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1961年，來訪的英國蒙哥馬利元帥問教員有什么工作訣竅，老人家說“我善于總結”。

在工作生活中，你會發(fā)現，最厲害的人也都是勤于總結的人。在經營管理中，我們稱這種總結為復盤。

通過復盤，無論是管理者還是員工都會得到更多的信息和成長。但每次咨詢中，都會有老板疑惑不解，不理解其價值和內涵。

所以，今天談談如何高質量復盤。

01

什么是復盤？

舉例。

在月底的時候，管理者和員工以及HR在一起，圍繞本月的結果，設想到月初，再來一遍的話，有哪些事可以做得更好，有哪些可以復制的好經驗，有哪些需要提升的地方，我們的心態(tài)怎么樣，價值觀有沒有得到很好的貫徹。

這樣，一方面，管理者不僅可以及時掌握業(yè)務的進展情況，發(fā)現過程中的問題，還可以了解團隊的整體情況，員工能力和心態(tài)跟當前的業(yè)務是否匹配，有哪些可以提升的地方，從而制訂改進方案，推進下一階段的業(yè)務發(fā)展。

另一方面，在這個過程中，員工對于業(yè)務執(zhí)行和價值觀也會有新的理解和認知，掌握新的策略方法，獲得成長。

什么是有質量復盤？

標準是通過對事情的剖析發(fā)現問題，總結經驗，讓員工、管理者、公司共同獲得成長。

關鍵詞是成長。

也就是說，不僅僅回顧上一階段具體的行為動作，更會深入分析行為背后的思維方式和最底層的心態(tài)、價值觀。

剖析得越深，總結的經驗越多，獲得的成長越大，質量也就越高。

當一場高質量的復盤結束后，心力被激活，腦力被打通，參與者會有一種豁然開朗的舒暢感，接下來的動作也會更有體系和力量。

這就是復盤的魅力所在。

很多老板問我為什么他們公司的復盤沒有效果，還會被員工和管理者厭煩。

原因就在于，在復盤過程中，只停留在表面，走流水賬，缺乏深度碰撞，也沒有總結出可落實的經驗。

復盤分成兩種，一種是正式的復盤，另一種是隨時隨地的復盤。

先說正式的復盤。

所謂正式首先有固定的時間周期，一般前線業(yè)務端的復盤是按照月度來做的，原因是業(yè)務變化比較快，所以要及時掌握員工的個人成長和市場情況，中臺通常以一個項目結束為周期做復盤。

