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對干部的理解有兩種：一種是指所有從事管理活動的人員（manager），另一種是單指管理人的管理者（leader，People manager）。我國改革開放之前將所有工作人員區(qū)分為干部、工人兩類，本質(zhì)上是采用了第一種定義法，但之后演變?yōu)樯矸輩^(qū)別而非崗位區(qū)別；外企一般區(qū)分manager和People manager，沒有干部一說。華夏基石一般認(rèn)為，從人力資源管理角度出發(fā) ，“People manager”與其他工作人群有著極大的不同，也是公司戰(zhàn)略落地最為關(guān)鍵的人群。因此，使用“干部”這一中國特色稱謂時，應(yīng)當(dāng)界定為“People manager”。 

企業(yè)如何界定干部，需要在項目中進一步明確。這里面有兩組概念要區(qū)分： 一是領(lǐng)導(dǎo)干部與管理干部，二是職業(yè)經(jīng)理人與領(lǐng)導(dǎo)干部。領(lǐng)導(dǎo)與管理干部的區(qū)分比較明顯，說白了，管人的干部叫領(lǐng)導(dǎo)干部，只管事不管人的干部，叫管理干部。 

那么，領(lǐng)導(dǎo)干部和職業(yè)經(jīng)理人又有什么區(qū)別呢？提出這個問題的，往往是國企，民企、外企里不存在這個問題。職業(yè)經(jīng)理人是與出資人對應(yīng)的概念。所謂職業(yè)經(jīng)理人，是指在所有權(quán)、法人財產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的企業(yè)中承擔(dān)法人財產(chǎn)的保值增值責(zé)任，由企業(yè)在職業(yè)經(jīng)理人市場中聘任，而其自身以受薪、股票期權(quán)等為獲得報酬主要方式的職業(yè)企業(yè)經(jīng)營管理專家。國企中出資人與管理者本來就相互分離，僅從這點來說，國企領(lǐng)導(dǎo)干部就是職業(yè)經(jīng)理人。但與真正意義上的職業(yè)經(jīng)理人相比，還有以下不同： 

第一，職責(zé)任務(wù)不同，作為黨和國家干部隊伍中的一員，還承擔(dān)著落實黨和國家各項政策的其他各項職責(zé)。第二，產(chǎn)生與退出不同，選拔任用與退出機制還不夠市場化。第三，評價不同，評價機制不夠市場化，還沒有完全形成根據(jù)經(jīng)營業(yè)績和能力進行評價的系統(tǒng)。第四，激勵不同，激勵機制也沒有完全落實與經(jīng)營業(yè)績緊密掛鉤的原則。 

2014年，我們?yōu)橹惺N售集團提供職業(yè)經(jīng)理人管理體系建設(shè)咨詢項目服務(wù)時，就明確提出，計劃經(jīng)濟體制下的職業(yè)經(jīng)理人就是領(lǐng)導(dǎo)干部，市場經(jīng)濟體制下的領(lǐng)導(dǎo)干部就是職業(yè)經(jīng)理人。沒想到引起劇烈爭議?？蛻舴秸J(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)干部與職業(yè)經(jīng)理人是并行的兩類人，管理體系也是并行的兩類體系：市場招聘、市場化管理的干部是職業(yè)經(jīng)理人，受黨和國家體制管理的干部是領(lǐng)導(dǎo)干部。為此我們爭議了近一個月，最終中石化當(dāng)時的最高領(lǐng)導(dǎo)拍板，銷售集團所有領(lǐng)導(dǎo)干部全體起立，重新就坐，全部轉(zhuǎn)為職業(yè)經(jīng)理人，這才解決了爭議。這里我們要說的干部，指的就是領(lǐng)導(dǎo)干部，與職業(yè)經(jīng)理人也是同一意思。

02

如何理解和構(gòu)建干部管理體系

首先，干部管理體系是人力資源管理體系的子系統(tǒng)，是針對領(lǐng)導(dǎo)干部這一特殊群體，實施人力資源管理的系統(tǒng)。2003年，華夏基石率先在國內(nèi)提出六大支持體系下的“基于能力的人力資源管理體系”，出了一套書，在國內(nèi)引起較大反響。從此，人力資源從業(yè)者言必稱六大體系。2014年，我們又提出“基于人才與效能管理的人力資源體系”。

