在給企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)的這些年中，往往要和企業(yè)高管做深度訪談，以便了解企業(yè)的發(fā)展歷程和戰(zhàn)略選擇。在訪談過程中，當(dāng)涉及到某個具體問題時，企業(yè)高管往往會對本行業(yè)或全行業(yè)的卓越企業(yè)是如何做的很感興趣。比如，在給一家無錫的企業(yè)做任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)時，在訪談過程中，企業(yè)的董事長就一直咨詢?nèi)A為是怎么做的？華為在開展任職資格過程中遇到過哪些阻礙？最后是怎么解決的？由此可見，標(biāo)桿學(xué)習(xí)是有強大的群眾基礎(chǔ)的。

企業(yè)在成長過程中，向卓越企業(yè)學(xué)習(xí)的方法和途徑很多，實際情況卻往往收效甚微。向卓越企業(yè)學(xué)習(xí)的方法一般有以下3類。

1.企業(yè)高管組團去參觀、學(xué)習(xí)。有的企業(yè)向卓越企業(yè)學(xué)習(xí)一次不夠，還需要分層分批去學(xué)習(xí)，手機一路拍到?jīng)]電，回來后往往只學(xué)到了一些手段，知其然，不知其所以然。實施一段時間發(fā)現(xiàn)和自己的企業(yè)現(xiàn)狀和文化不匹配，于是便作罷。

2.挖墻角。企業(yè)通過獵頭專門收攏卓越企業(yè)的跳槽員工，有的企業(yè)甚至直接從瞄準(zhǔn)的企業(yè)定點高薪挖高管。沒挖來之前，總感覺卓越企業(yè)的員工身上帶著光環(huán)，閃閃發(fā)光，讓人敬佩。把高管挖來后，發(fā)現(xiàn)存活下來的概率非常小。即便存活下來，總感覺和之前的認(rèn)知存在差距，似乎不再那么優(yōu)秀，漸漸的企業(yè)也對外來的高管不再那么迷信。

3.請咨詢公司，借助外腦。企業(yè)往往傾向于請從卓越企業(yè)轉(zhuǎn)型做咨詢的專家到自己的企業(yè)來輔導(dǎo)，把專家的語錄奉為圣典，照搬照抄，罔顧企業(yè)發(fā)展實際，經(jīng)歷一番折騰后作罷，再換一家咨詢公司繼續(xù)折騰。特別是前幾年經(jīng)濟形勢好的時候，很多企業(yè)請咨詢公司非常任性，什么概念比較流行，就請什么咨詢公司，比如股權(quán)激勵在10年以前流行，一時間誕生了大量的股權(quán)激勵方面的咨詢公司，股權(quán)激勵的書籍也一時間汗牛充棟。

企業(yè)向卓越企業(yè)學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗，是值得肯定的，也是企業(yè)獲得快速發(fā)展的重要途徑之一，然而學(xué)習(xí)卓越企業(yè)也是有方法的，就像金庸武俠中，練習(xí)武林秘籍是要循序漸進(jìn)的，否則輕則事倍功半，重則走火入魔。

往下繼續(xù)討論的前提，需要對卓越企業(yè)做一個比較明確的定義，以便能在達(dá)成共識的前提下去討論。如果對定義沒有達(dá)成共識，討論起來就容易鉆進(jìn)牛角尖。

那么，什么企業(yè)才能稱之為卓越企業(yè)呢？吉姆.柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》這本書中對卓越企業(yè)有一個量化的描述，他把持續(xù)15年股票累計收益率是行業(yè)平均值3倍以上的企業(yè)稱之為卓越的企業(yè)。結(jié)合吉姆.柯林斯對卓越企業(yè)的量化標(biāo)準(zhǔn)，對卓越企業(yè)提煉出以下4個標(biāo)準(zhǔn)。

1.企業(yè)1990年之前成立；

2.企業(yè)在所在行業(yè)中屬于標(biāo)桿企業(yè)；

3.企業(yè)經(jīng)歷多個產(chǎn)品（或服務(wù)）的生命周期；

4.企業(yè)廣受企業(yè)界和學(xué)術(shù)界人士的尊敬。

結(jié)合以上標(biāo)準(zhǔn)，國內(nèi)如華為、美的、哇哈哈當(dāng)屬卓越企業(yè)，把目光看向國外，也會發(fā)現(xiàn)很多滿足卓越標(biāo)準(zhǔn)的卓越企業(yè)清單，如：福特、沃爾瑪、蘋果公司等。國內(nèi)的卓越企業(yè)相較于國外而言，大多存續(xù)時間不夠長，企業(yè)在發(fā)展歷程中或許還沒有經(jīng)歷過真正大的風(fēng)險，但不影響按照卓越企業(yè)對其開展研究。

