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01 “新質(zhì)生產(chǎn)力”的提出呼喚組織能力建設(shè)

最近，“新質(zhì)生產(chǎn)力”成為熱詞并被寫入政府工作報告。所謂新質(zhì)生產(chǎn)力，是以科技創(chuàng)新為主的生產(chǎn)力，是擺脫了傳統(tǒng)增長路徑、符合高質(zhì)量發(fā)展要求的生產(chǎn)力，是數(shù)字時代更具融合性、更體現(xiàn)新內(nèi)涵的生產(chǎn)力。

它意味著過去那種主要依靠資源要素投入推動經(jīng)濟增長的方式已經(jīng)行不通，需要進行生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)型升級。而要成功轉(zhuǎn)型升級，對企業(yè)來講，組織能力建設(shè)將是一個不得不面對的課題。因為回望中外企業(yè)發(fā)展史，可以看出，很多企業(yè)并非死于沒有抓住戰(zhàn)略機會，沒有判明科技趨勢，而是組織能力無法支撐組織要求。比如諾基亞、摩托羅拉，這兩個曾經(jīng)非常偉大的企業(yè)之所以隕落，不是因為沒有看到移動互聯(lián)網(wǎng)時代手機的智能化發(fā)展趨勢，不是因為舍不得投入資金做研發(fā)創(chuàng)新；不是因為組織人才不夠優(yōu)秀，而是因為過去的成功帶來了強大的思維定勢和組織慣性。當(dāng)新的技術(shù)和產(chǎn)品潮流來臨，需要它們調(diào)整在功能型手機時代所形成的組織慣性時，它們懶于組織變革，無法調(diào)整組織的航道，無法建設(shè)起與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型相匹配的新組織文化，以及培養(yǎng)起新的組織能力，導(dǎo)致最終走向沒落。

在改革開放前四十年，中國企業(yè)，尤其是民營企業(yè)抓住了中國在 20 世紀 80 年代資源短缺、90 年代步入市場化，進入新世紀后走向全球化的機遇，通過迅速開拓市場，獲取客戶，加上中國廣闊的市場空間，獲得了快速發(fā)展、規(guī)模而野蠻的生長。

業(yè)績遮百丑。這種快速成功讓很多民營企業(yè)忽略了自身組織能力的建設(shè)。因為即使企業(yè)有問題，只要還在高速發(fā)展，這些深層的問題就被掩蓋起來，短期不會從根本上危及企業(yè)的生存和發(fā)展。

但是現(xiàn)在情況發(fā)生了變化。經(jīng)過幾十年的快速發(fā)展之后，幾乎所有的行業(yè)都是一片紅海和惡性內(nèi)卷。錢難賺，企業(yè)日子難熬，難以存活，成為企業(yè)家的普遍共識。想生存得好一點、久一點，不僅要有好的產(chǎn)品、營銷、創(chuàng)新，更需要深厚的企業(yè)內(nèi)功，即企業(yè)的組織能力，或者說企業(yè)的組織能力就是土壤。產(chǎn)品、營銷、創(chuàng)新、供應(yīng)鏈等都是在土壤上開出的花。沒有肥沃的土壤，就沒有絢爛之花。

遺憾的是，很多企業(yè)沒有看到或者沒有充分認識到這一點。不少老板往往會認為企業(yè)發(fā)展得不理想，不是自己能力不行，也不是自己的戰(zhàn)略不好，而是團隊不行，要是試圖從外面引入一位“高人”，一切問題就可以迎刃而解。就像很多餐飲老板會認為，只要從海底撈挖到一名店長，自己的業(yè)務(wù)就會有根本性改變。其實，這種想法并不現(xiàn)實。因為再優(yōu)秀的人也需要合適的工作和成長環(huán)境。如果沒有對店長的授權(quán)和激勵，沒有對員工的深切關(guān)懷，沒有一線員工服務(wù)能力的提升，單靠店長一人的力量無法實現(xiàn)和支撐一家餐飲門店的高翻臺率和高利潤率。

鹽堿地里很難長出甚至長不出好莊稼。社會心理學(xué)家?guī)鞝柼亍だ諟靥岢龅膱稣撜J為：人是一個復(fù)雜的能量系統(tǒng)，他的行為只能在一定的時間和空間中產(chǎn)生，并且受到內(nèi)部動力和外在環(huán)境的影響。其用函數(shù)關(guān)系來表達就是：

