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01

什么是管理者？

管理者的正確定義是什么？哪些人應(yīng)被視為管理者？回答該問題的首次嘗試是在20世紀(jì)50年代初，但僅僅通過承認(rèn)“專業(yè)的獨(dú)立貢獻(xiàn)者”，并要求“平行的機(jī)會(huì)途徑”來補(bǔ)充管理者的傳統(tǒng)定義。該定義使得為高級(jí)“專業(yè)”工作支付適當(dāng)薪酬成為可能，而不再使更高的薪酬取決于晉升至對(duì)他人的工作負(fù)責(zé)的崗位。

然而，這種定義并沒有徹底解決問題。采用該定義的企業(yè)聲稱，專業(yè)的獨(dú)立貢獻(xiàn)者的不滿情緒只比以前略有下降，但他們?nèi)匀徽J(rèn)為真正的晉升機(jī)會(huì)主要存在于行政體系，要想“出人頭地”必須成為“老板”。最重要的是，在該定義中，管理者被分為兩個(gè)群體，導(dǎo)致做自己的工作之人，相比對(duì)他人的工作負(fù)有責(zé)任之人具有明顯的劣勢(shì)，強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)仍是權(quán)力和權(quán)威，而不是責(zé)任和貢獻(xiàn)。

后來我們發(fā)現(xiàn)，有人將管理者的工作劃分為計(jì)劃、組織、整合、評(píng)估、人員開發(fā)。獨(dú)自工作的市場(chǎng)研究人員或資深成本會(huì)計(jì)師等專業(yè)人員，也必須根據(jù)目標(biāo)和期望來計(jì)劃、組織和評(píng)估成果。他們的所作所為及工作方式對(duì)人們的發(fā)展有重要影響，尤其是當(dāng)他們?cè)诮M織中扮演“教師”角色時(shí)更是如此。專業(yè)人員也不得不將自己的工作與組織中其他人的工作密切協(xié)調(diào)。最重要的是，如果他們想要有所成就，就必須與其他領(lǐng)域或職能之人“橫向”整合，這些人同樣必須使自己的工作落到實(shí)處。

管理者的傳統(tǒng)定義強(qiáng)調(diào)“向下整合”，也就是整合下級(jí)的工作。但對(duì)于那些配備下級(jí)的管理者來說，與那些非上下級(jí)人員的“橫向”關(guān)系在工作中也同樣重要，在決策和獲取信息方面甚至更加重要。區(qū)域銷售人員必須與生產(chǎn)規(guī)劃師、銷售分析師和成本會(huì)計(jì)師密切協(xié)作，反之，這些人也必須與區(qū)域銷售人員配合。他們必須做出的多數(shù)日常決策影響的往往是“平級(jí)人員”，而不是下級(jí)人員。換言之，整合之所以重要，是因?yàn)槿藗冊(cè)诮M織中必須與他人合作共事，而不是因?yàn)樗麄冇邢录?jí)。

流水裝配線上的領(lǐng)班或保險(xiǎn)公司打孔室女工的監(jiān)工等，這類工廠或辦公室中一線主管崗位的本質(zhì)就是對(duì)人的管理，但他們僅僅是一名最基層的“管理者”，這也是當(dāng)前此類崗位出現(xiàn)許多“問題”的原因。無論在工廠還是辦公室中，一線主管一般不從事計(jì)劃和組織工作，也不為成果和貢獻(xiàn)承擔(dān)太大的責(zé)任，他們被期待著按照別人設(shè)定的目標(biāo)從事工作，在典型的大規(guī)模生產(chǎn)工廠中，一線主管能做或應(yīng)該做的只有這些。

應(yīng)該強(qiáng)調(diào)指出，組織中用以確定哪些人負(fù)有管理責(zé)任的首要標(biāo)準(zhǔn)，不是能否指揮命令他人，而是對(duì)貢獻(xiàn)所負(fù)的責(zé)任。職能而非權(quán)力必須成為明確的標(biāo)準(zhǔn)和組織原則。