在調(diào)研過大量的卓越企業(yè)后，雖然卓越企業(yè)分布在不同的國家和不同的行業(yè)，但對比后能發(fā)現(xiàn)卓越企業(yè)在走向卓越的過程中，存在很多的共同之處。我歸納為三個層面的共同之處，分別為宏觀層、中觀層和微觀層三個層面。

（一）宏觀層

卓越企業(yè)所處國家的宏觀政治、經(jīng)濟環(huán)境在過去較長時間基本上是穩(wěn)定的。穩(wěn)定的時間越長，往往誕生的卓越企業(yè)就越多，比如世界500強大多誕生于美國。近些年，隨著中國不斷深化改革開放，中國的世界500強企業(yè)也在逐年增多。在國內(nèi)環(huán)境長期處于不穩(wěn)定的中東和非洲地區(qū)，很難誕生卓越企業(yè)。

（二）中觀層

卓越企業(yè)所處的行業(yè)市場規(guī)模往往較大，可以容納大量的企業(yè)開展市場競爭，競爭越充分，越容易誕生卓越的企業(yè)。反之，在缺乏競爭的市場中，更可能出現(xiàn)區(qū)域壟斷或行業(yè)壟斷企業(yè)，壟斷企業(yè)往往大而不強。

（三）微觀層

卓越企業(yè)在微觀層面的共同之處，往往體現(xiàn)在企業(yè)自身的經(jīng)營理念和管理活動中。這也是卓越企業(yè)最終區(qū)別于成長中企業(yè)的核心差異點，也是本文想要重點闡明的觀點。

1.經(jīng)營理念

吉姆.柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》中也提出了企業(yè)從優(yōu)秀走向卓越應(yīng)當(dāng)遵循的共同準(zhǔn)則，結(jié)合筆者過往的調(diào)研和咨詢經(jīng)驗，卓越企業(yè)往往會遵循以下幾個經(jīng)營理念。

（1）好的企業(yè)管理機制。企業(yè)管理機制是指企業(yè)在經(jīng)營管理活動中建立的一系列規(guī)則、流程和制度，用于指導(dǎo)企業(yè)的各項活動，以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。吉姆.柯林斯在調(diào)研完財富500強的企業(yè)后發(fā)現(xiàn)，卓越的企業(yè)都強調(diào)造鐘而不是報時。造鐘指的是企業(yè)應(yīng)該注重建設(shè)好的管理機制，而不是依賴少數(shù)偉大的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。對卓越企業(yè)的調(diào)研結(jié)果也顯示，卓越企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人往往謙遜而堅毅，很少會主動出現(xiàn)在公眾視野，在真正做出成績前很少被人注意到。華為的偉大之處在于任正非建立了一個不依賴于任何人的管理機制，一旦好的管理機制建立后，會驅(qū)動組織自發(fā)運行。那么，什么是好的管理機制？

在給企業(yè)提供咨詢服務(wù)過程中，一般都會涉及到管理機制的建立，不同的企業(yè)，其管理機制都應(yīng)具有自身的特色，沒法制定一套好的管理機制去推行到所有的組織中，如果這樣，管理機制就會變得教條且喪失生命力。

雖然好的管理機制沒有唯一答案，但好的管理機制大多具備如下特點：既能保障公司對長期目標(biāo)的追求，又能保障公司對短期目標(biāo)的追求；既能保障公司對利潤的追求，又能保障公司追求利潤之外的目標(biāo)；既能保障公司對未來有清晰的愿景和方向感，又能保障公司對新技術(shù)的探索和實驗；既能堅守核心價值觀又能持續(xù)推進(jìn)變革。

