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伴隨工業(yè)4.0及企業(yè)生態(tài)價值鏈時代的到來，除了企業(yè)賽道和機會及業(yè)務模式的選擇，企業(yè)要想做強、做大、做久，企業(yè)與企業(yè)之間或產(chǎn)業(yè)價值鏈之間最終拼的是組織能力，但我認為企業(yè)實踐中眾多創(chuàng)始人及職能一號位或做組織的人，對此理解并非十分清晰，有的認為就是干部管理、人才隊伍等，也有的認為是人才盤點和任職資格等，還有的認為是領導力和企業(yè)文化等，我認為這些都只是“組織大象”的一條腿或一個維度或視角，而且是組織層級的第三個層面或第四個層面即組織功能層面，本文將從組織能力的整合視角提出一個組織的整合模型，尤其是將一個有中國氣質(zhì)的詞匯，組織天道整合其中，若非得用另外一個組織詞匯表達，我認為是組織宗旨，但二者也有區(qū)別，這里需要說明的是本文中提到的組織更多是定位在一級組織，即企業(yè)這個層面。

01  什么是組織及組織能力

組織宗旨更多是側(cè)重組織的客觀理性，如本田公司的“三喜歡原則”，稻盛和夫的利潤“三分法”，如華為基本法確立的各項經(jīng)營管理政策等，但組織天道既包含組織的客觀理性，又包含組織的生命力，如創(chuàng)始人及高管團隊的領導風格、組織氣質(zhì)和人才審美、組織想象等，我認為是一個更有深度和廣度的中國式組織能力的表達，之所以選取帶點中國式味道的這個詞匯，一方面是平時在閱讀牟宗三先生的《歷史哲學》和《政道和治道》后，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營管理的實踐思考而確立的，管理名詞的表達和定義不是形式，也不是玩概念游戲，而是對東西文化怎么融通和對組織問題的本質(zhì)思考后的總結(jié)提煉，一個好的組織詞匯的提煉和呈現(xiàn)表達可以更好地為組織問題的解決提供創(chuàng)新的思路。

這個組織天道的提出，另一方面也源于我對組織的理解，到底什么是組織？此問題在多年前看了肖知興老師的著作《中國人為什么組織不起來》時，就在不斷地思考，后來在我重讀比利時的管理學者萊盧的《重塑組織》后，再結(jié)合多年的管理實踐，讓我對組織宗旨和使命有了更深的理解，后來我提煉出組織的定義是，一群人為組織天道或組織宗旨而連接的社會系統(tǒng)，此定義中，核心要素是四個，人、組織天道、連接、社會系統(tǒng)。

組織既是工具，更是目的，組織和業(yè)務是咬合在一起的，組織的很多問題可以轉(zhuǎn)化為業(yè)務，業(yè)務的很多問題也可以轉(zhuǎn)化為組織問題，我曾經(jīng)在老板和高管團隊上講過一句話，業(yè)績的背后是組織，組織的背后是領導力，領導力的背后是價值觀，企業(yè)為什么會有業(yè)績，為什么持續(xù)會有業(yè)績，業(yè)績背后一定是做對了什么，除了市場機會，核心就是組織能力，企業(yè)規(guī)模慢慢變大后，盡管需要流程、制度等，但優(yōu)秀或卓越的組織最終還是落實到充分發(fā)展的人，也是組織的目的，有了這個，你才有業(yè)績，但是業(yè)績對組織能力建設又有牽引性，企業(yè)實踐中很多時候我們是本末顛倒了，認為組織就是為業(yè)績服務，而忽略了組織本身也是目的，這里很多企業(yè)中人理解組織，就是指組織結(jié)構(gòu)和權(quán)限，其實這只是冰山上的一角，管理歸根到底還是一門人文的藝術(shù)，西方稱為博雅的藝術(shù)。

