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01 組織能力建設(shè)要素一：打造基于共同價(jià)值觀的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力

企業(yè)家精神與團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力是組織能力的核心，一個(gè)組織的核心力量是企業(yè)家，是高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。企業(yè)要致力于組織能力建設(shè)，打造基于共同價(jià)值觀的團(tuán)隊(duì)需掌握如下幾個(gè)核心要素。

1.要實(shí)現(xiàn)企業(yè)家的自我批判、自我超越。企業(yè)家個(gè)人要進(jìn)行轉(zhuǎn)型，要從“這個(gè)企業(yè)是我的”轉(zhuǎn)向“這個(gè)企業(yè)是我們的”；從這個(gè)企業(yè)“是企業(yè)家一個(gè)人的、一個(gè)人干”，變成“是我們的、我們一起干”，打造具有共享文化價(jià)值觀的團(tuán)隊(duì)。

2.團(tuán)隊(duì)要有共同的學(xué)習(xí)機(jī)制與方法論。打造一個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，大家要有共享的文化價(jià)值觀、共享的目標(biāo)追求。比如，現(xiàn)在我們在很多企業(yè)推進(jìn)的中高層干部的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、行動學(xué)習(xí)，就是要打造基于價(jià)值觀的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力為最重要的抓手。

3.要有穩(wěn)定的治理與團(tuán)隊(duì)的紀(jì)律。一方面要打造基于價(jià)值觀的團(tuán)隊(duì)，另一方面要有穩(wěn)定的致力于團(tuán)隊(duì)的紀(jì)律約束。一個(gè)企業(yè)如果治理結(jié)構(gòu)動亂不定、不停折騰，企業(yè)高層就會經(jīng)常內(nèi)耗，就會“打仗”，形成不了團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力；一個(gè)組織如果沒有紀(jì)律約束，個(gè)人就容易膨脹并凌駕于組織之上，所以，企業(yè)除了要有共享的愿景，共同的學(xué)習(xí)機(jī)制與方法論，還要有穩(wěn)定的公司治理和嚴(yán)格的紀(jì)律約束。

4.打造團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力，核心是要抓干部隊(duì)伍建設(shè)，要抓干部的使命、責(zé)任、能力建設(shè)。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)企業(yè)組織能力建設(shè)的第一能力要素，尤其是文化價(jià)值觀是一個(gè)企業(yè)組織能力的靈魂，也是組織能力發(fā)展的導(dǎo)向。

通過建立共享的文化價(jià)值觀，共享的學(xué)習(xí)機(jī)制與方法論，構(gòu)建穩(wěn)定的公司治理與團(tuán)隊(duì)紀(jì)律約束，致力于抓干部隊(duì)伍的使命、責(zé)任、能力建設(shè)，企業(yè)就可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)家個(gè)人智慧到團(tuán)隊(duì)智慧、企業(yè)家個(gè)人能力到互補(bǔ)型領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的轉(zhuǎn)型升級。

5.打造共享價(jià)值觀的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力，企業(yè)家要親力親為。

一是需要企業(yè)家找到志同道合的牛人來組成既能互補(bǔ)也能“吵架”的核心團(tuán)隊(duì)。阿里的“十八羅漢”是馬云一個(gè)一個(gè)去找來的，是被馬云吸引過來的；小米的八個(gè)核心合伙人，也是雷軍“不是三顧茅廬、而是三十次顧茅廬”侃過來、聊過來的。找到了“對的人”，就成就了一半的“對的事”。

二是企業(yè)家要選對高潛質(zhì)年青人才悉心培養(yǎng)，用夢想感召，用事業(yè)激勵(lì)，用實(shí)戰(zhàn)磨煉。對高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員的選擇培養(yǎng)，老板偷不得半點(diǎn)懶，要親力親為，不能交給人事經(jīng)理。