有的老板把復盤和績效考核搞在一起，但兩者之間也有重大區(qū)別，相比績效考核，復盤周期短，不打分，是為績效做鋪墊。

參與復盤的人員，除了被復盤的人員，還有被復盤人員的上級、上級的上級、HR。

在對高層管理者的復盤中還會有財務、相關業(yè)務負責人一起參與，比如市場部、運營部等。

這些人會從不同維度對員工這一階段的執(zhí)行過程進行剖析，就像醫(yī)院里的核磁共振一樣做一個全方位診斷。

在分工上，主要由直接管理者和員工進行溝通碰撞，HR在旁記錄和促成高質量的對話。

所謂高質量的對話就是讓對話雙方保持在一個較高的維度上，不拘泥于自己和當下，不讓對話陷在某一個點上。

上級的上級大多數是在觀察，過程中除非談話偏了或者卡殼了，一般不過多干涉，最后做總結。

財務或者相關業(yè)務負責人則會從他們的視角，幫助被復盤的人看到更多細節(jié)。

這是正式的復盤，通常一個人做完大概要兩個小時，遇到特殊問題時間還會更長。

我曾經在復盤一個下屬的時候創(chuàng)下單人8個小時的紀錄。

然后是隨時隨地的小復盤。

也就是在日常工作中，當管理者發(fā)現問題隨時復盤。

比如銷售主管陪訪完后，跟銷售員一起對剛剛的過程進行復盤，及時調整。

通常有三個小場景。

一是在業(yè)務中，比如主管陪訪結束后的總結。

二是在每天的日報、周報里，對員工經驗總結、業(yè)務疑問的回復。

為什么有些員工不愿意寫周報？很多情況下是因為他寫了之后并沒有得到管理者的及時回復。

三是在日常溝通中，發(fā)現問題也要及時輔導。

無論是正式復盤，還是隨時隨地復盤，其實都是為了對員工進行輔導并給出反饋。

只不過正式復盤針對的是一段時間內的工作，剖析得會比較深。

隨時隨地復盤則可能針對某一件事，程度上會淺一些。

接下來跟大家分享一下正式復盤的步驟，分為復盤前、復盤中和復盤后。

復盤前的準備工作可分為兩部分：

一是管理者要準備的，主要包括時間、地點、參與人員、過往業(yè)績數據和本次復盤的基調。

時間上，復盤通常放在月初，一方面是對上個月做個總結，另一方面對新一個月的工作鼓鼓氣。

地點并不拘泥于總部，跨區(qū)域的可以放到業(yè)績最好的區(qū)域，當作精神鼓勵。

在業(yè)績超額完成的情況下，甚至還可以去國內外著名景區(qū)開閉門會。

過往業(yè)績數據，不僅要有結果數據，還要有過程數據，例如，拜訪量、轉化率等。

只有通過過程數據才能看到更多細節(jié)，看出問題的本質。

二是被復盤人要準備的，主要就是復盤的報告材料。

材料里要有結果和過程數據、實施的策略、總結的經驗、需要改進的地方和下個月的計劃。

維度上分成業(yè)務和業(yè)務背后的策略、團隊的成長、心態(tài)與文化價值觀三個層面，員工可以圍繞這三點進行總結。

數據要實事求是，不能避重就輕，分析一定要有深度。

如何看員工準備得用不用心，可以看看他在總結經驗和分析需要改進的地方時，用的是大而空、放之四海而皆準的書面語言，還是具備場景、顆粒度，能真正實施落實的語言；在分析失敗的原因時，是客觀原因比較多，還是從自我出發(fā)找原因。

通常情況下，用大而空的語言，只找客觀原因的準備是沒有走心的，是為了應付工作而寫的。

02

什么是大而空呢？

舉個例子。

比如上個月公司的業(yè)績不好，在分析原因的時候，負責人列了很多原因，像剛剛進入這個市場、對這個市場還不了解，員工的心態(tài)不好，對市場的預測出了錯誤。

解決方案是下個月要多找?guī)讉€客戶聊天，多跟員工談心。

這些都屬于大而空，沒有落實到具體工作上。

什么是客觀原因？

比如客戶突然改變主意、某些軟件系統(tǒng)出了問題、其他部門的支持不夠，這些都是客觀原因。

因為復盤的目的是成長。

如果他提了很多客觀原因，就沒辦法幫他成長。

作為上級，一定要警惕這類情況。

如何解決這類情況呢？

要提升追問的能力。

對于大而空的表述要不斷地追問顆粒度，比如跟員工談心，那就要問跟誰談、談什么問題、在什么場景下談、要解決什么問題。

要通過這樣的追問一直問到可執(zhí)行的顆粒度。

對于客觀原因，追問的方向就要緊扣"你在這件事情中做出了哪些努力"，比如別的部門不配合，那你問過對方為什么不配合嗎？是哪些原因導致的？有沒有做過什么改變這種情況？效果怎么樣？只有問到他自己的層面才能幫他解決問題。