綜合這兩方面，所以我提出了組織天道，我將它視為組織能力模型中的第一維度或視角，也是組織治理的核心，更是牽引了組織管理，失去了這個視角，談組織總感覺缺了一點靈魂，而且企業(yè)也難以做強和做久，因為組織的根和土壤都沒有，怎么內(nèi)生出組織的其他枝和干，更無法長出鮮艷的業(yè)績花朵。盡管在企業(yè)實踐中做組織是先從組織的枝和干做起，但不代表組織的根和土壤不存在，此時只是隱形的存在。這里順著組織天道，我要提出的組織能力模型是七個維度或視角，組織天道、價值觀領導力、戰(zhàn)略目標、業(yè)務模式、運營體系、機制制度、人才隊伍。這七個維度中，前三個是屬于組織治理層面，后四個屬于組織管理層面。

這里順便解釋下，組織治理偏向組織宏觀和底層邏輯層面，組織管理偏向組織微觀和組織運行層面，二者之間是相互滲透和咬合在一起，正如經(jīng)營和管理這一對管理概念，你中有我，我中有你，真正在實踐運行中是很難完全分開的，只不過為了組織管理討論的需要而暫時剝離開來。

在這七個維度中，組織天道是我提出的一個新的組織概念，其余六個大家較熟悉，我在組織天道的引領下進行了組織要素的整合。此文不想展開較多實際案例，更多想從組織的道的層面闡述清晰組織的本質(zhì)、組織能力模型的維度或視角，進而讓組織工作者對在企業(yè)實踐中洞察組織、構(gòu)建組織能力有一個組織思想和方法論上的參考指導，各企業(yè)1號位及高管團隊再結(jié)合自己企業(yè)的實際情況，打造出屬于企業(yè)自己的組織能力，內(nèi)生的組織能力才是真正屬于企業(yè)的，這也就是管理的手藝和藝術(shù)，真正考驗一個管理者有沒有構(gòu)建或迭代或變革一個組織的真功夫，也是衡量一個團隊是否屬于真高管團隊的核心關(guān)鍵指標。

02 組織治理和組織管理

一、組織天道

我把組織能力構(gòu)建立分為組織治理和組織管理兩個層面，上文提到過組織能力模型，組織這個事談起來并不復雜，但真正落實到組織實踐中就要跨過“兩個太平洋”，一是理論知識到實踐知識，二是從實踐知識再到實踐，多少人都掉進了這兩個陷阱無法自拔，以至于企業(yè)經(jīng)營和管理無法突破或成效甚微，這說起來挺簡單，但真正做到非常不容易，華為做到了，所以華為成為現(xiàn)在大家都學習和實踐的一個企業(yè)。

組織管理的很多問題其實源頭是由組織治理引起的，所以我們先談組織能力模型中組織治理層面的第一個主題，組織天道。組織天道是組織氣質(zhì)或生命力和組織理性的融合，它不是主觀的，更多還是從客觀理性這個層面去看，是見之于主觀的客觀組織理性，而非想當然。

企業(yè)從成立之日起，就有了自己獨立的生命體人格，盡管1號位對組織有影響。比如確立一個企業(yè)存在價值和理由到底是什么？就像一個人的意義和價值一樣，是他能為別的企業(yè)，別的組織，別的人，做什么貢獻，做多大貢獻所決定。

企業(yè)家真正做企業(yè)若不能圍繞組織天道展開，不能將企業(yè)家個人的思想和理念轉(zhuǎn)化為全體成員共同認定的宗旨原則，不能整合員工和社會的力量去辦企業(yè)，企業(yè)一定難以做大。孟子曰：“民為貴，社稷次之，君為輕。是故得乎丘民而為天子，得乎天子為諸侯，得乎諸侯為大夫?！睂τ诎顕鴣碚f，老百姓是天道，而對于企業(yè)來說，客戶價值是天道，員工、合作伴、供應商等產(chǎn)業(yè)價值鏈的利益相關(guān)者是天道，行業(yè)趨勢和技術(shù)創(chuàng)新是天道，企業(yè)遵行組織天道而運行必將得天助，組織天道是組織之本體，是企業(yè)做強、做大、做久的源頭。