如華為現(xiàn)任高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的四位輪值董事長郭平、胡厚昆、徐直軍、徐文偉都是任正非當(dāng)年親自招來的名牌大學(xué)碩士生、博士生，親自長期培養(yǎng)帶出來的。

價(jià)值觀是一個(gè)企業(yè)組織能力的靈魂，也是組織能力發(fā)展的導(dǎo)向。通過建立共享的文化價(jià)值觀，共享的學(xué)習(xí)機(jī)制與方法論，構(gòu)建穩(wěn)定的公司治理與團(tuán)隊(duì)紀(jì)律約束，致力于抓干部隊(duì)伍的使命、責(zé)任、能力建設(shè)，企業(yè)就可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)家個(gè)人智慧到團(tuán)隊(duì)智慧、企業(yè)家個(gè)人能力到互補(bǔ)型領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的轉(zhuǎn)型升級。

在操作層面上，華夏基石的主要做法有以下幾個(gè)方面：

第一，頂層設(shè)計(jì)。通過頂層設(shè)計(jì)幫助企業(yè)家及高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)自我超越，完成未來發(fā)展的系統(tǒng)思考。頂層設(shè)計(jì)的核心命題是：企業(yè)的使命愿景與核心價(jià)值觀；企業(yè)的事業(yè)領(lǐng)域界定與成長方式的系統(tǒng)思考和創(chuàng)新思維；企業(yè)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵驅(qū)動要素與資源配置原則；企業(yè)的組織與人才機(jī)制設(shè)計(jì)等。頂層設(shè)計(jì)是方向，是根本。

第二，企業(yè)家與團(tuán)隊(duì)行動學(xué)習(xí)。引入團(tuán)隊(duì)行動學(xué)習(xí)的機(jī)制，從老板一個(gè)人滿世界學(xué)，到老板與團(tuán)隊(duì)一起學(xué)，一起思考，一起剖析企業(yè)經(jīng)營問題，群策群力共同找到解決問題的思路和方法。通過團(tuán)隊(duì)行動學(xué)習(xí)，加強(qiáng)彼此之間溝通和了解，進(jìn)一步達(dá)成共識，形成基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)力。華夏基石與正和島合作，聯(lián)合推出的“產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖塾”，就是老板與團(tuán)隊(duì)一起學(xué)，一起思考，一起行動，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合就是打造基于價(jià)值觀的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的重要抓手。

第三，建立干部價(jià)值觀行為評價(jià)體系與高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)行為規(guī)范和“天條”。華為、阿里等優(yōu)秀企業(yè)都通過價(jià)值觀行為評價(jià)體系來推動企業(yè)文化價(jià)值觀的落地，通過制定干部行為規(guī)范或“天條”來約束干部違規(guī)、違法行為的發(fā)生。這是使組織做到力出一孔、利出一孔的底線保證。

02 組織能力建設(shè)要素二：聚合組織資源與優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)

組織資源決定著一個(gè)組織能力的大小與成長的邊界，組織結(jié)構(gòu)決定著資源的組合方式與組織方式，決定著資源的能量釋放程度與質(zhì)量，從而決定組織能力釋放的強(qiáng)度和力度。

組織能力建設(shè)一方面來自資源，一方面來自結(jié)構(gòu)功能，實(shí)際上，就是企業(yè)的資源儲備決定了能力的邊界、能力的大??；組織結(jié)構(gòu)功能決定著資源的稟賦與獲取、資源的積累與調(diào)整、資源的能力釋放。

一個(gè)企業(yè)要進(jìn)行組織能力建設(shè)，就要去發(fā)育資源、整合資源、獲取資源，提高資源的稟賦，以及資源的積累與整合價(jià)值。同時(shí)，要?jiǎng)?chuàng)新機(jī)制，調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。

1.提高組織資源的獲取、整合、配置能力

資源投入意識和投入程度決定企業(yè)軟實(shí)力。這里講的組織資源包括人才資源、技術(shù)資源、品牌資源、資金資源、信息資源、知識經(jīng)驗(yàn)資源、客戶資源、公共關(guān)系資源等。