03

高質量復盤中的流程

1.管理者明確面談的基調、目的和意義。

這一步的作用是建立一個互相信任、同頻的場域。

有些公司因為采取了錯誤的復盤方式和出發(fā)點，員工會認為公司復盤是為了挑毛病，想扣錢。

一旦員工有了這個想法后，就會有防備心理，整個復盤過程就會很緊張，也難以挖掘經驗和改進點。

如果復盤還沒有形成習慣，開場要先寒暄，肯定這一段時間員工的工作，明確復盤是用來幫助大家一起成長的。

這樣，管理者和員工會處于一個放松、同頻、互相信任的場域，工作才能往下推進。

2.員工進行自我總結，管理者適當回應和探討。

這一步主要由員工進行總結陳述，說一說這段時間的成果，過程中的一些策略和背后的心態(tài)、價值觀。

有些管理者在做復盤的時候很喜歡發(fā)表自己的看法，甚至直接打斷員工的發(fā)言，開始長篇大論。

其實這是不可取的，因為復盤的目的首先是幫助員工成長，所以主角一定是員工，而不是管理者。

3.雙方深度溝通，充分挖掘細節(jié)和內心。

這個就像病人看病一樣，病人說自己頭疼，但其實未必是頭的問題，所以醫(yī)生會進行一系列追問，才能發(fā)現最終的病因。

所以在做復盤的時候，員工所提的問題，不一定是本質原因，我們需要不斷追問、探討，才能發(fā)現問題的本質，并給出解決方案。

這個步驟一般需要一個小時以上，甚至更長。

同時，這一步也最容易起沖突，因為當我們試圖挖掘細節(jié)問題的時候，員工一方面可能在回避這些追問，因為追問會把自己沒有做好的事情暴露出來，讓人比較難堪。

或者我們的提問方法不對，員工認為我們在找碴兒，就會不自覺地進行防御、抵抗。

04

復盤的4重心態(tài)要注意

1.客套

所謂客套也就是都說對方想聽的話，這說明復盤雙方對復盤不重視，走過場，并不期望通過復盤拿到什么結果。

比如員工在分析數據的時候，只說好的部分，不好的避而不談。

在總結原因的時候，多說客觀原因，不斷甩鍋。

管理者在點評的時候也只說一些"干得不錯""再努力一下""還需要磨煉一下"這種不能實際落實的客套話。

整個流程可能半個小時就完了，最后你好我好大家好，笑呵呵地走出會議室。這樣的復盤沒有任何效果，持續(xù)下去大家都會疲憊。

這種心態(tài)的原因主要是出在公司層面或者管理者。

其一，公司層面沒有把復盤放在重要的位置，員工就會認為復盤只是走個形式。

其二，管理者本身不夠重視，沒有把充足的時間、精力放在復盤上。

其三，管理者沒有掌握方法，不能挖掘到深層次的東西，也不能讓員工得到成長。

如何避免客套？

一方面，公司層要足夠重視，營造復盤的氛圍，管理者要付出時間，每個員工的復盤起碼要保證兩個小時的時間。

管理者每月都應花至少三天用在復盤上。

另一方面，管理者要煉就一雙慧眼，在日常工作過程中就要發(fā)現員工身上的細節(jié)和案例，進行深度剖析，幫助員工成長。

做到這兩點之后，員工就會知道復盤的重要性，也知道了如何準備復盤，就會避免客套的情況。

2.碰撞

這個環(huán)節(jié)的特征是直抒己見。

因為雙方的視角不同、信息量不同，所以對于同一件事情會有不同的思維方式。

當不同的思維方式相遇時，就會產生碰撞。

正是這種碰撞，可以讓我們看到多角度、多層次的視野盲區(qū)。

在碰撞的過程中，管理者跟HR經理要把握度，本著"沖突的和諧"原則，通過事分析人，做評價要有充足的案例依據，不能依靠主觀印象進行評價攻擊。

3.反思

到了反思這一步，復盤漸入佳境，我們不再站在自己的角度思考，開始敞開胸懷，接受對方的信息，然后反思這個過程中自己有哪些沒做好的事情。

員工也會明白管理者是在幫自己解決問題，而非找碴兒。

這時，通常是管理者引導員工往更深處思考，逐漸觸碰事物的本質，某個隔閡會被消除，糾結的地方會被化解，整個人就會豁然開朗，很多事情一下子就想通了。

4.共創(chuàng)

此時復盤雙方，你不是站在你的角度，我也不是站在我的角度。

我們拋開自己的利益、位置、視角，出局看局，站在整體的角度看問題，發(fā)散思考更好的解決方式。

我們會舉一反三，把經驗推導到更多可復制的地方，不再局限于當下和某一件事。

通常有了共創(chuàng)心態(tài)，整個復盤就比較完美了。

必要的時候，可以形成文本，簽署改進計劃書。

這樣員工在下一階段的工作中會有更好的工作方法和心態(tài)。

05

復盤注意6個核心點

1.產出和時間成正比，千萬不要走形式

一個復盤要圍繞業(yè)績過程和價值觀一條條剖析，才能得到結果，才有效用。

所以一個復盤的正常時間起碼要一個小時，我們通常會用三個小時，甚至一整天。

只有花這么長時間，才能把事情聊透。

2.拒絕劃水，要進入深水區(qū)

復盤要通過事成就人，最終通過人成就事，拿到最終結果，所以復盤不能停留在念PPT和結果上，要深入過程。

通過對過程細節(jié)案例的剖析，發(fā)現問題，探討問題，深入挖掘細節(jié)和背后的價值觀、做事理念，做到人事合一，借事修人，最終解決問題，讓個人和組織共同成長。

所以我們一定要深入細節(jié)，在細節(jié)上剖析過程和過程背后的價值觀。

3.行有不得，反求諸己

因為復盤中有一個很重要的法則，就是面對這些失誤與問題，要思考"我"可以做什么，"我"有哪些可以改進、成長的地方，而不是對其他人或者大環(huán)境進行批判。

對這些客觀因素哪怕分析出一本書來，對我們自己的成長也沒有太多幫助。

所以復盤一定要多從自我出發(fā)，復盤人要更多地思考"我"在這個過程中如何做得更好。

4.無關者不參會

有的公司復盤時，希望其他組的成員旁聽，及時汲取經驗。

實際上，當有這么多人旁觀時，被復盤的人其實不愿意談太有深度的東西。

所以，當有很多經驗可以分享時，用的是群體復盤,大家可以一起學習。

如果要討論個人層面或者一些很敏感、比較私密的話題，管理者就會讓其他人離開，只留下當事人進行深入探討。

5.No Surprise

有些管理者在日常工作中發(fā)現員工的問題不及時指正，而是拿小本子記下來，到了復盤時，把舊賬一翻，把記錄的問題都拋出來。

管理者內心可能覺得自己明察秋毫，但其實這種行為相當于給員工判死刑，因為這時再為員工指正，他是沒時間改進的。

所以員工內心就會波濤洶涌，心想："你怎么早不說，這個時候才提出來，分明是對我有意見，針對我。"

員工對于管理者的信任值就直接降到零了。

這個行為是不可取的，管理重在平常，發(fā)現問題要及時反饋。

6.監(jiān)督輔導，重在行動

復盤要形成記錄和改進計劃，計劃要有時間節(jié)點和改進標準，事后管理者和HR要定期監(jiān)督檢查，讓經驗能夠真正落實，人和事都能做到循環(huán)向上前進。

只有這樣，一場高質量靠譜的復盤，才能落地有效。

部分資料來源：華夏基石管理評論