B = f (P·E)

其中，B 為個人行為，它直接決定著個人績效的高低；

P為個人的內(nèi)部動力，主要是想做事的意愿和與此相適應(yīng)的素質(zhì)能力等方面的要 素；

E為外部環(huán)境刺激，涉及所處的環(huán)境、關(guān)系、配合、協(xié)同、資源支持等方面的要素；

f則表示一種函數(shù)關(guān)系，即各種力量之間的相互作用。

勒溫的場論可以在很大的程度上解釋為什么很多企業(yè)不惜重金挖來的人才，卻并沒有創(chuàng)造出組織所期待的成果，甚至很難在組織中存活。

1990年，普拉哈拉德和加里·哈默爾在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表《公司的核心競爭力》一文，首先提出“核心競爭力”的概念。他們認為一個組織的核心競爭力實際上是隱含在核心產(chǎn)品中的知識和技能，以及協(xié)調(diào)、整合這些知識和技能的能力，這種能力的一個非常重要的特點就是組織化。所謂組織化就是組織的所有要素、系統(tǒng)相互融合成為一個有機的整體，而不是游離于組織系統(tǒng)之外，它們最終形成聚合力，成為組織的核心能力。比如華為認為：認真負責(zé)和管理有效的員工是華為的最大財富。也就是說，一個員工不管他有著多高的才華，如果他不認真負責(zé)，也不能被組織有效管理，就不是華為的最寶貴財富。

英雄所見略同，人力資源管理領(lǐng)域的大師戴維·尤里奇更是在他的《贏在組織》一書中，提出了企業(yè)成功的公式，他認為企業(yè)成功取決于戰(zhàn)略思維和組織能力兩個要素，用公式表達就是：

企業(yè)成功 = 戰(zhàn)略思維 × 組織能力

戰(zhàn)略思維是組織前進的導(dǎo)航儀，它關(guān)注組織如何在未知和動蕩的世界中找到正確的方向、目標(biāo)和機會。組織能力是人才、文化、制度和流程等要素在有機融合之后形成的力量。兩個要素之間是相乘關(guān)系，也就是任何要素的短板都會在相當(dāng)大的程度上影響企業(yè)的成功。

盡管這個公式?jīng)]有說明哪個要素更為重要，但在戴維·尤里奇看來，在 VUCA（Volatile, uncertain, complex, ambiguous，即易變、不確定、復(fù)雜、模糊性）時代，企業(yè)面對的是日趨復(fù)雜、多變、隨機的經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)的競爭優(yōu)勢更多地來源于組織而非戰(zhàn)略。因為組織的戰(zhàn)略可能需要根據(jù)技術(shù)、外在環(huán)境的不斷變化而動態(tài)調(diào)整，從而很難讓組織獲得持久的競爭力。然而組織能力則是相對穩(wěn)定的，并且可以持續(xù)敏捷進化，以適應(yīng)新的環(huán)境，它需要時間積累才能形成和不斷完善。另外，從兩者的力量來源來說，戰(zhàn)略可以借助外腦，但組織能力卻必須依靠內(nèi)部。

《高效能人士的七個習(xí)慣》的作者史蒂芬·柯維說：任何事物需要經(jīng)過兩次創(chuàng)造才能真正實現(xiàn)，第一次是頭腦中的創(chuàng)造，第二次是現(xiàn)實中的創(chuàng)造。只有經(jīng)過現(xiàn)實的創(chuàng)造，創(chuàng)造才算完成。比如，要建造一座大樓，圖紙設(shè)計是第一次創(chuàng)造，而工人用鋼筋、水泥和沙子真正把它蓋起來，大樓才算真正建造好，這才完成了第二次創(chuàng)造。

我們中國的民營企業(yè)家，似乎從來不缺第一次創(chuàng)業(yè)的能力，但是在第二次創(chuàng)業(yè)方面，卻顯得力不從心。因為第一次創(chuàng)業(yè)可以憑借企業(yè)家的精神與激情，天馬行空，肆意想象，大膽行動。但是第二次創(chuàng)業(yè)卻需要構(gòu)建組織理性，打造團隊與組織能力，需要效能與管理致勝，腳踏實地，著眼細節(jié)，需要日復(fù)一日地打磨，方能“強筋健骨”，它就是企業(yè)組織能力的體現(xiàn)。