在當(dāng)前以創(chuàng)新為企業(yè)競爭主題的時代，關(guān)鍵人才成為企業(yè)發(fā)展的主要資源，針對關(guān)鍵人才的獲取、激勵、保留，成為人力資源管理的目標(biāo)。因此，從人才定義出發(fā)，包含人才管理基礎(chǔ)、人才規(guī)劃、人才運營、人才保障、效能評價等內(nèi)容的人才管理體系，成為人力資源管理的主線。 

而領(lǐng)導(dǎo)干部管理體系，無非是針對領(lǐng)導(dǎo)干部這一特殊群體，思考如何定義建標(biāo)、如何規(guī)劃、如何評價、如何發(fā)展、如何激勵、如何保留。因此，我們提出包括8個模塊的干部管理體系，以使得干部管理系統(tǒng)化、規(guī)范化。 

從近幾年接觸的企業(yè)來看，干部管理系統(tǒng)往往存在以下幾大問題： 

首先，缺乏干部標(biāo)準(zhǔn)。很多企業(yè)沒有建立起適合本企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營模式的干部標(biāo)準(zhǔn)，使得干部管理依然停留在原始的檔案式評價方式上。沒有統(tǒng)一語言，沒有統(tǒng)一工具，也沒有統(tǒng)一認(rèn)知。在評價、使用和發(fā)展干部時，往往難以達成統(tǒng)一意見。 

其次，干部評價不完善。很多企業(yè)干部評價只有績效評價，把一群業(yè)績好但領(lǐng)導(dǎo)力欠佳的人員提拔為領(lǐng)導(dǎo)干部。結(jié)果，企業(yè)失去了一批優(yōu)秀的專業(yè)人才，而培養(yǎng)出了一群三流的領(lǐng)導(dǎo)干部。 

第三，干部發(fā)展沒有系統(tǒng)性。往往想到什么做什么，既不知道該培養(yǎng)誰，也不知道如何培養(yǎng)?；瞬簧俚腻X針對全體干部組織了不少培訓(xùn)，結(jié)果能力強的干部不認(rèn)同，能力差的干部沒效果。 

第四，干部管理沒有規(guī)劃。由于標(biāo)準(zhǔn)缺乏、評價不全、發(fā)展不成體系，因此干部管理只能是就事論事。遇到出現(xiàn)職位空缺，才會現(xiàn)場決策誰可以接替。人事干部的核心能力是記憶干部檔案，在當(dāng)期為領(lǐng)導(dǎo)用人提供決策支持。 

我們認(rèn)為，基于干部標(biāo)準(zhǔn)，包括規(guī)劃、選拔任用、評價、發(fā)展、激勵等模式在內(nèi)，形成系統(tǒng)化的管理模式，才是干部管理體系化、規(guī)范化的必由之路。

03

如何看待干部標(biāo)準(zhǔn)

這里想談幾個問題。第一個問題，“能—愿—合”三層次干部標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)。華夏基石提出，對一個人作出評價，包括能不能、愿不愿、合不合三個層次。

能不能，即是否具備完成該職位面臨工作的能力，包括知識、技能、行為和歷練。 

（一）知識技能。領(lǐng)導(dǎo)干部不是專業(yè)人才，的確不需要掌握所有工作所需的專業(yè)知識和技能，但不能不了解。所謂“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”，是在特定階段不得已為之的辦法。在懂行的領(lǐng)導(dǎo)管理下，組織業(yè)績肯定會做得更好。 

這是我們?yōu)槟炒笮图瘓F公司開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)干部知識技能庫。當(dāng)企業(yè)建立起結(jié)構(gòu)化的知識庫（大類—子類—項目—知識模塊），細化到每類知識的具體模塊與知識點，并結(jié)合各崗位實際工作需要，確定應(yīng)掌握的程度（精通、掌握、熟悉、了解）時，基于崗位的能力認(rèn)證和課程開發(fā)才有了奠定堅實的基礎(chǔ)，我們對該職位上的領(lǐng)導(dǎo)干部需掌握什么樣的知識技能才會做到心中有數(shù)。 

