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今天，大多數(shù)美國企業(yè)管理過度而領(lǐng)導(dǎo)不足。它們需要培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力。成功的企業(yè)不會(huì)坐等領(lǐng)導(dǎo)者的出現(xiàn)，它們會(huì)積極地尋找有領(lǐng)導(dǎo)潛力的人，并把他們放在能發(fā)揮這種潛能的職位上。的確，經(jīng)過細(xì)心的篩選、培養(yǎng)和激勵(lì)，許多人能夠在企業(yè)中擔(dān)當(dāng)重要的領(lǐng)導(dǎo)角色。

但是，在提高這些人的領(lǐng)導(dǎo)能力的同時(shí)，企業(yè)應(yīng)該切記：領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)、管理能力弱并不一定比相反的情況要好，事實(shí)上有時(shí)甚至更糟。真正的挑戰(zhàn)是，把很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力和很強(qiáng)的管理能力結(jié)合起來，并使兩者相互制衡。

當(dāng)然，并非所有人都既擅長領(lǐng)導(dǎo)又善于管理。一些人有能力成為出色的管理者，但是不能成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者；另一些人具備巨大的領(lǐng)導(dǎo)潛力，卻因?yàn)榉N種原因很難成為優(yōu)秀的管理者。聰明的企業(yè)對(duì)這兩種人都器重，并努力讓他們成為團(tuán)隊(duì)的一部分。

但是，談到為高層管理職位準(zhǔn)備人才，這些企業(yè)并不同意“人不能既管理又領(lǐng)導(dǎo)”這個(gè)最近出現(xiàn)的研究觀點(diǎn)，這是對(duì)的。它們努力去培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)-管理者（leader-manager）。一旦公司弄明白領(lǐng)導(dǎo)與管理之間的根本區(qū)別，就能夠開始培養(yǎng)自己的高層經(jīng)理，使他們既善于領(lǐng)導(dǎo)又善于管理。

01

管理與領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)差別

相比之下，領(lǐng)導(dǎo)與應(yīng)對(duì)變革有關(guān)。近年來領(lǐng)導(dǎo)變得如此重要的部分原因是，現(xiàn)在的商業(yè)世界競(jìng)爭更急激烈、更加變化無常。導(dǎo)致這種變化的因素很多，其中包括技術(shù)更新速度加快、國際競(jìng)爭加劇、政府對(duì)市場(chǎng)放松管制、資本密集型行業(yè)產(chǎn)能過剩、石油卡特爾缺乏穩(wěn)定性、垃圾債券的沖擊以及勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)的變化。變化的最終結(jié)果是，延續(xù)昨天的做法或者改進(jìn)5%，已不再是成功的公式。要在這種新的環(huán)境中生存下去并有效地進(jìn)行競(jìng)爭，重大的變革就變得越來越有必要。更多的變革總是需要更多的領(lǐng)導(dǎo)力。

處理復(fù)雜情況和應(yīng)對(duì)變革這兩種不同職能，形成了管理行為和領(lǐng)導(dǎo)行為的特征。兩個(gè)行為體系都涉及：決定需要做什么，建立完成一項(xiàng)計(jì)劃所需要的員工與關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，努力確保這些員工各盡其職。但是，領(lǐng)導(dǎo)和管理完成這三項(xiàng)任務(wù)的方法各不相同。

公司管理復(fù)雜情況的第一步是做計(jì)劃和做預(yù)算——為將來（通常是下個(gè)月或者下一年）設(shè)定指標(biāo)或目標(biāo)，制定完成這些目標(biāo)的具體步驟，然后分配資源來完成計(jì)劃。與此形成對(duì)比的是，領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)組織進(jìn)行建設(shè)性的變革始于確定方向——制定未來（通常是遙遠(yuǎn)的未來）的遠(yuǎn)景，并為達(dá)到遠(yuǎn)景所需要的種種變革制定相應(yīng)的戰(zhàn)略。

管理通過組織和配備人員來發(fā)展完成計(jì)劃的能力，具體做法是：創(chuàng)立組織結(jié)構(gòu)，并按實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的要求設(shè)立一系列工作崗位；為這些工作崗位配備稱職的人員；與這些人員就計(jì)劃進(jìn)行溝通；下放權(quán)力讓員工執(zhí)行計(jì)劃；以及設(shè)計(jì)執(zhí)行計(jì)劃的監(jiān)控系統(tǒng)。然而，領(lǐng)導(dǎo)所對(duì)應(yīng)的行動(dòng)則是讓員工協(xié)調(diào)一致（aligning people），也就是讓能夠創(chuàng)建聯(lián)盟并且使這些聯(lián)盟理解并致力于實(shí)現(xiàn)這一遠(yuǎn)景的員工，了解新的方向。

最后，管理通過控制和解決問題來確保計(jì)劃的完成——以正式的或者非正式的形式，如報(bào)告、會(huì)議和其他手段等較為具體地比照計(jì)劃對(duì)結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控，然后找出結(jié)果與計(jì)劃之間的偏差，最后通過計(jì)劃和組織來解決問題。但是對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)而言，實(shí)現(xiàn)一個(gè)遠(yuǎn)景需要激勵(lì)和鼓舞員工——通過訴諸于基本的但往往未被利用的人類需要、價(jià)值觀和情感，使得員工即便在變革遇到巨大障礙時(shí)也能朝著正確的方向前進(jìn)。