之前讀到曾經(jīng)參與華為基本法起草的一名管理學者的一篇文章，其中提到他當年參考了本田公司的經(jīng)驗，當年本田公司的藤澤武夫和本田宗一郎曾有一場討論：“一個企業(yè)何以能夠持續(xù)發(fā)展？他發(fā)現(xiàn)一個企業(yè)的長壽是觀察不到的，它是道，但是表象是能觀察的。不妨倒過來看，一個企業(yè)何以倒閉？首先是現(xiàn)金流斷了，比它更深層次的是產(chǎn)品不能適銷對路，再深層次的是技術(shù)問題，再深層次的就是要有這樣優(yōu)秀的人愿意加盟這個組織，并且貢獻自己的力量，于是他們提出了“三喜歡原則”。

“三喜歡原則”看上去像一個價值觀，其實不是，如果一個企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展，首先要讓做車的員工喜歡，其次讓經(jīng)銷商喜歡，最后讓消費者喜歡。細讀華為基本法，當中也提出了三個喜歡的原則：顧客喜歡，員工喜歡，最后合作者喜歡。只是因為人家已經(jīng)用了“三個喜歡”，他就換了一個表達方式，這就是后來看到的《華為基本法》的第一條：在電子信息領域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想；第二條，認真負責、管理有效的員工，是企業(yè)的財富；第三條，與產(chǎn)業(yè)價值鏈的合作者共享短期利益和長期價值等等。

之前的鞍鋼憲法和華僑城憲章，以及任正非講話中提到的華為公司的治理委員會和EMT輪值等，我總結(jié)提煉出來都是組織天道的實踐，讓企業(yè)在二次創(chuàng)業(yè)中真正將老板或企業(yè)家解放出來，否則企業(yè)無法做強、做大、做久，企業(yè)家僅靠原始的生命力遠遠不夠，一定要有個超常規(guī)的組織理性去為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展保駕護航，這就是實踐組織天道，否則創(chuàng)始人只要一離開企業(yè)，企業(yè)就沒有生命力，二代接班（包括經(jīng)理人）和一代不同，不具有一代的戰(zhàn)功和領導地位，怎么變革都無法扭轉(zhuǎn)，組織天道在一代那里沒有提煉呈現(xiàn)出來。

有人會說企業(yè)的文化說到底是老板文化，這里面有兩個關(guān)鍵點，第一個，盡管我們講員工、顧客喜歡等看上去像價值觀，但實際上它是組織原則；第二，如果是組織原則的話，一定不是老板文化，一定是這個組織成員共同認定的東西，只能說老板的價值觀對這個組織原則會有一定的影響，但最終還是由這個行業(yè)和所服務的客戶，由這個組織原則所決定的，不能說老板更替，企業(yè)文化就換，這樣并沒有上升到組織理性層面，但這并不代表企業(yè)文化不需要變革。

我認為企業(yè)文化看上去是一個主觀的，其實是一個客觀的理性，獨立于任何一個人，它是組織成員所共同認定的。價值觀是講的是每一個人他自己認定的一個假設，怎樣做才能獲得什么樣的好處，但對企業(yè)來講，一定要上升到組織原則。而組織原則任何企業(yè)都必須建立在不言而喻的真理的基礎上，而不是建立在老板認定的價值觀層面上。其實很簡單，就是成人達己，只有成就別人才能成就自己。

之前給一個所在的集團企業(yè)起草憲章時是怎么實踐組織天道的呢？我思考并整理了一段話：

“起草憲章的目的是要指導企業(yè)未來的經(jīng)營戰(zhàn)略和管理體系的建設和優(yōu)化，是要為集團的經(jīng)營戰(zhàn)略和管理體系探索到一種最有效的管理模式。核心是要回答六個重大問題，只要能解決這六大問題，就能成長出一個上千億的世界級領先企業(yè)。能否探索出一條日化行業(yè)的世界級領先企業(yè)之路，這就是我們起草憲章時所面對的真正挑戰(zhàn)。