但應(yīng)該怎么稱呼這些人呢？許多組織嘗試使用新概念，或者賦予舊名詞以新含義?；蛟S最佳方式不是創(chuàng)造一個(gè)新詞，而是沿用“管理群體”的習(xí)慣用法。在管理群體中，部分人的職能涵蓋傳統(tǒng)的管理職能，對(duì)他人的工作負(fù)有責(zé)任；另一部分人在具體工作中不承擔(dān)該責(zé)任。還有第三部分人，他們的工作職責(zé)有些模糊，介于下述兩種人之間：一種是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者或任務(wù)小組組長；另一種是把為最高管理層提供咨詢的職能與對(duì)特定領(lǐng)域人員的監(jiān)督管理責(zé)任結(jié)合起來之人。管理者會(huì)進(jìn)入自己不是作為上級(jí)的環(huán)境中，而專業(yè)人員也時(shí)常會(huì)擔(dān)任任務(wù)小組的組長。

這個(gè)解決方案并不巧妙，更談不上完美。每個(gè)組織中總有一些真正的專業(yè)人員，盡管絕不是普通雇員，但也從不自視為一名管理者，他們忠誠的對(duì)象是自己的專業(yè)或技能，而不是所在的組織。例如，人事部門的心理學(xué)家更喜歡被視為一名專業(yè)人員，也就是某個(gè)學(xué)術(shù)共同體的成員，而不是某家企業(yè)的管理者，甚至也不愿意被視為某所大學(xué)的教職工。計(jì)算機(jī)專業(yè)人員同樣如此。

然而，根據(jù)這個(gè)定義，我們能夠把所有履行管理職能之人稱為“管理者”，而不考慮其是否掌握命令他人的權(quán)力。

02

管理者做什么？

多數(shù)管理者把大部分時(shí)間用于非“管理”事務(wù)。

銷售部門經(jīng)理從事統(tǒng)計(jì)分析或處理重要客戶事宜；領(lǐng)班修理工具或填寫生產(chǎn)報(bào)告；制造部門經(jīng)理設(shè)計(jì)下一年度的車間布局或測(cè)試新材料；企業(yè)總裁處理銀行貸款事宜，或談判某項(xiàng)重大合約，還可能花費(fèi)數(shù)小時(shí)主持一場(chǎng)晚宴以向老員工致敬。

所有這些都從屬于特定的職能，都是一些必要的工作，必須妥善處理。

然而，盡管這些管理者履行不同職能、開展不同活動(dòng)、屬于不同層級(jí)、占據(jù)不同職位，但他們從事的共同工作不同于上述非“管理”事務(wù)。我們可以把“科學(xué)管理”的系統(tǒng)分析運(yùn)用到管理者的工作上，能夠把管理者從事的工作單獨(dú)挑出來，也能將工作分解為各個(gè)組成部分。每一名管理者都能夠改進(jìn)各部分的績效，從而提高整體工作績效。

具體而言，管理者的工作包括五個(gè)基本方面，共同把各類資源整合進(jìn)一個(gè)有活力的、不斷成長的組織。

第一，管理者設(shè)定目標(biāo)。

管理者設(shè)定組織的整體目標(biāo)和各個(gè)領(lǐng)域的目標(biāo)，進(jìn)而確定實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的方式，并通過把目標(biāo)傳達(dá)給那些需要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)以達(dá)成績效之人，從而把目標(biāo)落到實(shí)處。

第二，管理者進(jìn)行組織。

管理者分析組織所需的各類活動(dòng)、決策和關(guān)系，把工作分類，將其分解為容易管理的業(yè)務(wù)，并進(jìn)一步分解為可管理的崗位，再把分解出的崗位整合為組織整體，并挑選人員負(fù)責(zé)上述崗位，完成相關(guān)工作。

第三，管理者從事整合。

管理者激勵(lì)員工，與員工溝通。管理者采取種種方式，在薪酬、崗位安排和晉升方面的“人員決策”等領(lǐng)域與下級(jí)、上級(jí)、同級(jí)人員相互溝通，密切合作，把負(fù)責(zé)不同崗位的工作之人整合為一個(gè)團(tuán)隊(duì)。