對(duì)以上種種活動(dòng)進(jìn)行更深入的分析將有助于明確領(lǐng)導(dǎo)者需要具備的技能：

1.確定方向 VS 做計(jì)劃與做預(yù)算

由于領(lǐng)導(dǎo)的職能是推動(dòng)變革，因此，確定變革的方向?qū)︻I(lǐng)導(dǎo)來說至關(guān)重要。確定方向與制訂計(jì)劃或者做長期規(guī)劃從來就不是一回事，盡管人們經(jīng)常把兩者混為一談。做計(jì)劃是管理的一個(gè)程序，本質(zhì)上是演繹性的，目的是要產(chǎn)生有序的結(jié)果，而不是變化。確定方向更具歸納性，領(lǐng)導(dǎo)者廣泛收集數(shù)據(jù)，從中尋找能夠?qū)κ挛镞M(jìn)行解釋的模式、關(guān)系和關(guān)聯(lián)。此外，領(lǐng)導(dǎo)中的確定方向并不產(chǎn)生計(jì)劃，而是形成遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略。這些遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略描述一項(xiàng)業(yè)務(wù)、一項(xiàng)技術(shù)或者公司文化在遙遠(yuǎn)的未來應(yīng)該是什么樣子，并且清晰的闡述實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的切實(shí)可行的途徑。

大多數(shù)關(guān)于遠(yuǎn)景的討論都有走向神秘主義的傾向，這意味著遠(yuǎn)景成了一種凡夫俗子甚至有天賦的人也不指望獲得的神秘東西。然而，為企業(yè)確定良好的發(fā)展方向并不是玩魔術(shù)。這是一個(gè)異常艱巨、有時(shí)令人疲憊不堪的、收集和分析信息的過程。能夠清晰的闡明遠(yuǎn)景的人不是魔術(shù)師，而是愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的、高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略思想家。

遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略也不一定具有光彩奪目的創(chuàng)新型，事實(shí)上，一些最好的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略就不具有這一特點(diǎn)。有效的企業(yè)遠(yuǎn)景內(nèi)容通常平淡無奇，所包含的想法一般早已廣為人知。不同觀點(diǎn)的組合或者模式也許是新穎的，但有時(shí)連這種組合也不新穎。

遠(yuǎn)景的關(guān)鍵之處不是它的獨(dú)創(chuàng)性，而是它在多大程度上符合客戶、股東和員工等重要群體的利益，以及它能否很容易被轉(zhuǎn)化成一個(gè)實(shí)際可行的、具有競(jìng)爭性的戰(zhàn)略。

糟糕的遠(yuǎn)景往往忽略了某些重要群體的合法要求和權(quán)力，比如偏袒員工利益而忽視客戶或者股東利益，或者戰(zhàn)略上有缺陷。如果一個(gè)連行業(yè)中的弱小競(jìng)爭都不如的公司突然開始說要成為行業(yè)老大，那是癡人說夢(mèng)，不是遠(yuǎn)景。

那些管理過度而領(lǐng)導(dǎo)不足的公司經(jīng)常犯的錯(cuò)誤之一就是，把長期規(guī)劃當(dāng)成靈丹妙藥，以醫(yī)治他們?nèi)狈Ψ较蚝筒荒苓m應(yīng)不斷變化、競(jìng)爭日益激烈的商業(yè)環(huán)境的病癥。但是，這種做法是對(duì)確定方向的錯(cuò)誤的理解，是永遠(yuǎn)不可能成功的。

長期規(guī)劃總是很費(fèi)時(shí)間，每當(dāng)出現(xiàn)意外情況時(shí)，計(jì)劃就必須重新制訂。在一個(gè)動(dòng)態(tài)的商業(yè)環(huán)境中，出現(xiàn)意外情況常常是一個(gè)規(guī)律，制訂長期計(jì)劃也就成了異常繁重的工作。這就是為什么許多成功企業(yè)都限制規(guī)劃活動(dòng)的時(shí)間。事實(shí)上，有的企業(yè)甚至認(rèn)為“長期規(guī)劃”這個(gè)術(shù)語本身就是自相矛盾。

在一家沒有方向的公司，即使是短期規(guī)劃也可能變成一個(gè)黑洞，耗費(fèi)無窮的時(shí)間和精力。如果沒有遠(yuǎn)景和方向?qū)σ?guī)劃過程加以制約或指導(dǎo)，就需要對(duì)每一種可能出現(xiàn)的情況制訂相應(yīng)的計(jì)劃。在這樣的情況下，就可能無休止地制訂應(yīng)變計(jì)劃，耗盡本應(yīng)用于其他更重要工作的時(shí)間和精力，而且還提供不了公司急需的清晰的方向感。一段時(shí)間以后，管理者不可避免的變得玩世不恭，規(guī)劃過程就可能變成一個(gè)高度政治化的游戲。

要使規(guī)劃過程發(fā)揮最大的作用，就要使它成為確定方向的補(bǔ)充，而不是替代物。恰當(dāng)?shù)囊?guī)劃過程能夠成為有效的工具，對(duì)確定方向的工作進(jìn)行現(xiàn)實(shí)檢驗(yàn)（reality check）。同樣，一個(gè)卓有成效的方向確定過程也有助于明確哪些計(jì)劃至關(guān)重要，哪些計(jì)劃無關(guān)緊要。