公司成立近三十年來，目前處在傳統(tǒng)業(yè)務怎么深耕和增長及第二曲線的業(yè)務探索和擴張期階段，公司上下對憲章的認識還處于混沌狀態(tài)。相關(guān)的機制和運作方式，可能僅存在于企業(yè)家的頭腦中，還不能系統(tǒng)地為職業(yè)管理層所理解；公司正面臨大發(fā)展的機會，大量不同文化和價值觀背景的新人會加入到公司中來，價值觀多元化可能會引起沖突，搞不好還會稀釋企業(yè)的文化，瓦解我們的隊伍。

顯然企業(yè)的未來大發(fā)展需要一套統(tǒng)一的價值觀體系和統(tǒng)一的管理政策系統(tǒng)，而不是各事業(yè)單元各自發(fā)展，沒有集團統(tǒng)一的文化價值觀、管理體系、干部隊伍等，以確保公司組織和經(jīng)營的內(nèi)在統(tǒng)一性，確保公司的高速成長和擴張不出現(xiàn)大的挫折。

因此，建立一套公司上下認同和自覺遵循的行之有效的憲章大法，已變得十分迫切和必要。憲章的起草和頒布實施，將標志著公司從企業(yè)家型管理向組織理性和制度管理的重大轉(zhuǎn)型，真正使管理走上法治化的軌道，使企業(yè)走上基業(yè)長青的道路。

起草憲章的過程，實際上是對公司為什么能取得成功的總結(jié)和再認識的過程，這種再認識將為公司未來取得更大的成功指明方向。所以憲章的起草，我認為實際上要明確回答以下基本問題：公司為什么成功，促使公司創(chuàng)業(yè)成功的因素能不能促使公司在未來繼續(xù)獲得成功，公司要想取得更大的成功還需要什么。起草憲章的目的是要指導公司未來的戰(zhàn)略方向和管理成長，我們不是要搞思想創(chuàng)造，而是要為企業(yè)的持續(xù)運作探索到一種最有效的管理模式。

只要憲章真正凝聚了公司的集體智慧和成功經(jīng)驗，只要憲章能夠融入全體員工的血脈，它就會持續(xù)推動公司的成長。下面，我將擬從六個方面，闡述一下憲章對一些重要問題的思考回答。這六個方面是：

1.培育有凝聚力的生生不息的企業(yè)文化—關(guān)于核心價值觀的思考

2.各盡其能，各得其所—關(guān)于價值分配制度的思考

3.戰(zhàn)略從混沌到清晰—關(guān)于經(jīng)營政策的思考

4.戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)—關(guān)于組織政策的思考

5.管理創(chuàng)造力和潛能—關(guān)于人力資源政策的思考

6.活而不亂，控而不死—關(guān)于控制或內(nèi)控政策的思考

管理政策是公司管理層以及各部門和各級管理者的決策指南和行為準則；是調(diào)整公司重大關(guān)系和矛盾的準則；是對公司全部價值的權(quán)威性分配；是對公司文化隱含假設的明確闡述；是組織天道的具體化。公司的管理政策系統(tǒng)，都可以從核心價值觀和宗旨中演繹出來，換言之，公司的核心價值觀體系和基本政策體系應當具有內(nèi)在的一致性?！?/span>

二、價值觀/領導力

價值觀是一個企業(yè)做事及成員之間溝通的場域，目標和戰(zhàn)略是對一號位的短期衡量，價值觀既是對一號位的長期衡量，也是對一號位的權(quán)力制衡，更是凝聚組織成員的軟實力。在柯林斯的基業(yè)長青中，價值觀是企業(yè)長青的核心要素之一，但價值觀并不同于組織宗旨或天道。