一個(gè)企業(yè)要進(jìn)行組織能力建設(shè)，就要致力于構(gòu)建企業(yè)的資源池。一個(gè)企業(yè)資源的稟賦與獲取，資源的積累與結(jié)構(gòu)調(diào)整、優(yōu)化整合，是企業(yè)組織能力建設(shè)的基礎(chǔ)。“巧婦難為無米之炊”，要讓各級管理人勇于承擔(dān)責(zé)任，核心是要給他配置資源。

對于中國企業(yè)來講，資源上最核心的問題還是創(chuàng)新性人才短缺，技術(shù)創(chuàng)新能力不足，品牌溢價(jià)不高，資金太單一，信息不對稱。所以，進(jìn)行組織能力建設(shè)就要加大對人才、技術(shù)、品牌、公共關(guān)系等資源的投入，這些資源需要有一個(gè)長期的投入和積累過程，要優(yōu)先投、舍得投、連續(xù)投，這是企業(yè)能力構(gòu)建的基礎(chǔ)。

中國企業(yè)和全世界企業(yè)相比，為什么形成不了核心能力？就是因?yàn)槲覀冊谲泴?shí)力上，尤其是人才、技術(shù)、品牌、管理上投入不夠，著急又等不急，想盡辦法去走捷徑、造假。組織資源的獲取和積累一定是基于長期價(jià)值主義，長期投、持續(xù)投，在積累中形成能力。

尤其是中國企業(yè)面臨全球關(guān)系重構(gòu)的過程中，要想提升全球競爭能力，就必須加大對這些資源的投入，不能光靠過去那種簡單地模仿人家的技術(shù)了。在下一輪的全球化升級過程中，我們率先要升級的就是資源投入意識，而且一定要建立“有多大投入才會有多大產(chǎn)出”的意識。

2.重構(gòu)企業(yè)組織資源的稟賦與獲取的方式

未來中國企業(yè)要進(jìn)行組織能力建設(shè)，要重構(gòu)企業(yè)組織資源的稟賦與獲取的方式。一是要加大對遠(yuǎn)期資源的投入，要基于長期價(jià)值主義，優(yōu)先投、舍得投、連續(xù)投。要把對人才、技術(shù)、品牌的投入，尤其在“十四五”期間真正作為戰(zhàn)略要素來做，要摒棄投機(jī)主義，走向長期價(jià)值主義。
二是除了資源的投入以外，還要通過有效的管理提高人才、技術(shù)、品牌等資源投入的效能。中國企業(yè)普遍有兩大問題：投入不足和投入的效能不高，浪費(fèi)嚴(yán)重。華為當(dāng)年引入IBM的管理，其實(shí)就是要優(yōu)化對技術(shù)創(chuàng)新投入的效能，縮短技術(shù)創(chuàng)新的周期，使得技術(shù)投入能夠市場化、客戶化。
三是提高總部集中配置資源和賦能能力來提高一線的綜合作戰(zhàn)能力。總部就是資源池和賦能的能量集聚，一線要提高呼喚炮火和集成資源的能力，以及綜合運(yùn)用資源的能力。所以要提升兩大能力建設(shè)，一是總部的組織資源配置與賦能能力，二是一線的集成綜合作戰(zhàn)能力。這可以叫作“鐵三角”。

3.變革組織結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)產(chǎn)生功能，決定資源能力的釋放

組織結(jié)構(gòu)決定著企業(yè)的資源組合方式與組織資源的能效，決定著資源能力的釋放。組織結(jié)構(gòu)包括一個(gè)企業(yè)采用什么樣的組織形態(tài)，是直線職能制、還是分權(quán)的事業(yè)部制；是矩陣式、還是網(wǎng)絡(luò)式等。

優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，讓結(jié)構(gòu)產(chǎn)生能力，可以從下述四個(gè)方面入手。