回顧中國很多企業(yè)的成敗史，我們會發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)都有過非常宏大的戰(zhàn)略，然后迅速招兵買馬，呼嘯而起。但是再偉大的使命、愿景、目標(biāo)，都需要組織和管理層面的落實，才能從想法變成現(xiàn)實。沒有組織能力的支撐，清代孔尚任在《桃花扇》中所言的“眼看他起朱樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了”的故事就會不斷上演。

《贏在組織》（中國人民大學(xué)出版社出版）系本土著名管理學(xué)者、《華為基本法》起草人之一彭劍鋒教授最新力作。本書回溯中國共產(chǎn)黨百年不衰的基因與智慧，從黨的發(fā)展歷程中學(xué)組織能力建設(shè)，破解中國企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展與數(shù)智化轉(zhuǎn)型升級難題。成就百年基業(yè)，關(guān)鍵在于如何將能力建立在組織上，重構(gòu)組織新能力。（當(dāng)當(dāng)網(wǎng)有售）

02  中國企業(yè)組織能力短缺的10大表現(xiàn)

為什么中國的許多中小企業(yè)做不大，做不強、活不長，有些大企業(yè)也是大而不強？主要原因不是企業(yè)家沒有抓住風(fēng)口和機會。其實中國企業(yè)家抓機會、抓風(fēng)口的能力非常強，只是他們往往只依賴企業(yè)家的個人能力，沒有建立團隊，沒有打造一個有凝聚力和整體作戰(zhàn)力的組織。這就導(dǎo)致做到一定規(guī)模以后，企業(yè)的成長就受制于企業(yè)家的有限的生命時間和有限的精力。企業(yè)家如果不能致力于構(gòu)建一個不依賴于個人的組織，不能帶領(lǐng)企業(yè)完成從機會成長到組織成長、從依靠個人能力到依靠組織能力的轉(zhuǎn)型升級，企業(yè)的成長就會止步不前，進而越做越艱難。

筆者根據(jù)對企業(yè)多年的觀察，發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)組織能力的短缺，主要表現(xiàn)在以下 10 個方面：

1.老板隨意拍腦袋決策，企業(yè)只有個人智慧與能力，沒有群體智慧與團隊領(lǐng)導(dǎo)力

許多企業(yè)老板習(xí)慣于個人隨意拍腦袋決策，聽不進別人正確的意見，盲目決策，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營一地雞毛，老板成為救火隊隊長，天天到處救火，陷入處理日常事務(wù)之中難以自拔。企業(yè)沒有穩(wěn)定的高層領(lǐng)導(dǎo)團隊，只靠老板一個人的能力和智慧，沒有人幫老板動腦筋思考組織的未來，也沒有人幫老板主動承擔(dān)責(zé)任、采取行動，整個組織形成不了群體智慧，更談不上團隊領(lǐng)導(dǎo)力。有的企業(yè)家甚至一天二十四小時電話不敢關(guān)機，出來上兩天課，頻繁出去接打電話處理企業(yè)事務(wù)，企業(yè)的管理和運行主要靠老板的個人的智慧與能力。

2.組織沒有建立理性權(quán)威

企業(yè)不是依靠組織機制與制度去選人、用人，而是靠人治，依賴幾個能人。整個組織因為沒有建立理性權(quán)威，沒有建立組織約束力，所以往往出現(xiàn)能人凌駕于組織之上，除了老板能管以外，整個組織對這些能人沒有任何約束力。企業(yè)發(fā)展到一定程度以后，甚至?xí)霈F(xiàn)能人跟老板叫板，而且能人一走，帶走市場、帶走客戶，企業(yè)就得崩盤。衡量一個企業(yè)好不好，有沒有組織能力，關(guān)鍵看它的人才機制能不能使得優(yōu)秀人才不斷脫穎而出。優(yōu)秀人才層出不窮，同時，組織有組織紀律，有團隊約束力，企業(yè)就不怕能人跟組織叫板，跟老板叫板，任何一個人都不能凌駕于組織之上。