管理學者西蒙寫了一本書《管理行為》，獲得了1978年的諾貝爾經(jīng)濟學獎，這本書在全世界的影響是很大的，他認為企業(yè)管理中的核心問題就是統(tǒng)一大家的價值觀。當時他認為，一個企業(yè)最為關(guān)鍵的任務，就是如何能夠團結(jié)所有的人做出有效的決策。因此他把決策過程分為兩個部分：拍板的過程和商議的過程。通過有效的協(xié)商討論，然后大家一起來作出決策，最后每個人都愿意為自己做出的承諾和共同選擇做貢獻，企業(yè)就有未來。

因此，從這個邏輯出發(fā)他推出了一個概念，就是企業(yè)當中有很多決策，關(guān)鍵在于它的前提。因此他設定了兩個前提，在基層差不多所有的事情都有事實作為前提來做決策。比方說我們要選擇一件事情，那我們就要進行打分，就要評估權(quán)重，這叫事實決策。其中有關(guān)重大的，面向未來的整體決策，他認為都是基于價值前提的。因此在價值前提上，我們能不能形成共同的選擇？最關(guān)鍵的是統(tǒng)一大家的價值觀，即價值決策。這個思想影響到我們現(xiàn)在關(guān)于企業(yè)文化建設，以及價值觀的統(tǒng)一的基本認識。在實踐中其實是有偏差的，組織原則和價值觀是不一樣的。

什么是價值前提？就是你做決策，價值觀作為前提。比如我今天穿這件衣服去看我爸，我會問我爸這衣服怎么樣。我爸會說多少錢買的？我說100多塊錢，其實是200多買的。他聽到100多塊錢，就要開始說我，花錢買難堪。他的審美觀和價值觀跟我是不一樣的，他的價值觀一定是勤儉節(jié)約，這樣就很難做出共同選擇，價值前提是不一樣的。因此西蒙認為，一定要通過文化教育、宣貫等統(tǒng)一大家的認識。但問題是價值觀能不能統(tǒng)一？我認為價值觀只能認同而不能統(tǒng)一，西蒙所說的價值觀能不能統(tǒng)一？實際上這是一個偽命題。價值觀是很難統(tǒng)一的，而我們企業(yè)真正需要的是什么？需要的是確立共同的組織宗旨或天道，所以我們講一定要有共同的組織宗旨。

組織宗旨在華為確立了共享的概念、顧客的原則，也確定了企業(yè)依靠什么樣的力量走向未來。所以在組織宗旨或天道當中，有幾個核心點：

一是企業(yè)存在的價值一定是顧客導向，在企業(yè)之外。

二是任何企業(yè)必須在組織的最基本的規(guī)定當中，把它的模式設定下來，叫做商業(yè)模式或者業(yè)務模式。

三是全體員工共享價值，共創(chuàng)未來，這是最關(guān)鍵的。華為在一開始的時候，就已經(jīng)確立了利益共同體，把所有的人都變成一個共同體的成員。所以這是組織天道，是管理者履行管理合法性的基礎。企業(yè)的存在價值、顧客原則、業(yè)務模式、效率原則、共享價值等，這些最基本的要素，一定要把它們放進組織天道或宗旨當中確立下來，使之變成組織的宗旨。組織天道或宗旨就是種子，就是企業(yè)的是非，這樣就排除了組織非理性的干擾，反而在客觀上實現(xiàn)了統(tǒng)一。

領導是一個外來詞，來自兩個單詞：一個是Leader，就是走在隊伍的最前面，帶領者，領路人；一個是Guide direction，指引方向，可能沒有走在前面，但是告訴大家前進的方向?！邦I導”有兩個意思：領，走在最前面；導，告訴下屬方向。領導者的主要工作是要帶領大家前進，給大家?guī)硐Ｍ?，領導力的本質(zhì)是值得一部分人追隨的影響力。