（二）歷練。以往我們選拔、評價干部往往以經(jīng)驗衡量。要選拔一個化工企業(yè)的總經(jīng)理，先要看看他的行業(yè)經(jīng)驗，有沒有做過化工行業(yè)；再看看企業(yè)經(jīng)驗，有沒有做過年產(chǎn)300萬噸的化工企業(yè)；再看看崗位經(jīng)驗，有沒有做過總經(jīng)理。三看兩看，一個人也不合適，只有我們現(xiàn)有的人是最合適的。所謂歷練，是指完成所在職位工作，所必須經(jīng)歷的關(guān)鍵事件，包括正向事件和負向事件。

（三）行為。我們經(jīng)常說領(lǐng)導(dǎo)要有領(lǐng)導(dǎo)的樣兒，其實說的就是行為。作為工人，可以在背后發(fā)發(fā)牢騷，可以衣冠不整，一旦成為領(lǐng)導(dǎo)干部，就要做榜樣，做表率。

另外，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)干部行為標(biāo)準(zhǔn)要多說幾句。首先，目前很多人以為領(lǐng)導(dǎo)干部行為標(biāo)準(zhǔn)就是領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)，這是不對的。行為標(biāo)準(zhǔn)只是對領(lǐng)導(dǎo)干部行為的要求，要包括知識技能、歷練，再加上工作動力（或者也可稱為“態(tài)度”），以及性格特質(zhì)等；而對領(lǐng)導(dǎo)干部的全面刻畫與描述，才是完整的領(lǐng)導(dǎo)力模型。 

其次，很多人認(rèn)為有一套通用的領(lǐng)導(dǎo)力行為標(biāo)準(zhǔn)。這也是不對的。有人問過，要招聘一個財務(wù)總監(jiān)，如何應(yīng)用針對所有領(lǐng)導(dǎo)干部的通用模型？有的專業(yè)機構(gòu)誤導(dǎo)大家，說職位的知識技能加上通用的行為標(biāo)準(zhǔn)，就可以應(yīng)用到招聘中。我們不贊同這樣的觀點。舉個例子，某家企業(yè)財務(wù)總監(jiān)的首要任務(wù)是維護銀企關(guān)系，做好融資；財務(wù)核算與成本管理則由財務(wù)經(jīng)理負責(zé)。對這兩個職位，行為標(biāo)準(zhǔn)的要求是不一樣的，如何能用通用的一套標(biāo)準(zhǔn)來招聘呢？同一財務(wù)系統(tǒng)的干部行為要求尚且不一致，更不要說不同序列的了。 

因此，我們把領(lǐng)導(dǎo)力行為標(biāo)準(zhǔn)分為三個層次：

1.通用領(lǐng)導(dǎo)行為標(biāo)準(zhǔn)：能夠勝任公司管理工作的干部基本標(biāo)準(zhǔn)。

2.組織領(lǐng)導(dǎo)行為標(biāo)準(zhǔn)：能夠勝任所在組織管理工作的干部標(biāo)準(zhǔn)。

3.崗位領(lǐng)導(dǎo)行為標(biāo)準(zhǔn)：能夠勝任所在崗位管理工作的干部標(biāo)準(zhǔn)。 

這三個標(biāo)準(zhǔn)的使用領(lǐng)域也不盡相同。通用領(lǐng)導(dǎo)行為標(biāo)準(zhǔn)主要起文化和引領(lǐng)作用，倡導(dǎo)干部向此標(biāo)準(zhǔn)看齊。組織領(lǐng)導(dǎo)行為標(biāo)準(zhǔn)則主要用于干部配置。比如，我們做了一家集團公司子公司領(lǐng)導(dǎo)班子的領(lǐng)導(dǎo)力行為標(biāo)準(zhǔn)，然后對標(biāo)測評現(xiàn)有干部，發(fā)現(xiàn)該公司最需要的國際市場開拓這一策略，領(lǐng)導(dǎo)班子中沒有行為與能力對應(yīng)?？梢韵胍?，今后這項工作要想通過決策，得到領(lǐng)導(dǎo)班子的全力支持，是多么不容易。因此，我們建議增設(shè)一個國際業(yè)務(wù)副總職務(wù)，填補這一能力缺失。崗位領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)則是用于選拔的。所有三層次標(biāo)準(zhǔn)都會用于評價，但評價應(yīng)用各不相同。 