一是思考組織形態(tài)。未來主流的組織形態(tài)是“平臺化+分布式”，要打破過去“金字塔式”的結(jié)構(gòu)。未來組織形態(tài)會從單一中心制組織形態(tài)走向多中心制組織形態(tài)。

二是壓縮組織層級。組織層級決定了組織的信息傳遞，組織的指揮命令鏈條的效率，也決定著跟客戶之間關(guān)系敏捷的反應(yīng)速度。一個(gè)企業(yè)進(jìn)行組織能力建設(shè)，總的趨勢就是壓縮組織層級，使組織去中介化，尤其是在數(shù)字化時(shí)代，總的趨勢就是組織層級越來越走向扁平化，越來越去中介化。

三是調(diào)整組織功能定位。組織的功能定位包括組織的專業(yè)管控功能與業(yè)務(wù)功能定位，也包括集團(tuán)的組織功能定位，與業(yè)務(wù)單元之間的管控關(guān)系、戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系等，總的趨勢是總部組織的專業(yè)化功能跟業(yè)務(wù)的需求結(jié)合越來越緊密。

與人力資源管理從專業(yè)職能上升到HRP（三支柱）一樣，企業(yè)內(nèi)部組織的專業(yè)職能機(jī)構(gòu)的功能定位，不僅僅是基于分工發(fā)揮專業(yè)的功能，還要對接企業(yè)的戰(zhàn)略，服務(wù)企業(yè)的業(yè)務(wù)，要成為員工的合作伙伴。

在數(shù)字化、智能化時(shí)代，組織的結(jié)構(gòu)功能必須要調(diào)整，要對接戰(zhàn)略、服務(wù)業(yè)務(wù)、賦能員工，要從官本位走向客戶價(jià)值本位。

四是優(yōu)化組織權(quán)責(zé)體系。一個(gè)企業(yè)的權(quán)利與責(zé)任體系如何建設(shè)，也是決定組織能力大小很重要的因素，它決定了組織的活力，包括企業(yè)權(quán)利的分配，如何有效授權(quán)，如何構(gòu)建全員責(zé)任體系，如何做到責(zé)、權(quán)、利、能、廉“五位一體”，等等。

03 組織能力建設(shè)要素三：加快組織能力的積累與迭代

一個(gè)企業(yè)的組織能力需要建立在積累的基礎(chǔ)之上。我認(rèn)為，組織能力建設(shè)百分之六七十是靠積累，百分之三四十是靠創(chuàng)新。

企業(yè)能力的發(fā)育是一個(gè)長期的過程，不可能一蹴而就，它既是基于長期價(jià)值主義投入的過程，也是能力發(fā)展、積累和迭代的過程。

1.企業(yè)知識與經(jīng)驗(yàn)的積累、共享、復(fù)制是組織能力建設(shè)的核心

在數(shù)字化、智能化時(shí)代，雖然我們要從連續(xù)性曲線戰(zhàn)略思維走向生態(tài)戰(zhàn)略思維，要深入挖掘各種可能性，要走出經(jīng)驗(yàn)的曲線，但我認(rèn)為，任何時(shí)候，個(gè)性化的服務(wù)都要建立在標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)之上。

知識與經(jīng)驗(yàn)的積累、共享與可復(fù)制，仍然是數(shù)字化時(shí)代企業(yè)組織能力建設(shè)的根本。因?yàn)樵跀?shù)字化時(shí)代，你要實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)者跟消費(fèi)者需求的精準(zhǔn)對接，你也得標(biāo)準(zhǔn)化，才能實(shí)現(xiàn)效能的最大化。