3.知識個人化，知識與經(jīng)驗難以積累與共享，最優(yōu)實踐不能有效復(fù)制

一個企業(yè)的組織能力體現(xiàn)在個人知識的公司化，企業(yè)內(nèi)部的信息知識可以共享，最優(yōu)實踐能夠得到有效的學(xué)習(xí)和復(fù)制。很多企業(yè)是知識經(jīng)驗個人化，人一走就帶走知識，帶走經(jīng)驗，個人知識沒有轉(zhuǎn)化成公司的公共知識；知識與經(jīng)驗難以在組織中積累、復(fù)制、共享；企業(yè)的最優(yōu)實踐不能有效復(fù)制，優(yōu)秀的文化基因很難傳承；個人不能通過組織的共享知識信息平臺，去放大自身的人力資源效能。

科學(xué)管理的核心，是要實現(xiàn)管理的最優(yōu)化、簡單化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化和可復(fù)制化。這既是科學(xué)管理的基礎(chǔ)，也是組織能力建設(shè)的基礎(chǔ)?；谧顑?yōu)實踐的總結(jié)提煉，實現(xiàn)最優(yōu)實踐的簡單化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，然后實現(xiàn)最優(yōu)實踐的可復(fù)制化。一個企業(yè)的組織能力不是憑空造出來的，而是建立在知識、經(jīng)驗以及最優(yōu)實踐不斷累積的基礎(chǔ)之上的。

4.組織內(nèi)部難以合作協(xié)同，山頭林立，諸侯意識與本位主義盛行

組織能力短缺的第四個表現(xiàn)，是企業(yè)的核心人才，尤其是企業(yè)的中高層干部，沒有全局意識，不能基于企業(yè)整體發(fā)展，去實現(xiàn)有效的內(nèi)部協(xié)同，而是各自為政，山頭林立，諸侯意識與本位主義盛行，部門墻、流程桶，導(dǎo)致企業(yè)惡性內(nèi)卷與內(nèi)耗，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部交易成本過高。在這種情況下，一個企業(yè)看上去規(guī)模很大，但很肥胖，不強壯，內(nèi)部更是一盤散沙，各種資源和要素攥不成拳頭。企業(yè)只是一個個體戶的集中營，缺乏組織凝聚力和組織戰(zhàn)斗力。組織能力建設(shè)，能夠把企業(yè)內(nèi)部的各種資源要素、能力要素攥成拳頭，能夠形成合力。

5.總部不能為一線賦能，保駕護航；一線單打獨斗，綜合集成作戰(zhàn)能力弱

企業(yè)組織能力的不足，體現(xiàn)在總部沒有專業(yè)賦能能力，沒有戰(zhàn)略資源集中配置能力，風(fēng)險管控與保駕護航能力。企業(yè)難以發(fā)揮規(guī)模整體優(yōu)勢和戰(zhàn)略協(xié)同價值，同時總部對下是一種強管控，沒有有效授權(quán)與責(zé)任承諾機制，從而約束了經(jīng)營業(yè)務(wù)單元的活力與戰(zhàn)斗力。總部只是為管而控，而不能利用總部的優(yōu)勢去集中配置資源，去提高總部的系統(tǒng)作戰(zhàn)能力。華為為了提高作戰(zhàn)能力，學(xué)習(xí)美軍。學(xué)什么？美軍在 20 世紀八九十年代為適應(yīng)信息戰(zhàn)、立體戰(zhàn)的需要，實現(xiàn)養(yǎng)兵與用兵分離。養(yǎng)兵的核心是要專業(yè)化，是要提高每個士兵打仗的專業(yè)化能力。用兵是要把合適的人放在合適的“鐵三角”中，讓他們?nèi)ゴ騽僬?，去呼喚炮火，集成作?zhàn)能力，從而大大提高一線的綜合作戰(zhàn)能力。華為“鐵三角”的運行，就能夠使一線員工獲得總部和區(qū)域總部的專業(yè)能力支持和資源支持，能實現(xiàn)資源和能力的集成，所以總部的賦能能力和資源配置能力很強，一線的綜合作戰(zhàn)能力也很強。

