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我想先表明一個觀點：從研究組織的思維來講，的確要跳出傳統(tǒng)的組織思維慣性來看待新的組織了。就像是從原子思維到量子思維一樣，要用新的語言體系、新的思維來解釋新的組織現(xiàn)象，如果還是從巴納德到德魯克這套組織理論來研究現(xiàn)在的組織現(xiàn)象，會發(fā)現(xiàn)根本突破不了。是時候用新思維重新定義組織了！

01

不換思維，不可能突破組織困境

組織形態(tài)的發(fā)展趨勢是“平臺化+項目式運作+生態(tài)化”，這樣的組織形態(tài)已經(jīng)出現(xiàn)。未來的組織，我認(rèn)為有兩種主流模式，一種是“平臺化+項目式運作+生態(tài)化”，另一種就是被平臺、被生態(tài)化的“自組織”，“小微經(jīng)營體”。蘋果、Google、Facebook都在向這種模式演變。

組織進化的背景因素，一是數(shù)字化。過去組織的驅(qū)動是以行政權(quán)力為導(dǎo)向，自上而下依靠層層指揮命令系統(tǒng)來驅(qū)動，員工的行為受制于上級領(lǐng)導(dǎo)的指令和監(jiān)督，數(shù)字化時代，消費者的個性化需求通過數(shù)字化系統(tǒng)，直接傳遞到組織內(nèi)部研產(chǎn)銷各業(yè)務(wù)平臺，員工的行為則全部可以實行數(shù)字化驅(qū)動。

二是基于互聯(lián)網(wǎng)的大連接。技術(shù)、知識和其他要素發(fā)生全連接，打破了所有的組織邊界，實現(xiàn)了串聯(lián)與并聯(lián)同步進行的組織網(wǎng)絡(luò)化。

三是人工智能。在數(shù)字化、互聯(lián)互通及人工智能時代,企業(yè)的商業(yè)模式、組織形態(tài)相對于科層制組織，確實出現(xiàn)了顛覆式的新模式、新形態(tài)。如滴滴打車，企業(yè)與司機之間的關(guān)系不再是簡單的雇傭關(guān)系，如韓都衣舍的七大平臺與數(shù)百個產(chǎn)品小組不再是威權(quán)驅(qū)動，而是平臺賦能與客戶需求數(shù)據(jù)驅(qū)動；小米的生態(tài)經(jīng)營模式下的組織邊界確實被打破，光啟科技顛覆式創(chuàng)新的“水煌式”組織形態(tài)，確實畫不出其范式結(jié)構(gòu)，每周都在變。京東的無人倉庫、青島港的無人碼頭，海爾的智能工廠，阿里的無人零售不需要領(lǐng)導(dǎo)、管理職能分工與中介，直接對接數(shù)據(jù)與消費者需求。傳統(tǒng)組織中的崗位、班組、上下工序人員協(xié)同、質(zhì)量管理小組等都消失了。數(shù)字化、互聯(lián)網(wǎng)化、人工智能的應(yīng)用將徹底變革傳統(tǒng)商業(yè)模式與組織形態(tài)。

對中國來說，研究組織變革還要注意一個特點：過去我們是按照農(nóng)業(yè)文明——工業(yè)文明——智能文明這樣一個線性思維來考慮問題的。但現(xiàn)在，我們的發(fā)展思維并不是完全遵行這樣一個連續(xù)性過程，現(xiàn)在我們的發(fā)展思維是什么呢？是并行發(fā)展的思維——農(nóng)業(yè)文明、工業(yè)文明、智能文明同步并行發(fā)展；過去我們的發(fā)展思維是“彎道超車”，而現(xiàn)在是“變道超車”思維，我們不再是追趕式地前進了，而是“變道”和迎頭趕超。