第四，管理者開展評(píng)估。

管理者確定目標(biāo)和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，很少有其他因素比這一點(diǎn)對(duì)組織和每個(gè)成員的績效更加重要。管理者力求評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)適用于每位成員，既注重組織的整體績效，同時(shí)兼顧個(gè)人的工作。管理者需要分析、評(píng)估和解釋績效。該項(xiàng)工作還包括向下級(jí)、上級(jí)、同級(jí)人員解釋評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的意義以及評(píng)估的結(jié)果。

第五，管理者既自我開發(fā)又開發(fā)人員。

上述每個(gè)方面都可以進(jìn)一步細(xì)分，甚至每個(gè)子類別都可以用專門著作討論。另外，上述每個(gè)方面的工作都需要特定的品質(zhì)和能力。

例如，設(shè)定目標(biāo)涉及各方面的平衡：成員的業(yè)務(wù)成果與踐行信奉的原則之間的平衡、組織當(dāng)前的短期需求和未來的長期需求之間的平衡、理想目標(biāo)和可用方法之間的平衡?？梢?，管理者從事設(shè)定目標(biāo)的工作需要具備分析和綜合能力。

管理者的組織工作要求最充分地使用稀缺資源，所以也需要具備分析能力。除此之外，管理者的工作需要處理人員問題，所以必須堅(jiān)持正義原則，還應(yīng)具備誠實(shí)正直的品格。人員開發(fā)同樣需要分析能力和誠實(shí)正直的品格，當(dāng)然，人的感知力和洞察力也不可或缺。

從事激勵(lì)和溝通工作需要的主要是社交技能，而不是分析、整合或綜合能力。正義是首要原則，利益位居其次。誠實(shí)正直的品格要比分析能力重要得多。

管理者從事評(píng)估工作首先需要具備分析能力，但評(píng)估應(yīng)該用于自我控制，而不應(yīng)濫用評(píng)估手段從上至下對(duì)人施加外部控制，即支配他們。該原則時(shí)常被違反，這在很大程度上解釋了為什么評(píng)估是今天管理者工作中最薄弱的方面。例如，評(píng)估有時(shí)被作為組織內(nèi)部“秘密警察”的武器，向老板提供針對(duì)管理者績效的審核與關(guān)鍵評(píng)估結(jié)果，但不告知被評(píng)估的管理者本人。只要評(píng)估被濫用為一種控制工具，那么就將始終是管理者工作中最薄弱的一面。

設(shè)定目標(biāo)、組織、激勵(lì)、評(píng)估、人員開發(fā)都是形式上的分類，唯有管理者的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)才能賦予其意義，使之具體化并發(fā)揮作用。但因?yàn)檫@些分類是形式上的，所以適用于每一位管理者的每一項(xiàng)具體工作。所有管理者都可以將其用來評(píng)估自己的技能和績效，進(jìn)而全面地完善自我、提升績效。

誠然，單靠設(shè)定目標(biāo)不能造就一位管理者，正如能在微小的空間內(nèi)打結(jié)不能成為一位外科醫(yī)生，但如果缺乏設(shè)定目標(biāo)所需的能力，就不能成為一名合格的管理者，這如同沒人能在不打結(jié)的情況下做好手術(shù)一樣。同理，提高打結(jié)技巧，可以有機(jī)會(huì)成為一名更優(yōu)秀的外科醫(yī)生；提高上述五個(gè)方面的技能和績效，有助于成為一名更優(yōu)秀的管理者。

03

管理者的資源是什么

管理者與特殊的資源——人合作共事。人是一種獨(dú)一無二的資源，任何試圖與之共事的人都需要具備獨(dú)特的品質(zhì)。

“合作共事”始終意味著人員開發(fā)。發(fā)展的方向決定了人（既作為個(gè)人又作為資源）會(huì)提高工作成效，還是停滯并最終完全喪失工作成效。這一點(diǎn)無論如何強(qiáng)調(diào)都不過分，不僅適用于被管理的員工，也適用于管理者。管理者是否督促下級(jí)人員向正確的方向發(fā)展，幫助他們成長為更強(qiáng)大、更富有的人，將直接決定自己能否發(fā)展，成長還是退化，富有還是貧窮，進(jìn)步還是落伍。