2.使員工協(xié)調(diào)一致 VS 組織與配備人員

現(xiàn)代組織的一個(gè)根本特征是相互依賴性，沒有人擁有絕對(duì)的自主權(quán)，大多數(shù)員工都通過他們的工作、技術(shù)、管理系統(tǒng)、組織層級(jí)與其他許多員工聯(lián)系在一起。在組織尋求變革的時(shí)候，這些聯(lián)系就成為一個(gè)特殊的挑戰(zhàn)。除非諸多個(gè)人都協(xié)調(diào)一致，朝著同一個(gè)方向前進(jìn)，否則人們就可能會(huì)爭先恐后、一派混亂。對(duì)于那些管理學(xué)得過多而領(lǐng)導(dǎo)學(xué)得過少的高級(jí)管理者來說，讓員工朝著一個(gè)方向前進(jìn)似乎是一個(gè)組織上的問題。然而，在這種情況下，管理人員需要做的不是組織員工，而是讓員工協(xié)調(diào)一致。

管理者通過“組織”來建立能夠盡量準(zhǔn)確、高效地實(shí)施計(jì)劃的人員系統(tǒng)。一般來說，這可能需要做出大量的復(fù)雜決策。一家公司必須選擇一個(gè)崗位結(jié)構(gòu)和回報(bào)系統(tǒng)，在各個(gè)崗位上安排合適的人選，為需要培訓(xùn)的人員提供培訓(xùn)，讓員工充分了解計(jì)劃，然后決定下放多少權(quán)力以及下放給誰。除此之外，為了完成計(jì)劃還需要制訂經(jīng)濟(jì)激勵(lì)措施，并建立實(shí)施計(jì)劃的監(jiān)控系統(tǒng)。這些組織上的決策與建筑上的決策十分相似，兩者考慮的重點(diǎn)都是力求適合于某種特定的情況。

使人員協(xié)調(diào)一致則不同，更多的是溝通方面的挑戰(zhàn)，而不是設(shè)計(jì)方面的問題。與組織人員相比，協(xié)調(diào)人員總是需要與更多的人進(jìn)行交流。交流的目標(biāo)人群可能不僅包括管理者的下屬，而且還包括上司、同級(jí)別的同事、公司其他部門的員工，以及供應(yīng)商、政府官員，甚至客戶。任何可能幫助或者阻礙遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的實(shí)施的人都是相關(guān)人員。

努力讓人們理解一個(gè)全新的未來遠(yuǎn)景也是一個(gè)溝通上的挑戰(zhàn)，比組織人員去完成一項(xiàng)短期計(jì)劃要艱巨得多。兩者的差異很大，前者好比是一名橄欖球隊(duì)的四分衛(wèi)試圖向他的隊(duì)友解釋下半賽季要在比賽中采用什么全新的戰(zhàn)術(shù)，而后者好比是這名四分衛(wèi)想告訴隊(duì)友在接下來的兩三輪怎么打。

不管這些信息是用許多話還是用幾個(gè)精心挑選的符號(hào)來傳達(dá)，人們未必會(huì)因?yàn)樽约郝牰司图右越邮?。領(lǐng)導(dǎo)工作的另一個(gè)巨大挑戰(zhàn)是樹立可信度，即如何讓人們相信這些信息。能夠幫助樹立可信度的東西有很多：信息傳遞者的良好紀(jì)錄、信息本身的內(nèi)容、溝通者在正直和值得信賴方面的聲譽(yù)，以及言行的一致性。

最后，使人員協(xié)調(diào)一致會(huì)走向放權(quán)，而組織人員則很少這么做。一些企業(yè)難以適應(yīng)市場(chǎng)或者技術(shù)的快速變化，原因之一就是這些公司的許多員工覺得相對(duì)缺少權(quán)利。以往的經(jīng)驗(yàn)讓他們知道，即使他們準(zhǔn)確的觀察到外部環(huán)境的重大變化，然后開始采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)，他們也會(huì)遭到某些不喜歡他們這樣做的高層人士的批評(píng)。他們可能受到各種譴責(zé)：“這違背了我們的政策”，或者“這樣做我們受不了”，或者“閉嘴，讓你干啥你就干啥”。

讓人員協(xié)調(diào)一致至少在兩個(gè)方面有助于解決授權(quán)難這個(gè)問題。首先，當(dāng)組織上下都對(duì)公司的發(fā)展方向有了清晰的了解，級(jí)別較低的員工就能采取行動(dòng)而不會(huì)受到先前那樣的責(zé)難。只要他們的行為與公司的遠(yuǎn)景保持一致，上司就很難譴責(zé)他們。第二，因?yàn)槊總€(gè)人都瞄準(zhǔn)相同的目標(biāo)，所以一個(gè)人的行動(dòng)由于與他人的行動(dòng)產(chǎn)生沖突而受阻的可能性就會(huì)小一些。

3.激勵(lì)員工 VS 控制與解決問題

由于變革是領(lǐng)導(dǎo)的職能，能夠激發(fā)高昂斗志的行為對(duì)于應(yīng)付變革中不可避免的障礙是十分重要的。正如方向的確定能夠明確企業(yè)向前發(fā)展的合適路線，正如有效地協(xié)調(diào)員工能夠使他們沿著既定的路線前進(jìn)，成功地激勵(lì)員工能夠確保他們有克服障礙的力量。

根據(jù)管理的邏輯，控制機(jī)制是把系統(tǒng)行為（system behavior）與計(jì)劃進(jìn)行對(duì)比，一旦發(fā)現(xiàn)偏差就及時(shí)采取糾正行動(dòng)。比如，在一個(gè)管理得當(dāng)?shù)墓S里，這體現(xiàn)為：規(guī)劃過程設(shè)定合理的質(zhì)量目標(biāo)；組織過程建立能夠完成這些目標(biāo)的組織結(jié)構(gòu)；控制過程確保及時(shí)，而不是30或者60天以后發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題并加以糾正。