簡言之，好的管理機制絕不會促使公司走向一個極端，也絕不會為了尋求平衡從而讓公司選擇中庸進(jìn)而走向平庸。

（2）以目標(biāo)和結(jié)果為導(dǎo)向的企業(yè)文化。在市場競爭中，企業(yè)要向立于不敗之地，要建立以目標(biāo)和結(jié)果為導(dǎo)向的企業(yè)文化，要自上而下的營造目標(biāo)和結(jié)果文化氛圍，并指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營中其他理念的實施。例如，美的的結(jié)果文化在家電行業(yè)甚至整個中國的企業(yè)屆都是非常知名的，美的每年都會設(shè)定年度經(jīng)營目標(biāo)，并層層分解。目標(biāo)一旦設(shè)定，整年的工作都會堅定的圍繞目標(biāo)去執(zhí)行，年底做結(jié)算時也會嚴(yán)格按照年初的目標(biāo)進(jìn)行結(jié)算，超額完成目標(biāo)便會兌現(xiàn)超額激勵，未完成目標(biāo)便會少發(fā)不發(fā)激勵甚至直接從崗位上被淘汰。外人看來似乎有些冷酷無情，但美的員工卻早已習(xí)以為常，而且熱愛這樣公平、清晰的文化導(dǎo)向。正是這樣看似冷酷無情的企業(yè)文化，才促使美的人人奮發(fā)向上，并不斷實現(xiàn)目標(biāo)，走向卓越。

在從事管理咨詢過程中，見過很多不談結(jié)果的企業(yè)文化，老板問責(zé)高管沒有完成目標(biāo)，高管會找各種客觀影響因素，或?qū)⒇?zé)任歸咎于市場，或?qū)⒇?zé)任歸咎于其他部門的配合不力，然后問責(zé)一圈后，誰都不需要承擔(dān)責(zé)任，大家都因為過去的辛苦付出獲得了相應(yīng)的回報，一旦企業(yè)文化的導(dǎo)向不是結(jié)果而是過程，不是功勞而是苦勞時，最終只有企業(yè)為結(jié)果買單，這樣的企業(yè)最終只會走向消亡。

（3）堅守自身的核心理念，并不斷變革創(chuàng)新。卓越企業(yè)通常都有其堅守的核心理念，核心理念通常是企業(yè)的基本經(jīng)營哲學(xué)，其有別于企業(yè)的文化、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)等非核心的做法，核心理念是企業(yè)必須長久堅持的，而非核心的做法是可以改變的。例如：沃爾瑪?shù)暮诵睦砟钪?，“超出顧客的期望”是必須堅守的部分，但超出顧客期望的手段是可以因地因時而變的。美的經(jīng)營哲學(xué)中，結(jié)果導(dǎo)向是長期堅守的，但這并不影響美的持續(xù)的自我變革，劉欣在《美的卓越運營》中指出，美的自1997年事業(yè)部變革以來，內(nèi)部推進(jìn)組織變革次數(shù)不下于500次。

核心理念是企業(yè)的靈魂，堅守核心理念為企業(yè)提供穩(wěn)定的基礎(chǔ)，從而使得企業(yè)在組織變革中有一個穩(wěn)定的支撐點，更從容的在非核心的事情上追求創(chuàng)新突破。

（4）重視管理者的自我培養(yǎng)。通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)卓越企業(yè)對于管理者的培養(yǎng)無一例外都非常重視，幾乎沒有卓越企業(yè)的1號位是空降的。重視管理者的自我培養(yǎng)，不僅能堅守企業(yè)的核心理念，保障企業(yè)文化的延續(xù)性，而且對人才晉升機制也是一種有效的保護，對內(nèi)部人才有較強的激勵性，有利于人才隊伍的穩(wěn)定。美的方洪波自1992加入美的，從基層崗位一步步晉升為美的市場部部長、空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理直至美的董事長兼總裁。華為余承東自碩士畢業(yè)后1993年加入華為，從基層崗位開始，逐步脫穎而出，擔(dān)任多個重要產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人并取得最終突破，對華為現(xiàn)如今的發(fā)展起到關(guān)鍵性的作用。

卓越企業(yè)重視管理者的自我培養(yǎng)，多數(shù)以重視應(yīng)屆生培養(yǎng)為抓手，通過構(gòu)建應(yīng)屆生的選拔與培養(yǎng)機制，使得企業(yè)出現(xiàn)良將如云的人才格局，以支撐企業(yè)向更高的層面發(fā)展，并走向卓越。

2.管理活動

卓越企業(yè)在經(jīng)營理念上的共同之處更多是理念上的相似，而在管理活動上的相似之處更多的體現(xiàn)在操作層面。

彼得.德魯克曾說“好的管理，往往枯燥乏味，沒有任何激動人心的事情發(fā)生”。他指出好的管理注重的是系統(tǒng)、規(guī)劃、執(zhí)行和持續(xù)改進(jìn)，而不是依靠激動人心的事件或個人魅力來推動。通過研究卓越企業(yè)，發(fā)現(xiàn)卓越企業(yè)在管理活動的核心邏輯上大致相同。在管理活動上，大致是可以形成一套標(biāo)準(zhǔn)推廣應(yīng)用的。通過研究卓越企業(yè)的管理活動，可以歸納總結(jié)如下：