企業(yè)知識與經(jīng)驗(yàn)的可積累、可共享、可復(fù)制，使得后人可以站在前人的肩膀上去創(chuàng)新。

2.組織平臺成為個(gè)人能力的放大器

個(gè)人借助于組織平臺：第一，能夠激發(fā)潛能；第二，能人能夠創(chuàng)造卓越成就，平凡人能夠做不平凡的事情。

通過共享的知識信息平臺，團(tuán)隊(duì)與組織之間可以實(shí)現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定的協(xié)同，自動的協(xié)同，可以產(chǎn)生成倍的組織整體價(jià)值，實(shí)現(xiàn)組織整體價(jià)值最大化。

3.數(shù)字化時(shí)代提高了知識累積的速度和效果，放大了共享效能

數(shù)字化時(shí)代的創(chuàng)新并不等于否認(rèn)原有的知識與經(jīng)驗(yàn)的積累。

在這個(gè)時(shí)代，我們能夠做到每個(gè)人的所有業(yè)務(wù)行為、個(gè)人的知識，都可以留痕。

通過共享的平臺，知識可以存儲，知識經(jīng)驗(yàn)可以共享，這是數(shù)字化時(shí)代能力建設(shè)的一個(gè)特點(diǎn)。數(shù)字化時(shí)代實(shí)際上提高了知識累積的速度和累積的效果，放大了共享的效能。

4.不僅要加快知識積累，也要加快知識的快速迭代

在數(shù)字化時(shí)代，知識經(jīng)驗(yàn)傳播的速度、可復(fù)制的速度提高了，知識與經(jīng)驗(yàn)不斷在積累，又不斷在快速迭代。

企業(yè)不是簡單去學(xué)習(xí)過去的成功經(jīng)驗(yàn)，最重要的是要提高學(xué)習(xí)能力。

通過組織的知識信息平臺，一方面加速組織知識與經(jīng)驗(yàn)的積累，另一方面加速組織知識與經(jīng)驗(yàn)的快速迭代。

企業(yè)的組織能力建設(shè)在應(yīng)用層面上是要迭代創(chuàng)新的，繼承與創(chuàng)新也是“態(tài)疊加”，創(chuàng)新和迭代本身就是積累的一種形式。那么企業(yè)實(shí)踐中應(yīng)該怎么去做？我認(rèn)為要做好兩點(diǎn)。

第一，抓住數(shù)字化、智能化時(shí)代的機(jī)遇，加速組織能力的積累，尤其加速知識與經(jīng)驗(yàn)的積累，構(gòu)建知識與經(jīng)驗(yàn)的共享平臺。所有組織的知識與經(jīng)驗(yàn)的公司化，是組織能力建設(shè)的核心。如何做到把個(gè)人知識轉(zhuǎn)化成公司的公共知識，建立共享的知識信息平臺，是一個(gè)企業(yè)能力積累與能力迭代升級的根本。

第二，在企業(yè)的任職資格評價(jià)體系里面，建立知識經(jīng)驗(yàn)累積性貢獻(xiàn)的KPI指標(biāo)。企業(yè)要強(qiáng)調(diào)每個(gè)人對公司知識、經(jīng)驗(yàn)的貢獻(xiàn)，強(qiáng)調(diào)每個(gè)人業(yè)務(wù)活動的留痕，強(qiáng)調(diào)對每個(gè)人的知識產(chǎn)權(quán)的尊重。某種意義上管理經(jīng)驗(yàn)也是企業(yè)內(nèi)部的一種知識產(chǎn)權(quán)。在這一點(diǎn)上，我認(rèn)為還是向日本企業(yè)去學(xué)習(xí)，持續(xù)改善，不斷優(yōu)化。

在操作層面上，要鼓勵(lì)員工對公司的知識與經(jīng)驗(yàn)作出貢獻(xiàn)，如華為很早就特別強(qiáng)調(diào)研發(fā)文檔的標(biāo)準(zhǔn)化，將之作為某些類別員工的考核指標(biāo)。文檔的標(biāo)準(zhǔn)化就是對公司的知識與經(jīng)驗(yàn)的貢獻(xiàn)。