這種種因素，使得現(xiàn)在組織的模式確確實實發(fā)生了顛覆性的變化。數(shù)字化、互聯(lián)網(wǎng)、智能化打通了所有的一切，組織的傳統(tǒng)定義不斷地受到?jīng)_擊；人工智能的發(fā)展徹底改變了人和組織之間的關(guān)系。而這些變革又適應(yīng)了現(xiàn)在消費者個性化和一體化的體驗需求，適應(yīng)了組織中的人要求釋放潛能，要求解放人性的需求。所以說，這種變革是符合時代大勢的。回過頭我們再來解決組織及其相關(guān)的命題時，就會發(fā)現(xiàn)，是時候跳開傳統(tǒng)的思維模式，跳開巴納德、德魯克的定義了！這是一個要用新思維來重新定義組織，重新定義人與組織之間的關(guān)系，重新定義效能與效率的時代！

比如效率，現(xiàn)在的“效率”還能再簡單的用投入產(chǎn)出比來定義嗎？恐怕不能了。這說明，如果還是用傳統(tǒng)的思維去解決新問題，是走不出來的?，F(xiàn)在大家都在想如何創(chuàng)新，但創(chuàng)新的思維方式卻是過去的，用過去的思維在這個新時代來創(chuàng)新，行得通嗎？還用層序、結(jié)構(gòu)化的思維方式去解構(gòu)現(xiàn)在的組織，但現(xiàn)在很多組織沒有層序結(jié)構(gòu)了，怎么辦？！還用舊的假設(shè)系統(tǒng)去研究現(xiàn)在的管理問題，肯定難以突破！“老瓶換新酒”，或者是“新酒裝老瓶”，都會落后于時代大勢。

不換一個思維，就不可能突破組織的現(xiàn)實困境！

第一，過去的思維是大概率思維，依據(jù)大概率推測未來，現(xiàn)在往往是小概率事件，是“黑天鵝”與“灰犀牛”的出現(xiàn)。我們得研究“小概率事件”，但是并不否定大概率，只是說現(xiàn)在小概率也可能會成為一種趨勢。這就要求思維方式必須要顛覆，比如做研究如果還是簡單用傳統(tǒng)的問卷調(diào)查、大樣本分析等，肯定是有問題的。

第二，過去是連續(xù)性的思維，叫歷史趨勢法，根據(jù)歷史推測未來，現(xiàn)在是不連續(xù)的，是斷點的，是突變的。數(shù)字化時代強調(diào)不連續(xù)、斷點、突變，如果用過去的連續(xù)性思維去研究現(xiàn)在出現(xiàn)的新形態(tài)，認(rèn)知水平不突破，解決問題的能力怎么可能突破？還有，現(xiàn)在連中介都沒有，哪來的中介變量？哪里來的調(diào)節(jié)變量？現(xiàn)在去中介、去威權(quán)、去中間層，不需要通過幾個變量來調(diào)節(jié)了，直接就是基于量子糾纏的量子傳輸，沒有任何中介。過去傳遞信息需要靠光纖，靠介質(zhì)來傳遞，現(xiàn)在找到了量子和量子之間的糾纏關(guān)系，瞬間就傳遞了。

第三，過去是“非對稱性競爭”，現(xiàn)在是“非對稱性”和“對稱性”并行的時代，戰(zhàn)略思維變了，組織不可能還是過去的組織。過去在一個技術(shù)連續(xù)發(fā)展周期、環(huán)境相對確定的狀態(tài)下，那就是推崇華為的聚焦戰(zhàn)略，“非對稱性競爭”，“雞蛋放在一個籃子”里，聚焦與壓強戰(zhàn)略思維?，F(xiàn)在不是這樣了，現(xiàn)在是不確定時代，戰(zhàn)略是不可規(guī)劃、不可預(yù)見的，是對稱性資源配置原則，就是要把雞蛋放在八個籃子里面。但是這并不否定“非對稱性”，而是強調(diào)“對稱性”和“非對稱性”的動態(tài)平衡。因為隨著對客戶需求越來越有把控了，可能又從八個里篩選出四個，再從四個可以合并成兩個或一個，根據(jù)發(fā)展階段看到結(jié)論以后又開始聚焦，或又開始分化。就是說，所有的東西都是態(tài)疊加，“是”與“不是”是并行存在的；聚焦和非聚焦實際上是一個動態(tài)選擇、動態(tài)調(diào)整的過程。

