能力這樣的干部；績(jī)效不好，能力不足的干部要予以淘汰；績(jī)效好但能力不足的干部，要在工作實(shí)踐中提升能力；有能力但績(jī)效不好，不能提拔為干部，避免造成虛假繁榮。

06

關(guān)鍵事件中的表現(xiàn)，更突顯干部的成色

優(yōu)先在成功實(shí)踐和成功團(tuán)隊(duì)中選拔干部，優(yōu)先在主攻戰(zhàn)場(chǎng)一線和艱苦地方選拔干部，優(yōu)先在影響公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵事件中選拔干部，賽馬文化。

員工要主動(dòng)學(xué)習(xí)，不要因?yàn)榻M織的提拔，在更大戰(zhàn)場(chǎng)就打不了勝仗，這樣最后也會(huì)被淘汰，但是導(dǎo)向是一線主攻戰(zhàn)場(chǎng)和艱苦地方。

在影響公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵事件中選拔干部，因?yàn)榈湫偷膱?chǎng)景和事件會(huì)突顯干部的要求和標(biāo)準(zhǔn)方面的符合程度。賽馬文化就是只選拔最前面的人，這樣的話，這個(gè)組織的活力就有了，大家都想做冠軍，這樣就跑得更快了，組織的戰(zhàn)斗力就更強(qiáng)了，績(jī)效結(jié)果也會(huì)更好。

07

干部要“之”字型成長(zhǎng)

華為公司規(guī)定，為了防止煙囪式思維的干部，特別是煙囪式思維的中高層干部，要求中高層關(guān)鍵崗位的干部要“之”字型成長(zhǎng)。

華為有2700個(gè)關(guān)鍵崗位，中高層的關(guān)鍵崗位，一定要“之”字型成長(zhǎng)，跨領(lǐng)域成長(zhǎng)。華為現(xiàn)在研發(fā)的老大就是從意大利代表處回來(lái)的，余承東也是從研發(fā)無(wú)線的總裁回來(lái)做戰(zhàn)略的總裁，還沒(méi)上崗，又去做手機(jī)的總裁，這就是“之”字型成長(zhǎng)。

“之”字型成長(zhǎng)是手段不是目的，是為積累崗位所需要的關(guān)鍵能力和經(jīng)驗(yàn)，彌補(bǔ)現(xiàn)有崗位能力差距的一種手段。但是這個(gè)過(guò)程中其實(shí)也出現(xiàn)了問(wèn)題，人力資源往往會(huì)一刀切，華為人力資源部和干部部是分開的，人力資源部是制定規(guī)則的，干部部就是管人的，包括人怎么選拔，干部怎么選拔，干部怎么去使用，干部怎么激發(fā)，包括賦能體系。有能力有意愿的關(guān)鍵崗位中高層干部可以“之”字型成長(zhǎng)，華為“之”字型5個(gè)體系，現(xiàn)在所有的高管都一定是上過(guò)戰(zhàn)場(chǎng)、殺過(guò)敵、摸過(guò)槍甚至受過(guò)傷的。

08

不僅把業(yè)績(jī)完成，還要激發(fā)組織活力

根據(jù)蓋普勒12個(gè)封閉式問(wèn)題，華為公司對(duì)國(guó)內(nèi)的員工做了三年的組織氛圍調(diào)查，對(duì)海外員工做了兩年的組織氛圍調(diào)查。國(guó)內(nèi)員工和海外員工有一些差別，但主管表現(xiàn)最差的有三個(gè)方面，分別是認(rèn)可表?yè)P(yáng)員工少、在幫助員工進(jìn)步方面做的比較少、談及員工進(jìn)步方面做的比較少。這不是錢的問(wèn)題，這是干部作風(fēng)的問(wèn)題。

華為早期的時(shí)候都是簡(jiǎn)單粗暴，因?yàn)槎际菢I(yè)務(wù)主管上來(lái)的，根本不懂人性，他覺(jué)得自己能干好，你為什么干不好，他就不可理解，所以就比較簡(jiǎn)單粗暴。但實(shí)際上員工的心聲都是說(shuō)我不害怕工作，但不要在害怕中工作，我不怕批評(píng)，就怕不知道為什么被批評(píng)。

所以，在干部在崗的時(shí)候，他的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、愿景、使命、溝通、認(rèn)可、表?yè)P(yáng)、尊重、信任、關(guān)心關(guān)懷，都是干部在崗的時(shí)候需要提升的能力，需要監(jiān)督干部去做，推動(dòng)干部去賦能。

《亮劍》里面李云龍說(shuō)，任何一支部隊(duì)都有自己的氣質(zhì)和性格，這種氣質(zhì)和性格是由軍事長(zhǎng)官的氣質(zhì)和性格決定的，他給這支部隊(duì)注入了靈魂。所以，主管的干部在組織文化建設(shè)中一定要起到核心作用，這不僅能帶來(lái)物質(zhì)激勵(lì)，還有非物質(zhì)激勵(lì)的東西。