有人認(rèn)為被高度激勵(lì)的行為與管理幾乎毫不相干，他們所依據(jù)的理由，與強(qiáng)調(diào)管理控制者所列舉的理由部分相同。管理過程必須盡可能的防止失敗和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，這意味著各個(gè)流程不能依賴于非常規(guī)的或者難以實(shí)現(xiàn)的因素。系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)的整個(gè)目的就是幫助那些中規(guī)中矩的普通員工日復(fù)一日地成功完成常規(guī)工作。這既不激動(dòng)人心，也不令人向往。不過，這就是管理。

領(lǐng)導(dǎo)卻不一樣。要實(shí)現(xiàn)宏偉的遠(yuǎn)景常常需要一股干勁。激勵(lì)和鼓舞能夠振奮人心，但依靠的手段并不是像控制機(jī)制那樣推著人們沿著正確的方向前進(jìn)，而是滿足人們的一些基本需要，比如成熟感、歸屬感、得到承認(rèn)、自尊、能夠掌握自己的生活、實(shí)現(xiàn)自己的理想等等。這樣的感覺會(huì)使我們深深感動(dòng)，并做出巨大的反應(yīng)。

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者通過各種各樣的方式激勵(lì)人們。首先，他們總是向聽眾清晰的描繪企業(yè)遠(yuǎn)景，并且強(qiáng)調(diào)聽眾的重要價(jià)值。這使得此項(xiàng)工作對(duì)每個(gè)人來說都十分重要。領(lǐng)導(dǎo)者還經(jīng)常讓員工參與關(guān)于如何讓實(shí)現(xiàn)組織遠(yuǎn)景（或者與某個(gè)個(gè)人密切相關(guān)的問題）的決策。這就賦予人們一種控制感。另一種重要的激勵(lì)手段是，通過輔導(dǎo)、提供反饋意見和樹立楷模來支持員工實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景的努力，從而幫助員工的職業(yè)發(fā)展，增強(qiáng)他們的自尊。最后，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工的成功給予認(rèn)同和獎(jiǎng)勵(lì)，這不僅讓員工擁有一種成就感，還讓他們感覺到自己屬于一個(gè)關(guān)心他們的組織。做到了以上幾點(diǎn)，工作本身就有了一種內(nèi)在的激勵(lì)作用。

商業(yè)環(huán)境越是具有變化的特點(diǎn)，就越需要領(lǐng)導(dǎo)者激發(fā)其他人的領(lǐng)導(dǎo)力。如果做到這一點(diǎn)，就有可能在整個(gè)組織中不斷生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)力，使人們?cè)谡麄€(gè)組織的不同的層級(jí)中充當(dāng)多重領(lǐng)導(dǎo)角色。這一點(diǎn)非常重要，因?yàn)樵谌魏螐?fù)雜的企業(yè)實(shí)施變革都需要許多員工發(fā)揮主動(dòng)性。否則，變革不會(huì)成功。

當(dāng)然，來自不同方面的領(lǐng)導(dǎo)未必能夠和諧統(tǒng)一，倒是很容易產(chǎn)生矛盾。要讓多重領(lǐng)導(dǎo)角色不相互矛盾，就必須建立適當(dāng)?shù)臋C(jī)制，仔細(xì)地協(xié)調(diào)人們的行動(dòng)。這些機(jī)制不同于協(xié)調(diào)傳統(tǒng)的管理角色的機(jī)制。

強(qiáng)大的非正式關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，即出現(xiàn)在有健康文化的公司的那種，有助于協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)，協(xié)調(diào)方式同正式結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)管理活動(dòng)的方式幾乎一樣。關(guān)鍵的差別在于，對(duì)于需要更多協(xié)調(diào)工作的變革和非常規(guī)活動(dòng)，非正式網(wǎng)絡(luò)能夠滿足其協(xié)調(diào)需要。眾多的溝通渠道以及被這些渠道聯(lián)系起來的個(gè)人之間的信任，為一個(gè)不斷的調(diào)節(jié)和適應(yīng)過程創(chuàng)造了條件。

當(dāng)角色之間發(fā)生沖突時(shí)，那些關(guān)系有助于解決爭端。也許最重要的是，這個(gè)對(duì)話和調(diào)和的過程能夠產(chǎn)生相互聯(lián)系、相互兼容的遠(yuǎn)景，而不是遙不可及、相互排斥的遠(yuǎn)景。這一切所需要的溝通比協(xié)調(diào)管理角色所需要的溝通多得多。不過，與正式結(jié)構(gòu)不同的是，強(qiáng)大的非正式網(wǎng)絡(luò)能夠做到這一點(diǎn)。

在所有組織中都存在著某些非正式關(guān)系。不過，在大多數(shù)情況下，這些關(guān)系網(wǎng)絡(luò)不是弱小無比（某些人關(guān)系密切，但大多數(shù)人不是如此），就是非常分散。在市場(chǎng)營銷部門和研發(fā)部門內(nèi)部都存在著強(qiáng)大的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，但是都沒有跨出兩個(gè)部門。這樣的網(wǎng)絡(luò)不能很好地支持多重的領(lǐng)導(dǎo)行為。實(shí)際上，廣泛的非正式網(wǎng)絡(luò)非常重要，如果企業(yè)中還不存在這種網(wǎng)絡(luò)的話，在重大領(lǐng)導(dǎo)行動(dòng)的初期，建立這種網(wǎng)絡(luò)就必須成為工作重點(diǎn)。