而且，絕大部分的時候，戰(zhàn)略其實就是企業(yè)家的信念，這種信念能讓投資人認(rèn)可，讓消費者認(rèn)可，所有的資源和能力就配置上了，就把一件事做成了！這恰恰符合量子力學(xué)的觀點：從A狀態(tài)到B狀態(tài)，靠什么？靠信念、意志、意愿。你相信它，然后“忽悠”所有人都相信它，資源能力就能配置上，它就真能實現(xiàn)。所以，戰(zhàn)略本身已經(jīng)變成一種企業(yè)家精神，變成一種不斷創(chuàng)新探索的過程。它不再是按照過去巴納德時期的從規(guī)劃到實施的系統(tǒng)理性過程，而是一個非理性的過程——是一種企業(yè)家精神，是組織要素的重構(gòu)，是一種新的探索，最后形成了戰(zhàn)略。

與此同時，組織從大的方面來講，也就從機械性組織到了有機組織。它是一個生命體，跟外部世界要保持持續(xù)不斷的能量交換，內(nèi)部就是一個“變形金剛”，因需而變，應(yīng)變而變。

02

重新講述“組織”的故事

對于新的組織形態(tài)，現(xiàn)在用的詞兒很多，自組織、有機組織、“水一樣的組織”、干組織和濕組織，等等。最近有一本書主要講“濕組織”，說過去工業(yè)文明的組織是干澀的，是沒有潤滑油的；現(xiàn)在是有潤滑油的，組織是濕的，是充滿活力的。

這也從另一個角度說明，正是因為現(xiàn)在到了重新定義的時代，所以概念就多，沒有一個統(tǒng)一的概念。過去提出一個概念，比如金字塔式的組織、職能式的組織，等等，一下子就能給定義出來。因為過去的組織是結(jié)構(gòu)化、秩序化的，而現(xiàn)在是非結(jié)構(gòu)化的，是動態(tài)混序的，所以不能一下子找到一個詞準(zhǔn)確的來定義它。

或許，我們不用先急著找一個詞來定義，不妨先來梳理一下組織究竟在發(fā)生哪些突出變化：

第一，組織的分工模式變了、結(jié)構(gòu)也變了，組織與人的關(guān)系重新被定義。過去，在結(jié)構(gòu)化、秩序化的組織里，組織與人的關(guān)系比較清晰，對相互的價值也基本認(rèn)可。但現(xiàn)在，組織和人的關(guān)系不再是雇傭關(guān)系了，基本上是合作關(guān)系或者泛契約關(guān)系。比如滴滴打車，就是一種泛契約關(guān)系：我本身就是老板，車也是我的，只是在這個平臺上運行，交點兒平臺費。很多人的工作行為也企業(yè)化了，他憑自己的能力和資源，可以同時游走于幾家組織，而不是依附于某一個組織，由組織界定他的身份。比如一些健身教練，他可以同時服務(wù)于幾家健身中心，而且很多客戶是跟著他走的。這個時候，他與組織的關(guān)系還是一種雇傭關(guān)系嗎？他自己有客戶、有服務(wù)能力，他與組織只是一種平等合作的關(guān)系。這是從個人的角度來看人與組織的關(guān)系。

從組織的角度來看，舉兩個例子。

一個是溫氏企業(yè)。雖然溫氏是傳統(tǒng)企業(yè)，但它和56000個家庭農(nóng)場是一種新型的相互雇傭關(guān)系。對農(nóng)場主來說，這個豬場是我的，我只是被生態(tài)化、被平臺化了，前提條件是你這個平臺必須幫我處理掉那些我處理不了的事情，幫我賺錢，而且我也不想做成大企業(yè)。當(dāng)然，當(dāng)農(nóng)場主加入平臺，既能賺錢又不承擔(dān)企業(yè)家責(zé)任，只承擔(dān)管理責(zé)任的時候，實際是組織“扼殺”了這些企業(yè)主的企業(yè)家精神。農(nóng)場主不用去開拓市場，跟著平臺就能賺錢，在某種意義上又變成了職業(yè)經(jīng)理人。