個(gè)人可以學(xué)習(xí)管理他人的某些技能，例如主持會(huì)議或面試的技巧。管理者可以確定人員開發(fā)的具體措施，包括改善管理者和下級(jí)的關(guān)系結(jié)構(gòu)、完善晉升體系、健全獎(jiǎng)懲制度等。但即使這一切都被不折不扣地完成，人員開發(fā)仍需要管理者具備一種基本的品質(zhì)，那就是誠實(shí)正直的品格。學(xué)習(xí)具體的技能或強(qiáng)調(diào)任務(wù)的重要性，無助于培養(yǎng)這種品格。

如今，合格的管理者承受著巨大的壓力去接納他人，助人為樂、與人為善，然而僅靠這些是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。在每個(gè)成功的組織中都有遠(yuǎn)離他人、獨(dú)善其身、我行我素的老板，但這種冷酷、不近人情、要求苛刻的老板往往能夠培養(yǎng)出更多優(yōu)秀人才。他們要求自己和下級(jí)都具備精湛的技藝，設(shè)定嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，并期望下級(jí)人員達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)。他們只考慮正確的是什么，而從不關(guān)心正確的是誰。盡管他們通常是才華橫溢之人，但從不把才華置于品格之前。不論一個(gè)人多么招人喜歡、樂于助人、和藹可親、能力出眾、才華橫溢，只要缺乏誠實(shí)正直的品格，就不適合作為管理者，反而是組織潛在的威脅。

管理者的行為可以拿來系統(tǒng)分析，必須具備的能力有辦法習(xí)得，但有一種東西管理者不能習(xí)得，對(duì)于完成任務(wù)卻必不可少，那不是才能而是品格。

04

管理是實(shí)踐而非科學(xué)

在過去50年中，每個(gè)發(fā)達(dá)國家都已經(jīng)轉(zhuǎn)變成了組織社會(huì)。如今，每項(xiàng)重大的社會(huì)問題，包括經(jīng)濟(jì)發(fā)展、衛(wèi)生保健、教書育人、環(huán)境保護(hù)、探索新知、國防安全等，都被委托給相關(guān)組織進(jìn)行長遠(yuǎn)規(guī)劃，由組織的管理層負(fù)責(zé)管理?，F(xiàn)代社會(huì)的形勢(shì)，甚至社會(huì)成員的生存，越來越取決于各類組織的績效。組織的生存和績效進(jìn)而取決于管理的績效。

管理與管理者的績效直接關(guān)系到幾乎每一個(gè)人。90%獲得高中以上學(xué)歷的學(xué)生將會(huì)成為組織雇員，他們作為雇員取得的效果和績效，獲得的滿意度、成就和成長，在很大程度上取決于用人單位管理的績效。這些“知識(shí)工作者”中的許多人將成為管理者，其自身的工作能力和成就將取決于掌握的管理知識(shí)與管理實(shí)踐技能。

鑒于此，將管理作為一門“科學(xué)”雖有一定道理，但事實(shí)上，如果把管理徹底作為一門“科學(xué)”，將會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重的不良后果。

可以確定的是，管理者的工作可以被系統(tǒng)地分析和歸類。換言之，管理具備鮮明的科學(xué)性和專業(yè)性，管理不僅僅是一種經(jīng)驗(yàn)、直覺或本能，其構(gòu)成要素和需要具備的條件能被任何擁有正常智商的人系統(tǒng)地分析、歸納和學(xué)習(xí)。總而言之，本書賴以立足的一個(gè)基本前提是，“直覺型”管理者已經(jīng)無法滿足需要。本書假設(shè)管理者通過系統(tǒng)學(xué)習(xí)相關(guān)原理獲得系統(tǒng)的知識(shí)，進(jìn)而分析所有工作領(lǐng)域的表現(xiàn)，能夠改進(jìn)所有方面、全部層次的管理績效——從實(shí)習(xí)職位到大型跨國公司的首席執(zhí)行官。沒什么比這些更能夠提高管理者的技能、效果和績效了。該假設(shè)以下述堅(jiān)定的信念為基礎(chǔ)：管理者對(duì)現(xiàn)代社會(huì)及其公民具有至關(guān)重要的影響，需要高度自律并提供真正符合專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)。