02

領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)第一步：發(fā)現(xiàn)具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人

也許最典型、最重要的是在職業(yè)生涯早期遇到的巨大挑戰(zhàn)。領(lǐng)導(dǎo)者們幾乎總是在他們二三十歲時(shí)就有機(jī)會(huì)去嘗試擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)、去冒險(xiǎn)，并從成功與失敗中學(xué)習(xí)。對(duì)于培養(yǎng)廣泛的領(lǐng)導(dǎo)技能和領(lǐng)導(dǎo)視角，這樣的學(xué)習(xí)似乎是至關(guān)重要的。這些機(jī)會(huì)還讓人們了解到領(lǐng)導(dǎo)的困難及其發(fā)動(dòng)變革的潛力。

在他們職業(yè)生涯的后來階段，同樣重要的是拓寬（broadening）。能夠在重要的崗位上有效發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的人，在擔(dān)當(dāng)把那些重要職務(wù)之前，往往有機(jī)會(huì)跨出大多數(shù)管理者職業(yè)生涯所特有的那種狹窄空間。這通常是橫向調(diào)動(dòng)，或者早期就晉升到職責(zé)極廣的工作崗位上的結(jié)果。

有時(shí)其他一些手段也有幫助，比如領(lǐng)導(dǎo)某個(gè)特別工作小組，或者上一個(gè)長期的綜合管理的課程。不管是什么形式，通過這種方法積累起來的廣泛知識(shí)，似乎對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的各個(gè)方面都有幫助。同樣有幫助的是關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，這種網(wǎng)絡(luò)常常既在公司內(nèi)部又在公司外部形成。當(dāng)足夠多的人有了這樣的培養(yǎng)機(jī)會(huì)，已經(jīng)建立起來的關(guān)系還有助于形成支持多種領(lǐng)導(dǎo)行動(dòng)所需的強(qiáng)大的非正式網(wǎng)絡(luò)。

那些在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者方面強(qiáng)于一般水平的企業(yè)，會(huì)強(qiáng)調(diào)為相對(duì)年輕的員工創(chuàng)造充滿挑戰(zhàn)性的機(jī)會(huì)。在許多企業(yè)，分權(quán)（decentralization）是關(guān)鍵。

從定義上講，分權(quán)就是在組織中下放責(zé)任，并在這個(gè)過程中在較低的層級(jí)創(chuàng)造更富有挑戰(zhàn)性的工作。強(qiáng)生（Johnson&Johnson）、3M、惠普（Hewlett-Packard）、通用電氣（GeneralElectric）和其他許多著名公司，都已經(jīng)相當(dāng)成功地使用了這種方法。這些公司中，有的還盡可能多地建立小型業(yè)務(wù)單位，以此創(chuàng)造許多充滿挑戰(zhàn)的、級(jí)別較低的一般管理崗位。

有時(shí)，這些企業(yè)還通過強(qiáng)調(diào)借助于新產(chǎn)品和服務(wù)獲得增長，制造另外一些充滿挑戰(zhàn)的機(jī)會(huì)。多年來，3M公司都有一個(gè)政策，就是銷售收入中至少有25%必須來自過去5年里推出的新產(chǎn)品。這就促進(jìn)了小型新業(yè)務(wù)的發(fā)展，而這一發(fā)展又提供了數(shù)以百計(jì)的機(jī)會(huì)去考驗(yàn)和磨練有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的年輕人。

這些做法本身幾乎就能夠培養(yǎng)中小型業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)崗位所需要的人才。但是，培養(yǎng)重要領(lǐng)導(dǎo)職位的人才還需要高層管理人員付出更多的努力，通常要花很長的時(shí)間。這項(xiàng)工作的第一步是，發(fā)現(xiàn)在職業(yè)發(fā)展初期就具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人，并確定培訓(xùn)和培養(yǎng)這些人需要什么。

這里再一次表明，這個(gè)過程并不神奇。成功企業(yè)所使用的方法直截了當(dāng)?shù)皿@人。這些企業(yè)特意讓高級(jí)管理層能夠觀察到組織中的年輕員工和級(jí)別較低的人員。然后高層管理者自己做出判斷：誰具有潛質(zhì)，這些人需要怎樣培養(yǎng)。高層管理者還就他們的初步結(jié)論進(jìn)行討論，以做出更準(zhǔn)確的判斷。

在了解到誰具有領(lǐng)導(dǎo)潛力以及他們需要提高哪些技能之后，這些公司的高層管理人員接著就制訂培養(yǎng)計(jì)劃。有時(shí)，這項(xiàng)工作是正式的接班計(jì)劃或者高潛質(zhì)員工培養(yǎng)過程的一部分，而更多時(shí)候是非正式的。不管在哪種情況下，關(guān)鍵的一點(diǎn)似乎都是明智地評(píng)估哪些可行的發(fā)展機(jī)會(huì)適合候選人的需要。

為了鼓勵(lì)管理者參與這些活動(dòng)，領(lǐng)導(dǎo)得好的企業(yè)通常會(huì)認(rèn)可或獎(jiǎng)勵(lì)成功地培養(yǎng)了領(lǐng)導(dǎo)者的人員。這一般不通過正式的報(bào)酬或者獎(jiǎng)金計(jì)算公式來進(jìn)行，因?yàn)檫@種成績很難準(zhǔn)確衡量。不過，這的確成為決定晉升——尤其是晉升到最高管理層——的因素之一，這時(shí)這種培養(yǎng)能力顯得尤為重要。