這種組織模式的特點是，組織和人之間不再是人身依附關(guān)系，而是一種利益依附關(guān)系和泛契約關(guān)系——雖然資產(chǎn)是農(nóng)場主的，你也有自主選擇是否加入的權(quán)利，你一旦加入，你的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，工作行為都必須納入到平臺的體系里面去，你能保持穩(wěn)定的收益，但是做不大。

類似的合作關(guān)系的組織還有OPPO、VIVO的25萬家門店，怡亞通的300多萬家零售門店等。

二是韓都衣舍。韓都衣舍里有二三百個項目小組。組織是一個賦能平臺，各個項目小組直接去面對客戶。項目小組能捕捉客戶的需求，基于客戶需求開發(fā)和銷售產(chǎn)品，但他們不需要自己建生產(chǎn)車間、做供應(yīng)鏈，這些能夠工業(yè)化的東西，都通過平臺來解決。這樣的話，既能滿足工業(yè)化大規(guī)模集約化的效率要求，同時又滿足了多元化的價值創(chuàng)造的需求。韓都衣舍的組織方式讓我們看到，組織已經(jīng)不是原來的分工一體化的方式了，整個分工體系徹底被打破，但是其本源性的東西，比如說追求效率是沒變的。

對韓都衣舍來說，二三百個項目小組可以同時運行，但是它們離不開總的平臺。平臺給項目小組賦能，從設(shè)計、采購布料到生產(chǎn)、物流，所有支撐性的工作平臺全給做了，項目小組只要去創(chuàng)造客戶價值就行了。這時候組織最重要的是激發(fā)每個人的價值創(chuàng)造能力，釋放每個人的價值創(chuàng)造潛能，而不是基于任務(wù)分解追求點效率，這是跟傳統(tǒng)組織不一樣的地方。

所以，我很贊成任正非所提的，“在一個不確定時期，方向大致正確，最主要的是保持組織的活力”。釋放組織的活力，是不確定時代組織效能命題的核心，回答它，就要思考怎么重新定義組織和人的關(guān)系，怎么重新定義分工。

第二，組織的協(xié)同方式變了，協(xié)同效率的前提條件也都變了。過去的協(xié)同基于分工，基于職能體系，基于任務(wù)，那現(xiàn)在以及未來，協(xié)同主要是依據(jù)數(shù)據(jù)。比如現(xiàn)在的華為全球共享研發(fā)平臺，都是按數(shù)據(jù)在做研究，就跟在虛擬世界玩兒的游戲一樣，你并不知道跟你合作的是印度人還是美國人，是什么樣的男人或女人，但這些并不影響你們協(xié)作完成一個任務(wù)，這就是所謂的數(shù)字化時代。

過去是領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動，領(lǐng)導(dǎo)告訴你是什么、做什么，而現(xiàn)在是數(shù)據(jù)驅(qū)動和使命驅(qū)動。使命驅(qū)動說的是每個人在組織里的熱情，愿意投入，但本質(zhì)上也是數(shù)據(jù)在驅(qū)動。數(shù)據(jù)來自于市場，來自于消費者的需求，這個需求倒逼整個組織的研產(chǎn)銷體系和運營流程隨之而動、因之而變。過去是先生產(chǎn)出來再賣，現(xiàn)在是先賣后生產(chǎn)，組織的流程發(fā)生了變化。

第三，組織的追求變了，評判一個優(yōu)秀企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)也變了。從過去所有企業(yè)把做大、做強、做久當(dāng)做卓越的衡量標(biāo)準(zhǔn)，到現(xiàn)在“大企業(yè)做小、小企業(yè)做大”的趨勢，做精、做專、做好也是優(yōu)秀企業(yè)的追求。很多優(yōu)秀的大企業(yè)，是“成也蕭何敗也蕭何”。成，是因為它所鎖定的消費者對它產(chǎn)生了依賴感，這些消費者倒逼整個組織體系實現(xiàn)效率最高；敗，是因為當(dāng)整個行業(yè)出現(xiàn)顛覆式創(chuàng)新以后，大企業(yè)的組織慣性使得它很難作出調(diào)整，所謂“船大難掉頭”。