所以，在崗的干部不僅要把業(yè)績(jī)完成，還要激發(fā)組織的活力。

09

制定繼任計(jì)劃，提前看到優(yōu)秀的年輕人

華為的繼任計(jì)劃，是在下面進(jìn)行海選，每個(gè)體系里邊確定關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵人員。資源池對(duì)上面是透明的，本人是不知道的，要嚴(yán)格進(jìn)行保密，否則把這個(gè)人選上其他人沒(méi)選上，可能就會(huì)有情緒。

管理學(xué)有一個(gè)理論叫平衡理論，我倆是同學(xué)，他大學(xué)還沒(méi)有我學(xué)習(xí)好，他最后比我多拿了100塊錢的工資，一定會(huì)影響我的情緒。如果我不知道他的工資，老板給我加了1000塊錢，我覺(jué)得老板重視我——實(shí)際上老板給另外一個(gè)人加了2000塊錢。我加油干活，他也加油干活，這樣組織創(chuàng)造的價(jià)值就更多了。

資源池包括Ready now、One job away、Two job away。

Ready now：看這些人是不是馬上就能上，準(zhǔn)備度最高。此類人員越多，組織越有活力、越有戰(zhàn)斗力。

One job away：是差一級(jí)的，1～2年之后繼任，這個(gè)時(shí)候他缺什么要給他補(bǔ)什么東西，缺能力、缺經(jīng)驗(yàn)、缺知識(shí)，就自學(xué)，同時(shí)企業(yè)要給他賦能。這些人一定要識(shí)別出來(lái)，給他實(shí)訓(xùn)的機(jī)會(huì)去鍛煉。

Two job away：是差兩個(gè)級(jí)的，隔2個(gè)崗位之后，4年左右繼任，一些年輕的苗子、潛力特別大的，不能論資排輩，不能一級(jí)一級(jí)給他升，所以這個(gè)時(shí)候要去隔層，甚至要讓他在高層跟前曝光，讓高層提前看到優(yōu)秀的年輕人，將來(lái)有項(xiàng)目的歷練、培訓(xùn)，可以提前給予。

10

走出干部選拔的誤區(qū)

第一，不唯才是舉，要遵循干部選拔四維度。

第二，不虛位以待，先立后跑，小步快跑，避免打仗無(wú)將軍。只要一個(gè)新業(yè)務(wù)出來(lái)，一定要配專門的團(tuán)隊(duì)、專門的人去做，專門的干部帶團(tuán)隊(duì)去做，絕對(duì)不讓做老業(yè)務(wù)的人把新業(yè)務(wù)兼起來(lái)，新業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)、空白業(yè)務(wù)，鹽堿地業(yè)務(wù)要有專門的人來(lái)做，新業(yè)務(wù)不能兼職。

第三，不求全責(zé)備，用人的長(zhǎng)處。華為中基層干部在選拔的時(shí)候，不進(jìn)行360度調(diào)查，360度調(diào)查出來(lái)的干部都是好人，都是干不了活的人。但是，高層還要用360度調(diào)查作為一個(gè)參考。

第四，以全球化視野、全業(yè)務(wù)場(chǎng)景選拔和配備干部，防止出現(xiàn)煙囪期。特別是中高層一定要以全業(yè)務(wù)場(chǎng)景，全球化視野去選拔干部，否則，研發(fā)體系成長(zhǎng)起來(lái)的高層干部覺(jué)得“我的技術(shù)太重要了，客戶聽我的就可以”，這實(shí)際上往往是一種誤區(qū)。

第五，控制兼職和副職數(shù)量。兼職、副職往往變成閑職，特別是兼職了以后，業(yè)務(wù)就不會(huì)做了。

第六，同等條件下，優(yōu)先選拔女干部。

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總結(jié)

干部沒(méi)有“冗余”，冗余是后備；

上過(guò)戰(zhàn)場(chǎng)，開過(guò)槍、殺過(guò)敵甚至受過(guò)傷是干部的必須，堅(jiān)決杜絕“辦公室將軍”，沒(méi)上過(guò)戰(zhàn)場(chǎng)、沒(méi)殺過(guò)敵、沒(méi)受過(guò)傷的都不能提拔；

要想“升官”，價(jià)值觀、品德作風(fēng)、績(jī)效、能力四維度缺一不可；

您在饑餓區(qū)、危機(jī)區(qū)還是使命區(qū)？趁早定位，否則您的未來(lái)就是“黃粱夢(mèng)”。

干部隊(duì)伍的建設(shè)沒(méi)有洪荒之力，一定是一步步走過(guò)來(lái)的。