一旦說明未來的晉升機(jī)會(huì)在一定程度上取決于他們培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的能力，即使那些認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是不能培養(yǎng)的人也會(huì)想方設(shè)法去做。

這種戰(zhàn)略幫助創(chuàng)造了一種企業(yè)文化。在這種文化中，人們認(rèn)為強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力非常重要，并力圖創(chuàng)造領(lǐng)導(dǎo)力。當(dāng)今的世界是復(fù)雜組織的天下，正如我們需要更多的人在其中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力一樣，我們也需要更多的人在組織中去發(fā)展能夠創(chuàng)造領(lǐng)導(dǎo)力的文化。使以領(lǐng)導(dǎo)力為核心的文化制度化，是領(lǐng)導(dǎo)者的最根本的行動(dòng)。

03

具備卓越領(lǐng)導(dǎo)力的CEO都干了些什么？

當(dāng)郭士納（Lou Gerstner）1979年就任美國運(yùn)通公司（American Express）旅游相關(guān)服務(wù)（TRS）分公司總裁時(shí)，這家分公司正面臨著美國運(yùn)通130年年歷史中所遇到的最大挑戰(zhàn)。數(shù)百家銀行正在或打算通過Visa卡和萬事達(dá)（MasterCard）來開通他們的信用卡服務(wù)，這將和美國運(yùn)通卡形成競(jìng)爭。此外，20多家金融服務(wù)企業(yè)正在進(jìn)入旅行支票業(yè)務(wù)。在一個(gè)成熟的市場(chǎng)上，這種競(jìng)爭的加劇通常會(huì)造成利潤下降和增長受阻。

但郭士納并不這么看。加入美國運(yùn)通前，他已經(jīng)為TRS當(dāng)了5年的咨詢顧問，對(duì)這個(gè)虧損的旅游部以及競(jìng)爭漸趨激烈的信用卡業(yè)務(wù)進(jìn)行過分析。郭士納和他的團(tuán)隊(duì)探討了經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)和競(jìng)爭等方面的一些基本問題，對(duì)這項(xiàng)業(yè)務(wù)有了深入的了解。在此過程中，他制定了TRS的一個(gè)遠(yuǎn)景，而這一遠(yuǎn)景看起來根本不像一個(gè)成熟行業(yè)里有130年歷史的公司所制定的。

郭士納認(rèn)為，盡管面臨著來自數(shù)千家銀行的Visa卡和萬事達(dá)卡的沖擊，TRS有潛力成為一家充滿活力和不斷成長的企業(yè)。關(guān)鍵是要把重點(diǎn)放在國際市場(chǎng)，尤其是美國運(yùn)通一直用最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品去服務(wù)相對(duì)富裕的顧客。通過進(jìn)一步地細(xì)分市場(chǎng)，積極、廣泛的開發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)，以及在提高生產(chǎn)力和降低成本上進(jìn)行投資，TRS能夠向有足夠閑錢從TRS購買更多服務(wù)的顧客提供盡可能好的服務(wù)。

上任后的一周內(nèi)，郭士納把這家信用卡公司的管理人員召集起來，向他們?cè)儐栭_展業(yè)務(wù)的所有基本原則。他特別對(duì)兩個(gè)被普遍認(rèn)同的看法提出了質(zhì)疑：一個(gè)是公司只應(yīng)該有一種產(chǎn)品——綠卡；另一個(gè)是這個(gè)產(chǎn)品的發(fā)展和創(chuàng)新潛力有限。

郭士納還迅速采取行動(dòng)，建立一種更具有創(chuàng)業(yè)精神的文化，雇傭和培訓(xùn)能夠與公司一起成長的員工，并向他們清晰的傳達(dá)公司的總體方向。他和其他高級(jí)經(jīng)理們對(duì)明智的冒險(xiǎn)行為給予獎(jiǎng)勵(lì)。為了發(fā)揚(yáng)創(chuàng)業(yè)精神，他們反對(duì)不必要的官僚作風(fēng)。他們還提高雇傭標(biāo)準(zhǔn)，成立了TRS畢業(yè)生管理項(xiàng)目。該項(xiàng)目為極具潛力的年輕人提供特別的培訓(xùn)，讓他們有豐富的經(jīng)歷，使他們能頻繁地與最高層管理人員接觸。為了鼓勵(lì)TRS的員工冒險(xiǎn)，郭士納還創(chuàng)立了名為“業(yè)績優(yōu)異者”的計(jì)劃，以認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)真正卓越的客戶服務(wù)——組織遠(yuǎn)景中的一個(gè)核心信條。

TRS大力地開拓海外業(yè)務(wù)。到1988年，美國運(yùn)通卡以29種貨幣發(fā)行（而10年前只有11種）。該公司還極大的致力于兩個(gè)歷來不被重視的細(xì)分市場(chǎng)：大學(xué)生及女性。1981年，TRS結(jié)合信用卡和旅行服務(wù)的力量，為企業(yè)客戶提供了一個(gè)監(jiān)督和控制旅行費(fèi)用的統(tǒng)一系統(tǒng)。到1988年，美國運(yùn)通已經(jīng)發(fā)展成為美國第五大直郵銷售商。

其它新產(chǎn)品和服務(wù)包括：為用美國運(yùn)通卡購買的所有商品提供90天的保險(xiǎn)、美國運(yùn)通白金卡以及叫運(yùn)顯卡（Optima）的一種循環(huán)信用卡。1988年，公司還開始改用圖像處理技術(shù)來開具賬單，這既為顧客提供了更方便的月度賬單，又使開具賬單的成本減低了25%。