最典型的是諾基亞和MOTO，它們在功能手機時代做得是最牛的，戰(zhàn)略也先看到了智能手機的機遇，它們都是最早做智能手機研發(fā)的，但是為什么沒有抓住智能手機大發(fā)展的機遇？原因就在于，戰(zhàn)略上企業(yè)家都看得很清楚，但是組織慣性使得整個組織的適應(yīng)和轉(zhuǎn)變跟不上。功能手機是它的舒適區(qū)，不到萬不得已，誰也不愿意走出舒適區(qū)，而技術(shù)革命時期，變化是不等人的，爆發(fā)式的迭代發(fā)展使得你稍一遲緩就失去了最好的機會。

那現(xiàn)在的一個趨勢是把大企業(yè)做小、小企業(yè)做大。就是大企業(yè)要像小企業(yè)那樣，要有創(chuàng)業(yè)精神，要有活力，否則適應(yīng)不了變化；小企業(yè)必須要有大企業(yè)的追求和牛勁兒，這樣才能夠做大。小企業(yè)為什么會死呢？就是沒有組織能力，沒有組織能力就沒有競爭力；大企業(yè)是沒有活力，內(nèi)耗，決策重心偏高，系統(tǒng)效率差，容易僵化，得大企業(yè)病。所以，小企業(yè)的變革是提升能力；大企業(yè)的變革是激發(fā)活力。但是在中國，在新的時代，不是所有企業(yè)都要做大，做成平臺，做生態(tài)圈，把企業(yè)做精、做專、做小、做好也是一種追求。要知道，沒有核心能力，你想要被平臺、被生態(tài)化也是不可能的。你沒有“兩把刷子”，人家也不會帶你玩兒。小企業(yè)也要在生存發(fā)展過程中修煉被平臺化、被生態(tài)化的能力，一旦有機會就加入一個生態(tài)。

03

重新定義管理，從科學(xué)走向“灰度”

組織管理的內(nèi)涵也發(fā)生了一系列變化。

第一，未來企業(yè)的工作市場和任務(wù)市場完全可實現(xiàn)內(nèi)部市場化和外部市場化交易了。比如咨詢公司，未來我認(rèn)為也是“平臺化+生態(tài)化”，傳統(tǒng)的綜合性大咨詢公司生存成本很高，很小很純粹的咨詢公司也很難活，未來我認(rèn)為咨詢公司也是基于個體知識勞動者的核心能力的平臺化、生態(tài)化的公司。未來基于個體能力的小的咨詢公司，可能兩三個人的一個工作室，它依附于一個大的生態(tài)體系，靠產(chǎn)品專業(yè)化、客戶專業(yè)化能存活得很好。

很多服務(wù)性的行業(yè)其實都將是這樣一種形態(tài)，比如剛才說過的健身教練。一個健身教練同時服務(wù)于五家健身房，在每家健身房都有固定的客戶，通過移動互聯(lián)網(wǎng)，他既能把現(xiàn)場服務(wù)時間分配開來，又能通過微信等跟蹤服務(wù)客戶，給客戶的體驗很好。當(dāng)他有能力、有客戶、創(chuàng)造了很好的客戶價值后，他和健身房之間就不是雇傭和被雇傭的關(guān)系，而是一種合作關(guān)系。其他很多職業(yè)也可以這樣，比如理療按摩師、造型美容師等等。有了互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)支撐，信息交互無遠弗屆、隨時隨地，對很多行業(yè)或職業(yè)來說，未來企業(yè)的工作市場和任務(wù)市場完全可以實現(xiàn)內(nèi)部市場化和外部市場化交易。過去一個任務(wù)要基于分工和組織，然后去完成，組織效率就是完成任務(wù)，未來的工作任務(wù)是完全可以內(nèi)部市場和外部市場化，或者是半市場化半內(nèi)部來完成。