（1）一季度，卓越企業(yè)通常會開展幾項管理活動，第一，發(fā)布新一年的戰(zhàn)略目標(biāo)，對目標(biāo)進(jìn)行分解，并與各經(jīng)營單元層層簽訂目標(biāo)責(zé)任狀；第二，核算上一年度的目標(biāo)完成情況，并據(jù)此開展年度績效評估，兌現(xiàn)激勵；第三，根據(jù)績效結(jié)果，開展績效調(diào)薪和職位職級晉升；第四，開展市場洞察，了解市場業(yè)務(wù)動態(tài)。

（2）二季度，根據(jù)經(jīng)營單元的任務(wù)完成和管理現(xiàn)狀，啟動新的組織變革并持續(xù)到問題得以解決。持續(xù)開展市場洞察，了解市場業(yè)務(wù)動態(tài)。

（3）三季度，開展內(nèi)部制度、流程的優(yōu)化和修訂；啟動校園招聘，搭建人才梯隊等。持續(xù)開展市場洞察，了解業(yè)務(wù)動態(tài)。

（4）四季度，啟動預(yù)算和戰(zhàn)略規(guī)劃工作，做好下一年度重點工作的梳理。

以上是以季度為單位列出的卓越企業(yè)可以標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的管理活動，企業(yè)可以結(jié)合自身現(xiàn)狀，細(xì)化到月度重點工作，指導(dǎo)企業(yè)月度工作。通過企業(yè)的監(jiān)督體系實現(xiàn)管理活動的優(yōu)化完善。

近些年，隨著華為的強勢崛起，國內(nèi)掀起了學(xué)習(xí)華為熱潮，就像20年前學(xué)習(xí)海爾一樣，很多企業(yè)1號位帶隊參觀華為。當(dāng)了解到華為的鐵三角，回來也要做鐵三角，學(xué)習(xí)了華為的床墊文化，也在公司推行床墊文化，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部員工怨聲載道，陽奉陰違之風(fēng)大行其道，本該8小時完成的工作，拖到晚上9點完成，公司效率不升反降，徒增管理費用。

不是說華為不該學(xué)習(xí)，而是學(xué)習(xí)的方法不對。我在和企業(yè)老板交流時經(jīng)常會建議，如果要學(xué)習(xí)華為，不要學(xué)習(xí)現(xiàn)在的華為，而是應(yīng)該學(xué)習(xí)過去的華為，學(xué)習(xí)過去華為在不同的發(fā)展階段是如何解決它自身面臨的一系列管理困境。如果盯著現(xiàn)在的華為學(xué)，容易走火入魔。以下是給成長中的企業(yè)如何向卓越企業(yè)學(xué)習(xí)的一些建議。

1.明確自身的發(fā)展階段。艾迪斯在《企業(yè)生命周期》里將企業(yè)的生命周期分為：萌芽期、成長期、成熟期和衰退期。不同發(fā)展階段面臨的管理問題是不同的，就像人在不同的成長階段所遇到的問題也是不一樣的，因此企業(yè)首先應(yīng)該明確自身所處的發(fā)展階段，然后去對標(biāo)卓越企業(yè)在該發(fā)展階段是如何解決相應(yīng)的問題，這樣才能確保對癥下藥。

2.相信常識的力量，尊重人性。現(xiàn)在回過頭看華為出臺的很多政策，其實并沒有讓人驚掉下巴的奇招，更多的是符合常識，尊重人性的政策，當(dāng)你細(xì)想，會發(fā)現(xiàn)本來就該如此。比如，讓聽見炮火的人呼喚炮火，以奮斗者為本，以貢獻(xiàn)決定價值.......。哪一句不是充滿了常識的智慧，哪一句不是順應(yīng)著人性的善念！諷刺的是，很多企業(yè)家學(xué)習(xí)華為的加班文化，又對華為的高薪資閉口不談；學(xué)習(xí)華為以奮斗者文本，但企業(yè)拿高薪的不是老板的親信就是大量資歷頗深的管理層；我們都學(xué)過掩耳盜鈴的故事，但干的卻都是掩耳盜鈴的事。

正如彼得德魯克所言，管理改善不需要轟轟烈烈的運動，需要的是隨風(fēng)潛入夜，潤物細(xì)無聲的持續(xù)改進(jìn)。