通過這些創(chuàng)新，在1978年到1987年期間，TRS的凈收入驚人地增加了500%，相當(dāng)于大約18%的復(fù)合年增長率。這個(gè)業(yè)績超過了許多所謂的高科技或高增長公司。就1988年28%的股本收益率而言，該公司的業(yè)績也超過了大部分低增長、高利潤的公司。

2.使員工協(xié)調(diào)一致：查克?特羅布里奇和鮑勃?克蘭德爾在柯達(dá)

伊士曼柯達(dá)（Eastman Kodak）在20世紀(jì)70年代初進(jìn)入復(fù)印行業(yè)，專注于技術(shù)復(fù)雜、每臺(tái)平均售價(jià)約為6萬美元的機(jī)器。在接下來的10年里，這個(gè)行業(yè)發(fā)展到年收入近10億美元。但是，這一行業(yè)的成本非常高，難以獲得利潤，問題幾乎比比皆是。1984年，柯達(dá)不得不注銷了4000萬美元的庫存。公司里的大多數(shù)人都知道存在問題，但他們?cè)谌绾谓鉀Q問題上無法達(dá)成一致。因此，查克?特羅布里奇（Chuck Trowbridge）在出任新成立的復(fù)印產(chǎn)品集團(tuán)（成立于1984年）總經(jīng)理的頭兩個(gè)月里，會(huì)見了集團(tuán)里的每一個(gè)重要人物以及柯達(dá)內(nèi)部對(duì)復(fù)印機(jī)業(yè)務(wù)可能有重要作用的人員。尤其重要的一個(gè)領(lǐng)域就是由鮑勃?克蘭德爾（Bob Crandall）領(lǐng)導(dǎo)的工程和生產(chǎn)部門。

特羅布里奇和克蘭德爾為工程和生產(chǎn)部設(shè)定的遠(yuǎn)景很簡單：成為一個(gè)世界級(jí)的制造廠，造就一個(gè)官僚作風(fēng)更少、更加分權(quán)的組織。然而，這個(gè)信息難以傳達(dá)，因?yàn)椴还茉趶?fù)印產(chǎn)品集團(tuán)還是在柯達(dá)旗下的大多數(shù)分公司，這個(gè)遠(yuǎn)景與以往的宣傳內(nèi)容大相徑庭。于是，克蘭德爾采用了許多措施來強(qiáng)調(diào)新的方向，并使人們與之保持一致。這些措施包括：與直接向他匯報(bào)的12個(gè)人每周開會(huì)；每個(gè)月舉辦“復(fù)印產(chǎn)品論壇”，他手下每個(gè)部門來一名不同員工與他見面；對(duì)近期的改進(jìn)和新項(xiàng)目進(jìn)行討論，以取得更好的成績；召開經(jīng)理們與各自部門所有員工見面的季度“部門現(xiàn)狀”會(huì)。

克拉德爾和所有直接向他匯報(bào)的人還會(huì)每月一次地與組織內(nèi)某個(gè)領(lǐng)域的80到100名員工見面，討論他們想討論的任何事情。為了與他的最大供應(yīng)商柯達(dá)設(shè)備事業(yè)部（提供1/3用于設(shè)計(jì)和生產(chǎn)的零件）協(xié)調(diào)一致，他和他的經(jīng)理們每周四和那個(gè)部門的高層經(jīng)理共進(jìn)午餐。后來，他創(chuàng)立了一種被稱為“業(yè)務(wù)會(huì)議”的形式，會(huì)上他的經(jīng)理們就是一個(gè)具體的議題，如庫存或者主要時(shí)間表，與12到20個(gè)人討論。其目的是：讓他的1500名員工每年至少參加一次這種只關(guān)注一個(gè)議題的業(yè)務(wù)會(huì)議。

特羅布里奇和克蘭德爾還把書面溝通納入他們的工作。員工每個(gè)月回收到一份4到8頁紙的《復(fù)印產(chǎn)品期刊》。員工還可以通過一個(gè)叫“對(duì)話信”的活動(dòng)，以匿名的方式向克蘭德爾和他的高級(jí)經(jīng)理們提問，并且保證得到回復(fù)。但是，最明顯和最有力的書面溝通方式是圖表。在餐廳附近的一個(gè)主要走廊里，這些巨大的圖表清晰地顯示出與艱巨的目標(biāo)相比較，每種產(chǎn)品的質(zhì)量、成本和運(yùn)輸情況如何。在整個(gè)制造區(qū)還零星分布著這些圖表的100個(gè)具體版本，反映著具體工作小組的質(zhì)量水平和成本。

這個(gè)大力的協(xié)調(diào)統(tǒng)一過程在6個(gè)月內(nèi)初見成效，一年后效果更加明顯。這些成功使得遠(yuǎn)景信息更加可信，也幫助吸引了更多人加盟。在1984年到1988年間，一個(gè)主要產(chǎn)品線的質(zhì)量提高了將近100倍。每個(gè)單位的次品數(shù)由30降到0.3。經(jīng)過3年時(shí)間，另一產(chǎn)品線的成本下降了近24%。按時(shí)送貨率由1985年的82%上升到1987年的95%。在1984年到1988年間，盡管產(chǎn)量在增加，但是庫存水平卻下降了50%。此外，如果按每個(gè)生產(chǎn)人員的生產(chǎn)件數(shù)來計(jì)算，在1985年到1988年間生產(chǎn)率提高了一倍多。