04 組織能力建設(shè)要素四：加強(qiáng)組織協(xié)同與一體化運(yùn)營

未來企業(yè)的戰(zhàn)略定位是在整個(gè)社會協(xié)同體系之中如何找到自己的定位，因此組織的協(xié)同與一體化運(yùn)營是組織能力建設(shè)的核心要素之一。

協(xié)同產(chǎn)生成倍的價(jià)值，協(xié)同形成集成力量、聚合力量；一體化的運(yùn)營產(chǎn)生系統(tǒng)效率與整體競爭力。

前面說過，中國的很多企業(yè)活不長、做不大，就是由于內(nèi)部不協(xié)同，一盤散沙，伸出來的各個(gè)手指頭之間相互不關(guān)聯(lián)，捏不成拳頭，充其量只是一個(gè)個(gè)體戶的集中營，各自為政，沒有系統(tǒng)效率，更加沒有產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)。

還有的企業(yè)規(guī)模做得很大但效益不行，就是因?yàn)闆]有產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，而沒有產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)是因?yàn)檠挟a(chǎn)銷脫節(jié)，前中后臺脫節(jié)，內(nèi)部交易成本太高，內(nèi)耗嚴(yán)重。

加強(qiáng)組織協(xié)同與一體化運(yùn)營要抓住這幾條：

一是業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略協(xié)同。企業(yè)的協(xié)同首先來自產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈與業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略協(xié)同，不能各自為政。

二是基于客戶與產(chǎn)品創(chuàng)新的跨團(tuán)隊(duì)、跨職能協(xié)同。日本企業(yè)特別強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間、部門與部門之間要圍繞客戶價(jià)值跨團(tuán)隊(duì)、跨職能協(xié)同。

華為的10大平臺+鐵三角、騰訊的“生態(tài)化平臺+市場化”、美的的“798”平臺化改造，阿里的前中后臺，等等，其實(shí)都在強(qiáng)調(diào)整個(gè)組織要基于客戶與市場進(jìn)行跨團(tuán)隊(duì)、跨職能的一體化協(xié)同。

三是研產(chǎn)銷協(xié)同。溫氏為什么那么賺錢？就是實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部價(jià)值鏈的高度協(xié)同，減少了中間環(huán)節(jié)，減少了內(nèi)部的交易成本。

還有華為、美的，都是解決了研產(chǎn)銷，前中后臺內(nèi)部的有效協(xié)同?？偟膩碇v，是以客戶化業(yè)務(wù)流程為核心，構(gòu)建企業(yè)協(xié)同與高效的運(yùn)營體系。

華為的組織能力就是體現(xiàn)在整個(gè)企業(yè)的運(yùn)營體系圍繞著客戶價(jià)值來進(jìn)行，以客戶化業(yè)務(wù)流程為核心來構(gòu)建企業(yè)的協(xié)同與高效運(yùn)營體系。華為的IPD、ISC，以及每年頒發(fā)的協(xié)同的文件，無不如此。

如果不協(xié)同，整個(gè)組織就是僵化的，內(nèi)部也是封閉的，企業(yè)內(nèi)部會出現(xiàn)大量的流程桶、部門墻。但是在數(shù)字化、智能化時(shí)代，必須要打破流程桶、部門墻，面向客戶實(shí)現(xiàn)跨團(tuán)隊(duì)、跨職能的高度協(xié)同。

未來組織就是自動協(xié)同組織。傳統(tǒng)的工業(yè)文明時(shí)期是基于金字塔式結(jié)構(gòu)，基于行政權(quán)威實(shí)現(xiàn)協(xié)同，數(shù)字化、智能化時(shí)代是圍繞客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)自動協(xié)同。

因此，華為才會提出以客戶為核心來實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)系統(tǒng)有效的戰(zhàn)略協(xié)同。