6.組織出現(xiàn)智障，對外部環(huán)境反應(yīng)遲鈍、懶于自我變革與創(chuàng)新

現(xiàn)在很多企業(yè)未老先衰，組織不學(xué)習(xí)，沒有危機感，出現(xiàn)了組織智障，對外部反應(yīng)遲鈍，不愿走出“舒適區(qū)”，懶于變革，企業(yè)家及高層變革意愿與領(lǐng)導(dǎo)力短缺。企業(yè)的組織能力應(yīng)該體現(xiàn)為組織成員有一個共同的學(xué)習(xí)與成長機制，有強烈的危機意識。企業(yè)家與高層團隊有自我批判精神，主動走出“舒適區(qū)”，勇于變革擔(dān)當(dāng)，快速學(xué)習(xí)，對外部環(huán)境的變化及時作出反應(yīng)，主動變革，破除組織智障。

7.組織僵化、機構(gòu)臃腫、人浮于事、人均效能低下，企業(yè)核心競爭力短缺

很多企業(yè)的組織能力不足體現(xiàn)在組織僵化、關(guān)系板結(jié)，機構(gòu)臃腫，層級過多，活力衰竭，人浮于事，人均效能低下。很多企業(yè)的生存，往往是靠政策紅利或者游走于法律邊緣的紅利，而沒有真正形成獨特的核心專長與技能。這種企業(yè)或許規(guī)模做得很大，但核心技術(shù)與能力缺乏，盈利能力差，核心競爭力短缺。

8.企業(yè)成長隨大流、撞機會，不具備抗風(fēng)險和逆周期生存能力

以組織能力取勝是基于企業(yè)的長期價值主義，自然會培育出具有抗經(jīng)濟波動、逆周期生存的能力，也就是說，遇到大危機、大的經(jīng)濟波動，企業(yè)的免疫力很強，自身所儲備的“脂肪”很多，能夠耗得起。在經(jīng)濟下行期和大危機面前，很多隨大流、撞機會的企業(yè)，沒有免疫力、組織能力差，可能都熬不過去、活不下去。只有組織能力強，具有逆周期增長的能力，企業(yè)才能實現(xiàn)逆勢成長。企業(yè)的組織能力，體現(xiàn)在它的生存發(fā)展不是靠隨大流、撞機會，而是靠系統(tǒng)能力，靠內(nèi)在集聚的能量來度過冬天。

9.組織激情與活力衰竭，員工不愿持續(xù)奮斗，干部惰怠

組織方向迷失，干部缺乏事業(yè)激情，一個沒有事業(yè)激情的組織是難以持續(xù)打勝仗的。同時，企業(yè)內(nèi)部沒有競爭淘汱機制，價值分配沒有充分拉開差距，組織出現(xiàn)熵增，活力與動力不足，外部市場壓力傳遞不到組織內(nèi)部，整個組織沒有緊張感和臨戰(zhàn)感。員工懶于提出挑戰(zhàn)性目標(biāo)，不愿到艱難市場、艱苦地方去工作。許多干部官僚化，不再深入一線，熱衷搞形式主義。組織懶散，不再有奮斗精神，表現(xiàn)為一線戰(zhàn)斗力下降，屢打敗仗。

10.企業(yè)沒有戰(zhàn)略共識，價值觀不統(tǒng)一，基于價值觀的領(lǐng)導(dǎo)力短缺

企業(yè)家對未來發(fā)展沒有系統(tǒng)思考，沒有清晰的愿景與目標(biāo)，高層“同床異夢”，目標(biāo)追求各異，難以引領(lǐng)和凝聚員工朝著共同目標(biāo)努力，組織成員不能力出一孔，利出一孔。

孫子在兩千多年前就曾說：“故善戰(zhàn)者之勝也，無智名，無勇功，故其戰(zhàn)勝不忒。不忒者，其所措必勝，勝已敗者也。故善戰(zhàn)者，立于不敗之地，而不失敵之?dāng)∫?。是故勝兵先勝而后求?zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝。善用兵者，修道而保法，故能為勝敗之政?！币馑际钦嬲朴谟帽娜?，沒有智慧過人的名聲，也沒有勇武蓋世的戰(zhàn)功，他們能打勝仗，只在于善于謀劃、制定出能夠取勝的措施，他所戰(zhàn)勝的是已經(jīng)注定失敗的敵人。所以善于打仗的人，不但使自己始終處于不被戰(zhàn)勝的境地，也決不放過任何可以擊敗敵人的機會。所以，打勝仗的軍隊總是在具備了必勝的條件之后才交戰(zhàn)，而打敗仗的部隊總是先交戰(zhàn)，在戰(zhàn)爭中企圖僥幸取勝。善于用兵的人，潛心研究制勝之道，修明政治，堅持制勝的法制，所以能夠主宰勝敗。