3.激勵(lì)員工：理查德·尼科洛西在寶潔

從1956年成立起，在以后的大約20年時(shí)間里，寶潔公司（Procter & Gamble）的紙品事業(yè)部因其消費(fèi)品良好的質(zhì)量、合理的定價(jià)和良好的營銷而鮮逢對(duì)手。然而，到了20世紀(jì)70年代末期，該事業(yè)部的市場(chǎng)地位發(fā)生了變化。新出現(xiàn)的劇烈競(jìng)爭使寶潔受到重創(chuàng)。例如，據(jù)行業(yè)分析人士估測(cè)，該公司一次性尿布的市場(chǎng)份額從70年代中期的75%下降到1984年的52%。

就在這一年，理查德?尼科洛西（Richard Nicolosi）來到紙品部擔(dān)任副總經(jīng)理。此前，他曾在寶潔旗下規(guī)模較小、發(fā)展較快的軟飲料事業(yè)部工作了3年。他到來后發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)非常官僚和集權(quán)的組織，過度專注于內(nèi)部的職能性目標(biāo)和項(xiàng)目。幾乎所有關(guān)于客戶的信息都來源于高度量化的市場(chǎng)調(diào)查。技術(shù)人員因?yàn)楣?jié)約成本而受到獎(jiǎng)勵(lì)，銷售人員則一門心思放在銷量和市場(chǎng)份額上。于是，兩個(gè)部門的人幾乎要大打出手。

1984年夏末，高級(jí)管理層宣布尼科洛西將在10月成為紙品部的一把手，到8月他已開始非正式的管理該部門。他馬上開始強(qiáng)調(diào)把部門變得更有創(chuàng)意、更具有市場(chǎng)導(dǎo)向的必要性，而不是僅僅爭取成為一個(gè)低成本的生產(chǎn)商。“我必須讓人們很清楚的知道，”尼科西洛后來說，“游戲的規(guī)則已經(jīng)變了?！?/span>

新的方向包括更加強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神和多重領(lǐng)導(dǎo)角色。尼科西洛推行了以小組來管理部門及其具體產(chǎn)品的戰(zhàn)略。10月，他和他的團(tuán)隊(duì)自封為紙品部的“委員會(huì)”，開始每月召開一次會(huì)議，后來每個(gè)星期開一次。11月，他們成立了“品類團(tuán)隊(duì)”來管理他們主要的品牌群（如尿布、衛(wèi)生紙、紙巾），并開始把職責(zé)下放給這些團(tuán)隊(duì)?！安灰~小步，”尼科洛西強(qiáng)調(diào)，“要大躍進(jìn)?！?/span>

12月，尼科洛西有選擇的在某些活動(dòng)中參與更具體的工作。他與廣告公司會(huì)晤，結(jié)識(shí)關(guān)鍵的創(chuàng)作人員。他要求尿布的營銷經(jīng)理直接向他匯報(bào)，這樣就減少了企業(yè)等級(jí)中的一個(gè)層級(jí)。他與正在從事新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的人員進(jìn)行更多的交談。

1985年1月，委員會(huì)宣布了一個(gè)新的組織結(jié)構(gòu)，這個(gè)結(jié)構(gòu)不僅包括品類團(tuán)隊(duì)，而且還包括新品牌的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)。到春天的時(shí)候，委員會(huì)打算策劃一項(xiàng)重大的激勵(lì)活動(dòng)，向盡可能多的人宣傳新的紙品部遠(yuǎn)景。1985年6月4日，紙品部在辛辛那提（Cincinnati）的所有人員，加上地區(qū)銷售經(jīng)理和紙廠的經(jīng)理們，總共數(shù)千人在當(dāng)?shù)氐墓矟?jì)會(huì)所（Masonic Temple）舉行會(huì)議。尼科洛西和其它委員會(huì)成員描述了組織的遠(yuǎn)景：“我們中的每個(gè)人都是領(lǐng)導(dǎo)者?！边@一活動(dòng)被全程錄像，編輯后的資料都被送到所有的銷售處和工廠，以便每一個(gè)人都能看到。

所有這些活動(dòng)幫助營造了一種創(chuàng)業(yè)氛圍，激勵(lì)很多人去實(shí)現(xiàn)新的遠(yuǎn)景。大部分創(chuàng)新來自與新產(chǎn)品打交道的人們。1985年2月首次推出的超級(jí)幫寶適（UltraPampers），把整個(gè)幫寶適（Pampers）產(chǎn)品系列的市場(chǎng)份額由40%提高到58%，利潤率也從持平轉(zhuǎn)為贏利。此外，在1987年5月推出Luvs Delux之后的幾個(gè)月內(nèi)，公司整個(gè)品牌的市場(chǎng)份額增長了150%。

員工的其他積極行動(dòng)更多的與他們的職能領(lǐng)域相關(guān)，其中一些行動(dòng)來自最低層的員工。1986年春天，事業(yè)部的一些秘書受到新文化的鼓舞，成立了一個(gè)秘書網(wǎng)絡(luò)。這個(gè)協(xié)會(huì)下面還設(shè)立了培訓(xùn)委員會(huì)，獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可委員會(huì)以及“未來秘書”委員會(huì)。一個(gè)紙品部的秘書說：“我看不出我們?yōu)槭裁床荒芤矠槭聵I(yè)部的新方向做點(diǎn)貢獻(xiàn)?！彼脑挻砹怂脑S多同行的感受。

到1988年年底，紙品部的銷售收入在4年間上升了40%，利潤上升了68%，而這些都是在競(jìng)爭更為殘酷的環(huán)境下發(fā)生的。