第二，80%的人力資源的管理職能工作會消亡。勞動生產(chǎn)組織方式發(fā)生變化后，80%的人力資源管理職能也就沒有必要了，而且機器人會替代很多事務(wù)性、流程性的工作，比如怎么編工資單，怎么發(fā)工資，機器人就做了。而且未來有了數(shù)據(jù)以后，所有的勞動行為按時點都記錄下來并進行自動計算，每個人的產(chǎn)出和結(jié)果清清楚楚，你還要考核嗎？根本不用考核了。以后人力資源專業(yè)的很多知識都可能被機器替代了，但是，創(chuàng)新性的人力資源管理工作，戰(zhàn)略性的管理工作永遠不可替代。

前不久在人民大學(xué)勞動人事學(xué)院的年會上，楊偉國院長講的一個觀點我認(rèn)為很對，他說未來企業(yè)不是對人的管理，是對工作和任務(wù)進行有效管理。我有這么多工作任務(wù)，怎么去開放，是由內(nèi)部人還是由外部人干。組織將來會進一步社會化，所以企業(yè)的重心是如何根據(jù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)來掌控你的工作和工作任務(wù)，至于誰來干是向內(nèi)、外部開放的。內(nèi)部也要讓最適合的人來干，而不是根據(jù)部門職責(zé)或崗位分工，能干不能干都是他去干。向外部開放，就是找專業(yè)機構(gòu)來合作，或者生態(tài)化，把業(yè)務(wù)分配出去。

第三，管理從計算單點效率到學(xué)會“編故事”。在智能化時代，機器人會比人聰明，比人的智商高，這是毫無疑問的。從智商的角度，尤其是涉及計算的、可以程式化的工作，人永遠干不過機器人。但是，機器人也有永遠也跟不上人的方面，那就是人的智商加上情商的智慧。

情商是“灰度”，是人性；它不是科學(xué)，沒有辦法計算出來，也沒有辦法用一些定量的東西去制造和輸出。什么是灰度？講一個生活中的小故事，有個朋友很喜歡打牌，在牌友中是公認(rèn)的講規(guī)則守信用的人，做事靠譜。但他打牌總的來說也沒有輸很多，有一次他向我“坦白”了他的秘密，他說，我之所以不會輸成窮光蛋,是因為我偶爾也會作一下弊，一年也就一兩次吧，既能挽回一下?lián)p失，又不損害在牌友中的信譽，可以繼續(xù)陪朋友們玩。

他能做到90%的條件下絕對不作弊，絕對講規(guī)則，但是不排除10%的時候會作弊。你說，這是一個講信用的人還是一個不講信用的人？

要我說，這就是人性。但這個東西它是測不出來的，它是隨機的。像剛才孫波所說的，單看一件一件的事情可能看不出什么意義，但把它串成一個故事就有意義了。如果單一的講，這家伙打牌作弊了就是不講信用的人，這個人不可交。但是你把他所有的行為串在一起，發(fā)現(xiàn)他90%的時侯是講信用的，他的信用度可能比絕大多數(shù)人還要高。

過去我們講管理既是科學(xué)又是藝術(shù)，未來并不是完全不要科學(xué)，但藝術(shù)的、感性的東西可能要更多一些；對人的管理精確性的、計算性的可能要少一些，灰度的、人性化的要素要更多一些。規(guī)則大致清晰，保持適度混沌，動態(tài)調(diào)整機制，關(guān)鍵在于激活人的良善情感和潛能。

第四，堅持客戶價值本源，在把握好“變與不變”中動態(tài)調(diào)整，追求卓越。有些代價是企業(yè)要生存壯大不可避免的。就像互聯(lián)網(wǎng)改變了中國人的生活方式，帶來了前所未有的發(fā)展利好，但中國人同時也在為此付出代價，比如假貨、虛假信息，比如影響青少年的網(wǎng)絡(luò)游戲，等等。知識文明也是有“原罪”的，知識文明的轉(zhuǎn)型過程也是要付出歷史變革成本的，但是不能就此否掉中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成就。