總之，要取勝，基本面要做得足夠扎實，這樣才能在變幻莫測的環(huán)境中取得勝利。商場如戰(zhàn)場，對組織來說，要取得勝利，也需要基本面的夯實，尤其在企業(yè)度過創(chuàng)業(yè)期，到了發(fā)展期階段更是如此。沒有強大的組織能力，就無法支撐組織的快速發(fā)展，企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展與規(guī)模擴張就沒有了根基。企業(yè)的較量最終是組織能力的較量。

03  為什么要向共產(chǎn)黨學(xué)習(xí)組織能力建設(shè)

現(xiàn)在，越來越多的企業(yè)家也已經(jīng)認識到組織能力建設(shè)的重要性。但是如何建設(shè)組織能力？很多企業(yè)家感到很迷茫，感覺對組織能力建設(shè)找不到抓手，似乎組織能力什么都包括了，又什么都不包括。

針對企業(yè)家的迷茫和困惑，筆者總結(jié)了中國共產(chǎn)黨的組織管理智慧與能力建設(shè)實踐經(jīng)驗，希望能為中國企業(yè)的組織能力建設(shè)提供一個重要的標(biāo)桿和榜樣。

為什么要向共產(chǎn)黨學(xué)習(xí)？因為中國共產(chǎn)黨具有獨特的組織能力優(yōu)勢。中國共產(chǎn)黨在成立以來的一百多年里，以全心全意為人民服務(wù)為宗旨，緊緊依靠人民，跨過一道又一道溝坎，已經(jīng)由一個初創(chuàng)時只有 50 多名黨員的小黨成長為擁有9 000多萬名黨員、長期執(zhí)政的世界第一大黨，并引領(lǐng)中國人民從站起來、富起來到強起來，探索出一條具有中國特色的生氣勃勃的民族復(fù)興道路，也因此成為全球最大、最具有生命力和凝聚力的政黨組織。

一百多年來，中國共產(chǎn)黨的組織能力建設(shè)一直是黨的建設(shè)的重要方面，并貫穿于黨的發(fā)展的整個過程。

一百多年來，中國共產(chǎn)黨的組織能力建設(shè)凝結(jié)著幾代中國共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)人管黨治黨的思考和智慧，并形成了具有自身特點的優(yōu)良傳統(tǒng)、寶貴經(jīng)驗和管理智慧。

一百多年來，中國共產(chǎn)黨的組織能力建設(shè)也成為黨的發(fā)展的獨特優(yōu)勢，為黨的持續(xù)發(fā)展和壯大提供了強有力的保障，也是黨能永葆風(fēng)華的關(guān)鍵所在。

我們相信如果企業(yè)能把中國共產(chǎn)黨組織建設(shè)的理念和做法與企業(yè)實踐融會貫通，中國的企業(yè)也會變得更加強大、更加具有競爭力。

本系列文章將從 10 個方面探討中國共產(chǎn)黨的組織能力建設(shè)，以期對企業(yè)家有所啟發(fā)，對企業(yè)的發(fā)展有所裨益。

1.明確而堅定的組織使命與宗旨。

使命讓人方向一致、目標(biāo)明確，力出一孔，利出一孔，讓組織產(chǎn)生巨大的凝聚力和爆發(fā)力；使命驅(qū)動讓人產(chǎn)生激情，自動自發(fā)，激發(fā)人的內(nèi)在無窮潛能和創(chuàng)造力，促使人奮不顧身地去追求和實現(xiàn)心中的夢想和目標(biāo)。中國共產(chǎn)黨是如何打造使命驅(qū)動型組織并持續(xù)打勝仗的？