華為的鐵三角是華為組織協(xié)同的典型代表。鐵三角運(yùn)作是采用項(xiàng)目管理的方式來管理銷售過程，而華為的RPC流程建設(shè)則為項(xiàng)目PD提供了正確衡量各個(gè)團(tuán)隊(duì)決策、工作質(zhì)量的工具與方法，在授權(quán)、行權(quán)、監(jiān)管的分層授權(quán)體系支撐下，圍繞客戶協(xié)同來開展工作。

05 組織能力建設(shè)要素五：構(gòu)建組織理性與價(jià)值管理

一些企業(yè)的組織能力之所以建立不起來，是因?yàn)榻M織沒有理性，沒有建立科學(xué)的價(jià)值管理體系。

組織體系實(shí)際上是要建立規(guī)則，尊重規(guī)則制度和流程，不斷進(jìn)行規(guī)則制度流程的優(yōu)化與完善，使整個(gè)組織具有秩序和規(guī)則，尊重制度和流程權(quán)威。

1.為什么說建立組織理性很迫切

組織有理性就會變得有力量、有秩序，而且可持續(xù)；組織沒有理性，組織能力建設(shè)是不可能穩(wěn)定的，要實(shí)現(xiàn)組織能力的可持續(xù)性，提高整個(gè)組織能力運(yùn)行的效率必須構(gòu)建組織理性。

組織理性主要體現(xiàn)在遵循市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律，尊重常識，敬畏規(guī)則和制度上。組織如果理性，組織能力的發(fā)展就不會跑偏，就能夠始終保持在一個(gè)正確的軌道上，而不至于翻到溝里去。

這里面涉及一個(gè)企業(yè)的激情和理性的關(guān)系，組織能力建設(shè)一方面要激發(fā)每個(gè)人創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的激情，同時(shí)個(gè)人要受組織約束，要實(shí)現(xiàn)激情和理性的平衡。

組織理性體現(xiàn)在一個(gè)企業(yè)中，一是對未來有系統(tǒng)思考；二是要構(gòu)建完善的規(guī)則制度和流程系統(tǒng)；三是要有組織約束和組織紀(jì)律；四是從人力資源管理角度來講，組織理性的核心是建立客觀公正的價(jià)值評價(jià)與管理體系。

2.組織理性主要體現(xiàn)在對事和對人評價(jià)上

組織理性在對事上，體現(xiàn)的是有規(guī)則制度和流程；在對人上，體現(xiàn)的是有價(jià)值評價(jià)體系。學(xué)習(xí)華為，最根本的是要學(xué)華為的價(jià)值管理循環(huán)。

華為有理性的價(jià)值評價(jià)體系，就像任正非所講的，升官發(fā)財(cái)不是由老板說了算，也不是各級管理者說了算，不是靠主觀意志拍腦袋用人、拍腦袋發(fā)工資、拍腦袋分錢、拍腦袋提干部，而是要建立客觀公正的價(jià)值評價(jià)體系。

這樣的價(jià)值評價(jià)體系在華為是四套系統(tǒng)——崗位價(jià)值決定工資；能力價(jià)值決定個(gè)人升遷；價(jià)值觀的評價(jià)決定個(gè)人股權(quán)；績效評價(jià)決定個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)。

這樣一來，在企業(yè)里做事總是理性的，有標(biāo)準(zhǔn)、有規(guī)則、有流程；對待人上，有客觀公正的價(jià)值評價(jià)體系。所以說，華為做得最好的就是這套系統(tǒng)，從20世紀(jì)90年代一直到現(xiàn)在沒有變的一套價(jià)值體系。

3.組織理性能構(gòu)建組織內(nèi)部的確定性

所謂理性，就在于它很持久，不是一天到晚在變。華為從20世紀(jì)90年代到現(xiàn)在，有兩個(gè)東西沒有變：

一是以客戶為核心的業(yè)務(wù)流程體系，打造客戶化的組織沒有變；

二是以奮斗者為本的價(jià)值管理評價(jià)體系沒有變，這兩個(gè)體系構(gòu)成了做事的理性和用人的理性。

做事的理性使得做事有效能，用人的理性產(chǎn)生客觀公正，減少教育成本，激發(fā)員工的內(nèi)在潛能。

組織理性需要內(nèi)部成員的確定性，這種確定性并不是說人不能流失，而是不管人怎么流動，組織的價(jià)值觀很確定、文化很確定，使得人來了以后，能迅速地融入組織、能夠被組織化。