所以你要成為一個偉大的企業(yè)，就必須不斷地調(diào)整，最后回歸到最本源的東西，客戶價值。你不回歸到客戶價值，你就不是一個偉大的公司，也不是一個持續(xù)發(fā)展的公司。所以組織變革還是要回歸到價值，我認(rèn)為這是不變的。

第五，堅守夢想，堅持發(fā)揚企業(yè)家精神，成為有影響力的能量場。從系統(tǒng)回到個人來說，我還是寄希望于企業(yè)家。企業(yè)家首先要基于夢想，要有追求。馬云說過，“什么叫戰(zhàn)略？你敢想，想了再去創(chuàng)造條件”。過去是有多少能力干多少活兒，基于資源和能力，現(xiàn)在是要突破資源和能力創(chuàng)造條件，實現(xiàn)夢想。華為當(dāng)時制訂國際化戰(zhàn)略時，任正非也說，我要變成國際化企業(yè)，我得先湊足條件才能成為國際化企業(yè)。湊條件，就是基于夢想跨越時空配置資源促進企業(yè)發(fā)展的過程。

對企業(yè)家個人而言，你必須成為一個有影響力的能量場，領(lǐng)導(dǎo)力的核心還是回歸到影響力，你的影響力強，你才能“忽悠”別人跟著你跑，讓別人相信你，資源愿意往你這里聚集，條件就創(chuàng)造出來了，最后就全做成了。

第六，重新定義員工，根據(jù)個體的成長性和影響力配置資源。最近微軟提出要“重新定義員工”，微軟強調(diào)員工的成長性，強調(diào)員工在組織中的成長性，分析一個員工未來成長的空間，對成長的追求，在成長過程中資源的影響力。組織的資源配置不再是根據(jù)任務(wù)和崗位，而是跟人走。誰影響力大，資源就配置給誰。你的影響力決定著你的能量場，決定著你集聚資源、交互連接的能力。資源集聚的越多，連接性越強，影響力就越大，你的預(yù)見就有可能變成現(xiàn)實。

04

從未來出發(fā)，重新想象和構(gòu)建組織

最近幾年大家不少探討“未來的組織什么樣？”但這里有一個思維的問題，就是你是基于過去的連續(xù)性思維，所謂的歷史趨勢法去預(yù)見未來，還是用斷點、突變、不連續(xù)性的思維方式去預(yù)見？即，所謂未來，是從過去到現(xiàn)在再到未來，還是從未來到未來？

1.重新定義目標(biāo)

不同的思維下有不同的組織方式。過去是基于現(xiàn)在的資源和能力決定未來怎么做，而現(xiàn)在是基于對未來的愿景，超越和突破現(xiàn)有資源的能力，創(chuàng)造條件去遇見未來。比如當(dāng)年構(gòu)想支付寶時，別人說能做200億就不得了，馬云說，不，要做到2000億！結(jié)果真做到2000億了，大家又說未來做到5000億就到頂了，馬云又說，做到6000億，倒逼組織創(chuàng)造條件實現(xiàn)愿景。

也就是說，過去是基于組織的資源和能力規(guī)劃目標(biāo)，現(xiàn)在是基于遠見來組織資源、培養(yǎng)能力。這就是量子思維，一切都是基于未來，所謂“未來已來”。

比如組織目標(biāo)。KPI也好，OKR也好，本質(zhì)上都是目標(biāo)管理。過去的定義是制訂目標(biāo)，管理目標(biāo)，一定要達到目標(biāo)。那現(xiàn)在呢？你盡可能地去想象未來，目標(biāo)只要實現(xiàn)百分之六七十，說明你的目標(biāo)想得足夠宏大了。目標(biāo)實現(xiàn)的程度來自于“野心”有多大，如果能實現(xiàn)“野心”的百分之六七十，那說明你的目標(biāo)定得足夠好了。如果你100%達到了，說明你的目標(biāo)定得不夠好，因為你不夠有野心。只有“野心”才能調(diào)動人的潛能，目標(biāo)也是這樣的。