2.支部建在連上的基層動員力與戰(zhàn)斗力。

將黨支部建在連隊上，是中國共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)軍隊的重要原則和制度。它保證了中國共產(chǎn)黨對軍隊的絕對領(lǐng)導(dǎo)，使黨扎根于群眾的沃土。中國共產(chǎn)黨是如何向上保證中國共產(chǎn)黨的絕對領(lǐng)導(dǎo)，向下扎根于基層沃土，最大限度地激發(fā)基層的動員力和戰(zhàn)斗力？

3.敢打硬仗、能打勝仗的干部隊伍。

在不確定性越來越大的當(dāng)下，企業(yè)要以不變應(yīng)萬變，要以變應(yīng)變，最重要的抓手，就是干部隊伍建設(shè)。中國共產(chǎn)黨如何打造強大的組織骨骼系統(tǒng)，使干部隊伍成為正確路線貫徹落實的決定因素？

4.槍桿子、筆桿子兩手抓、兩手硬。

為什么中國共產(chǎn)黨歷經(jīng)各種危機和磨難，任憑外部敵對勢力怎么內(nèi)外攻擊，始終攻不破、打不爛、拆不散，仍然安如磐石、堅如銅墻鐵壁？我認為，中國共產(chǎn)黨贏在堅持槍桿子、筆桿子兩手抓，兩手都夠硬。中國共產(chǎn)黨如何做到筆桿子、槍桿子兩手硬，雙拳出擊都有力量？

5.鐵的紀律打造組織理性。

中國共產(chǎn)黨為什么能始終有序而高效地運行，做到政令暢通，決策有效執(zhí)行？除了共同的使命和目標(biāo)牽引外，非常重要的一點就是有嚴明的組織紀律。中國共產(chǎn)黨如何打造一支紀律嚴明、所向無敵的鐵軍？

6.堅持民主集中制，讓組織始終充滿智慧。

民主集中制的好處在于可以實現(xiàn)從個人智慧到群體智慧的轉(zhuǎn)變，使得整個組織智慧不是建立在個人的基礎(chǔ)之上。民主集中制得到的不一定是最佳方案，但是避免了最壞的結(jié)果。中國共產(chǎn)黨如何讓組織永遠充滿和集聚智慧，抱團打天下？

7.“團結(jié)、緊張、嚴肅、活潑”激發(fā)組織能量。

中國共產(chǎn)黨為什么整個組織不松懈，緊張而有序，嚴肅而活潑，讓人有精氣神、有斗志，既讓人時刻感受到生存危機，使人時刻處于臨戰(zhàn)前的緊張狀態(tài)，同時又讓人心情愉悅地全心投入工作？就是因為中國共產(chǎn)黨創(chuàng)造了獨特的、良好的工作作風(fēng)、組織氛圍和精神面貌。中國共產(chǎn)黨如何讓組織始終充滿活力和戰(zhàn)斗力？

8.實事求是地走獨立自主之路。

中國共產(chǎn)黨之所以能開創(chuàng)走中國特色的武裝奪取政權(quán)新民主主義革命道路、中國特色社會主義改造和中國特色社會主義建設(shè)道路，之所以打不倒并能夠從敵人的圍追堵截中沖破重圍，我認為有兩點非常重要：一是實事求是，理論聯(lián)系實際，不本本主義；二是始終堅持獨立自主，自力更生，努力實現(xiàn)政治上、軍事上、經(jīng)濟上獨立自主，把命運牢牢掌握在自己手中。中國共產(chǎn)黨如何在開放合作中，始終將命運掌握在自己手上？

9.自我批判、自我革命持續(xù)激活組織。

中國共產(chǎn)黨在長期革命和建設(shè)實踐中，形成了一系列持續(xù)激活組織、增強黨的組織生機與活力的法寶和方法，包括批評與自我批評、黨內(nèi)民主生活會、干部整風(fēng)等。中國共產(chǎn)黨如何保持方向正確，組織始終充滿活力和自我變革力？

10.統(tǒng)一戰(zhàn)線，團結(jié)一切可以團結(jié)的力量。

中國共產(chǎn)黨能夠在不同的時間、為不同的目標(biāo)、針對不同的對象采取不同的策略，最大限度團結(jié)一切可以團結(jié)的力量，化消極因素為積極因素。中國共產(chǎn)黨如何構(gòu)建和諧生態(tài)，團結(jié)一切可以團結(jié)的力量，聚合各種資源與能力？

部分資料來源：華夏基石e洞察