這是非常重要的，尤其是在現(xiàn)在外部環(huán)境的不確定因素增加的情況下，組織理性能營造內(nèi)部的確定性，以內(nèi)部的確定性應(yīng)對外部的不確定。

06 組織能力建設(shè)要素六：突破組織滯障，持續(xù)激活組織

組織本身是一個(gè)生命有機(jī)體，它的能力也是周期性發(fā)展的，有時(shí)候會出現(xiàn)高速的成長，有時(shí)候也會衰減，組織要及時(shí)發(fā)現(xiàn)衰減的來源，及時(shí)對組織進(jìn)行調(diào)整，及時(shí)為組織注入活力，這就要求能突破組織滯障，持續(xù)激活組織。

所謂組織滯障有兩層意思：

一是指組織封閉、組織局限性思考、危機(jī)意識淡薄，對外部環(huán)境的變化不能保持敏銳的感知力和學(xué)習(xí)能力，也約束了組織內(nèi)在潛能的激發(fā)。

二是指未老先衰，喪失活力，組織僵化、板結(jié)，熵增，高層干部惰怠不作為、喪失奮斗激情。

組織滯障，就出現(xiàn)組織能力的衰減，就會產(chǎn)生“溫水煮青蛙”效應(yīng)——僵而不覺，死而不知。

企業(yè)要不斷突破組織滯障、持續(xù)激活組織，我的建議是：

1.企業(yè)家尤其是高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)要主動走出舒適區(qū)，要有自我批判精神

人不要做“蝦米”，一紅就死，要做“紅辣椒”，越老越紅，越紅越老辣。

企業(yè)也如此，越成功，活得越久越要突破組織滯障，持續(xù)保持活力與旺盛的生命力，要有創(chuàng)造能力。

我特別欣賞任正非的兩句話，第一句是“與高手過招”，找標(biāo)桿，向最優(yōu)秀的人學(xué)習(xí)，向年輕人學(xué)習(xí)；第二句是“與正能量為伍”，永遠(yuǎn)對未來充滿信心，充滿正能量。意思就是一定要給自己積極的心理暗示，要給組織正能量的牽引。

另外，一定要自我批判。人最大的自信是能夠自我批判，自信的人是具有自我批判精神的，不自信的人才怕別人批評。組織最重要的也是保持活力，遠(yuǎn)離平衡，要向優(yōu)秀的人去學(xué)習(xí)，要有自我批判精神。

2.要進(jìn)行文化的變革，增加員工的危機(jī)意識，保持組織能力鮮活

鮮，就是機(jī)體有朝氣；活，就是有生命力，要使得整個(gè)組織能力始終處于鮮活狀態(tài)。確保組織機(jī)能的戰(zhàn)斗力，一是保持組織要素的鮮活度，防止熵增，遠(yuǎn)離平衡；二是保持組織的激情和戰(zhàn)斗力，持續(xù)進(jìn)行組織激活，把外部競爭壓力傳遞到企業(yè)內(nèi)部，要有危機(jī)意識及自我批判精神；要敢于跟業(yè)內(nèi)高手過招，敢于走進(jìn)“無人區(qū)”；要對未來始終充滿激情，有正能量的牽引。

組織能力建設(shè)的核心要素就是“團(tuán)結(jié)、緊張、嚴(yán)肅、活潑”，使整個(gè)組織要素活躍起來，使組織機(jī)能亢奮起來，將組織能力轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)斗力，就一定能夠打勝仗

部分資料來源：華夏基石管理評論