態(tài)度和個性特質(zhì)就不多說了。只說一條，個性特質(zhì)是衡量干部是否能夠融入團隊的標(biāo)準(zhǔn)，而不是衡量其能否適應(yīng)該職位要求的標(biāo)準(zhǔn)。

04

如何組織和應(yīng)用干部評價

關(guān)于干部評價談兩點：一是干部評價維度。 

這是現(xiàn)在大家普遍接受的“績效—行為”二維評價模型，也稱九宮格模型。 

我們歷來反對把績效與行為（有的企業(yè)也稱能力）評價加權(quán)相加，得出綜合分的做法。把一重量單位和一長度單位相加，會得出一個什么結(jié)果？我們不知道。另外，我們也反對把各行為指標(biāo)得分相加，得出一個行為總分出來。道理是一樣的，責(zé)任擔(dān)當(dāng)5分，誠信正直4分，加在一起能得出該人管理能力9分嗎？所以，我們建議在領(lǐng)導(dǎo)力評價結(jié)果的呈現(xiàn)形式上，以各行為單獨得分排列為宜。

字母為該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團隊各人員?？梢钥闯?，該團隊中有三名成員各方面表現(xiàn)均不佳，已經(jīng)不適應(yīng)崗位的要求。同時，該管理團隊在隊伍建設(shè)和培養(yǎng)他人方面整體能力欠佳，急需通過人員調(diào)整來補充團隊整體能力。

05

領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展

在此只談領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的兩個問題。一是發(fā)展主體問題。我們認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展主體是干部本人，我們要做的工作是搭建平臺，提供幫助。具體包括：

1.建立政策平臺，建立干部晉升標(biāo)準(zhǔn)、階梯與程序，讓領(lǐng)導(dǎo)干部知曉如何做才能得到提升。

2.建立服務(wù)平臺，通過組織學(xué)習(xí)等，為領(lǐng)導(dǎo)干部成長提供幫助。

3.建立發(fā)展實施平臺，幫助領(lǐng)導(dǎo)干部分析目標(biāo)職務(wù)所需標(biāo)準(zhǔn)，以及自我認(rèn)知，根據(jù)差距制定發(fā)展計劃。 

二是發(fā)展服務(wù)問題。我們有一句話，讓“領(lǐng)導(dǎo)干部發(fā)展的每一關(guān)鍵環(huán)節(jié)都有學(xué)習(xí)相伴”。就是要讓領(lǐng)導(dǎo)干部在面臨能力需要提升的關(guān)鍵時刻，能及時地給予有效的學(xué)習(xí)幫助。有哪些關(guān)鍵時刻？大家都看過拉姆查蘭的書。他把干部成長分為六個階段。

第一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，從管理自我轉(zhuǎn)為管理團隊，需要發(fā)展團隊領(lǐng)導(dǎo)力。以前是自己做計劃自己執(zhí)行，現(xiàn)在要管一個團隊。在自我風(fēng)范、影響式溝通、時間管理、愿景目標(biāo)、計劃任務(wù)、績效評價、知人善任、激勵輔導(dǎo)等方面，都需要新的技能與行為。 

由于是做領(lǐng)導(dǎo)干部的第一階段，我們也把團隊領(lǐng)導(dǎo)力稱為管理基本功，會要求企業(yè)做好領(lǐng)導(dǎo)者首任培訓(xùn)，幫助他們在上崗前學(xué)習(xí)掌握這些技能，幫助他們度過這一關(guān)鍵時刻。當(dāng)然，有些自我管理很好的人在團隊領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)方面無法通過，那就說明他只是個優(yōu)秀的專業(yè)人員，而不適合做領(lǐng)導(dǎo)干部。后面的幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)也大體相同，都會面臨角色轉(zhuǎn)變，所需技能、行為與以往大不相同，就不再一一闡述了。