被列為西方戰(zhàn)略學鼻祖的克勞塞維茨認為真正的領導力須具備兩大要件：第一是在最黑暗的時刻發(fā)現(xiàn)微光的能力；第二是敢于跟隨這線微光前進的勇氣。前者來自于你的智慧，你也看見一片黑暗，但你更能發(fā)現(xiàn)一線光明；后者來自于你的勇氣、意志。最好的領導既提供思想，也提供意志。

三、戰(zhàn)略/目標

戰(zhàn)略是使命、愿景的相對具體化，起承上啟下的紐帶，啟下是指業(yè)務目標、組織結(jié)構(gòu)、流程機制等，是做想做、可做、能做的事情，而且真正的戰(zhàn)略是在企業(yè)實踐中不斷進化的，如阿里和華為的戰(zhàn)略及工農(nóng)紅軍當時的戰(zhàn)略，但我認為比戰(zhàn)略更重要的是戰(zhàn)略思維，尤其對1號位和高管團隊是須臾不可離的道，組織的戰(zhàn)略決策一旦失誤，對組織是致命的打擊，其危害性遠超單個人的決策失誤。

之前有管理者說，有沒有一個戰(zhàn)略模型，我照著做就可以，技術(shù)可以臨摹，但戰(zhàn)略管理這么做一定做成畫虎不成反成犬。在我看來，我覺得戰(zhàn)略實際上要回答五個問題，一是公司的行業(yè)賽道選擇；二是以什么方式進入此領域，如自己做、并購還是合資等；三是相對競爭者，產(chǎn)品或服務的優(yōu)勢，客戶憑什么愿意把錢交給你；四是實現(xiàn)步驟；五是動態(tài)平衡，戰(zhàn)略在實際運行中怎么把握短期與中長期、全局與局部等的平衡。在這五個要素之下，才繼續(xù)考慮關(guān)鍵舉措、行動方案、資源配置、組織結(jié)構(gòu)、人崗匹配及人才激勵等，戰(zhàn)略其實是在中間層面的問題，之上有使命和愿景，也就是明茨伯格所說的“組織做事的基本原則”。

目標可以分為長、中、短期目標，在制定目標時，你的計劃和預算至為關(guān)鍵，還有目標的分解及協(xié)同，包括實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略主題，關(guān)鍵舉措、行動方案、經(jīng)營計劃和預算，及公司和部門、個人KPI等，關(guān)鍵是這條線要拉通。一般大企業(yè)在規(guī)模尚小的時候就確立了要成為行業(yè)領導者的目標，這在管理學上被稱為“戰(zhàn)略意圖”。

“Strategic Intent”（戰(zhàn)略意圖）是在1989年由上述這兩位作者發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》中的經(jīng)典論文所提出的概念，這兩位管理大師在1990年又首次提出了企業(yè)的“核心能力”的理論。我非常喜歡戰(zhàn)略意圖和核心能力這兩個詞，因為將管理的本質(zhì)給描述出來，但《戰(zhàn)略意圖》這篇文章很少有人提到，兩位大師在文中寫到：過去20年中，我們通過對大量企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，那些成長為行業(yè)領袖的杰出企業(yè)最初都擁有與其資源和能力極不相稱的雄心壯志，我們將這一令人著迷的事物定義為“戰(zhàn)略意圖”。

戰(zhàn)略意圖緊緊抓住了成功的精髓，就是要成為行業(yè)第一或第二。管理的核心就是保持“企業(yè)目標”與“員工意愿”之間的均衡，維持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。按照巴納德的思想，如果企業(yè)目標不能實現(xiàn)，員工意愿就激發(fā)不起來；反之，如果員工沒有意愿，企業(yè)目標也實現(xiàn)不了，兩者互為條件。管理上要做的事情，就是在“目標和意愿”兩者之間建立聯(lián)系，依靠“組織理性”，建立“目標管理責任體系”，激勵和約束全體員工為企業(yè)目標做貢獻。

部分資料來源：華夏基石管理評論