然而，績效是對(duì)管理的最終檢驗(yàn)。管理者有必要取得成就而不是獲得知識(shí)，而成就既是管理的目標(biāo)，又是績效的最佳證明。管理是一種實(shí)踐。盡管包含科學(xué)或?qū)I(yè)的相關(guān)要素，但管理既不是科學(xué)又不是專業(yè)。規(guī)定具備特定學(xué)位的人才能從事管理工作，以提高管理的“專業(yè)化”水平，只會(huì)對(duì)社會(huì)和經(jīng)濟(jì)造成損害，最終結(jié)局將是官僚取代管理者，創(chuàng)新、企業(yè)家精神和創(chuàng)造力會(huì)被扼殺。

無論如何，我們對(duì)管理仍然所知甚少，不能將其置于“科學(xué)”的束縛之中，也不能使管理成為需要執(zhí)照的壟斷性專業(yè)。因?yàn)檠芯抗芾淼臍v史并不比管理本身更加悠久，管理研究其實(shí)才剛剛起步。

本書將闡明未知和需要探索的領(lǐng)域超出了我們已經(jīng)擁有確定無誤、經(jīng)過檢驗(yàn)和“正確答案”的知識(shí)范圍。盡管如此，我們也已經(jīng)知道了大量相關(guān)的知識(shí)。

首先，我們知道許多事情雖然貌似合理，但在管理實(shí)踐中行不通。我們還知道管理并不局限于國家和文化的范圍。實(shí)際上，19世紀(jì)現(xiàn)代管理型組織（如橫貫北美大陸的鐵路公司）剛剛興起時(shí)，作為一種實(shí)踐和學(xué)科的管理被許多國家的人研究。第二次世界大戰(zhàn)后，許多觀察家似乎認(rèn)為管理是美國人的發(fā)明，西歐國家和日本的快速重建直接證偽了該觀點(diǎn)。管理的職能、管理的工作、管理的任務(wù)和維度具有普遍性，不因國家的不同而發(fā)生變化。但從事管理的具體方式受到國家習(xí)俗、傳統(tǒng)、歷史的強(qiáng)烈影響，甚至由這些因素決定，諸如此類的重要因素還包括政府與企業(yè)管理層之間的關(guān)系、人事管理的行為準(zhǔn)則、最高管理層的結(jié)構(gòu)等。

管理是一種社會(huì)職能，根植于傳統(tǒng)的價(jià)值觀、習(xí)俗、信仰以及政治和治理體系。管理是（且應(yīng)該是）受到文化制約的；反之，管理和管理者也塑造著文化和社會(huì)。因此，雖然管理是一種組織有序的知識(shí)體系，其本身能夠適用于任何地方，但管理也是“文化”，不是“價(jià)值無涉”的科學(xué)。

最重要的是，我們知道管理者實(shí)踐的是管理，而不是經(jīng)濟(jì)、定量或行為科學(xué)知識(shí)。這些知識(shí)都是管理者的工具，如同醫(yī)生不是致力于血液分析研究，生物學(xué)家鉆研的不是顯微鏡知識(shí)，律師從事的不是判例分析工作一樣。管理者從事的是管理。

因此，有一些特定的技能專屬于管理，而不是其他任何學(xué)科。其中之一就是組織內(nèi)部的溝通，另一個(gè)是在不確定的條件下制定決策，還有一個(gè)專門的企業(yè)家技能：戰(zhàn)略規(guī)劃。

戰(zhàn)略規(guī)劃作為一門獨(dú)立學(xué)科的管理，有自己的基本問題、特定方法和獨(dú)特關(guān)注點(diǎn)。理解管理的基本原理，但僅掌握最低限度的管理技能和工具之人，仍可能是一名富有成效的管理者，甚至可能成為一流管理者。若僅懂得若干管理技能和工具，而不理解管理的基本原理，那么就不是一名管理者，而僅僅是一名技術(shù)員。

管理是實(shí)踐而不是科學(xué)。在這一點(diǎn)上，管理堪與醫(yī)學(xué)、法學(xué)、工程學(xué)相提并論。管理不是知識(shí)，而是績效。

此外，管理不是常識(shí)、領(lǐng)導(dǎo)力或金融手段的具體運(yùn)用。管理實(shí)踐立足于知識(shí)和責(zé)任。

部分資料來源：華夏基石管理評(píng)論