2.重新定義效能

什么是效能，效能就是目標(biāo)實現(xiàn)度。過去追求目標(biāo)100%實現(xiàn)就是有效率，現(xiàn)在是60%-70%就可以了。這就是對效能重新定義了。我覺得有這么幾個和經(jīng)典的效能定義不同的地方——

第一，過去效能就是投入產(chǎn)出要達到預(yù)期的目標(biāo)，現(xiàn)在目標(biāo)只要求完成60%-70%就可以，因為過去目標(biāo)可以確定，而現(xiàn)在目標(biāo)是不確定的，所有的效能指標(biāo)是基于愿景、基于遠見，所以它是不可確定的，更多的是要調(diào)動人的內(nèi)在潛能，調(diào)動人的追求極大化，這是關(guān)于效能的內(nèi)涵很重要的一個變化。

第二是過去強調(diào)連續(xù)性的效能，現(xiàn)在則要研究非連續(xù)性的“斷點效能”。過去的效能是結(jié)果導(dǎo)向，現(xiàn)在的效能要有過程導(dǎo)向，有階段性O(shè)KR，即從過去衡量目標(biāo)轉(zhuǎn)變到衡量階段性的成果，要衡量效能的斷點意義，就是我們所說的失敗的績效。我干完這個事兒可能失敗了、斷了，要推倒重來，這時候是用斷點效能。斷點效能恰恰是現(xiàn)在的活力之所在，而且每一個斷點可能為未來的成功奠定了基礎(chǔ)。所以效能的含義也發(fā)生變化了。

3.重新定義分工與協(xié)同

實現(xiàn)效能的方式也發(fā)生變化了，過去是基于分工，現(xiàn)在則是基于角色。過去分工是最核心的，分工解決了點效率的問題，點效率是基礎(chǔ)。但現(xiàn)在不一樣了，一方面是分工不明確了，另一方面很多工作被機器協(xié)助或替代，分工的前提條件轉(zhuǎn)變了，所以人在組織中從嚴(yán)格的分工（崗位）變成了角色扮演。過去是崗位承載著分工，因任務(wù)配置角色，現(xiàn)在人在組織中是一個角色，有時候他是主角，因他而串起一部戲，有時候他是配角，配合別人演一部戲。

分工與協(xié)同是效能的實現(xiàn)方式。組織的協(xié)同方式從過去的垂直協(xié)同到現(xiàn)在的全員對應(yīng)目標(biāo)、對應(yīng)方向后的自動協(xié)同、平行協(xié)同。過去是從上至下的領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動，還有嚴(yán)格的制度約束，現(xiàn)在的驅(qū)動是“自驅(qū)動+數(shù)據(jù)驅(qū)動”。過去嚴(yán)格的分工體系下每個人的角色是固化的，現(xiàn)在的角色是動態(tài)的，基于市場經(jīng)濟、客戶的需求，工作任務(wù)來扮演角色。

4.重新定義組織的“支柱”

過去我們叫“戰(zhàn)略、組織、人”，這個三角是企業(yè)的核心命題，現(xiàn)在，京東、百度都提出了“文化、組織、人”這個“新三角”概念。他們把文化放在了最上面，然后是組織發(fā)展，然后是人才。這說明整個組織的定義改變了，不是先有資源和能力再通過組織化實現(xiàn)目標(biāo)，現(xiàn)在是愿景、理念在牽引，通過組織化的方式，驅(qū)動人、聚集資源去實現(xiàn)。這么變了以后，整個組織和管理的內(nèi)涵其實都要調(diào)整。

之前我曾提出過組織的四個突破：去中介化，去威權(quán)化，去層級化，去中心化。當(dāng)然這只是觀察到的變化，究竟未來的組織會有哪些可描述的形態(tài)，還需要從突破舊思維、舊規(guī)則、舊邏輯開始，大膽想象未來，重新定義一切，用新的一套語言體系去詮釋。