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管理是—門既科學(xué)又藝術(shù)的學(xué)科，它既需要具體規(guī)則和技能的實(shí)踐，又需要經(jīng)驗(yàn)和主觀感知的靈活應(yīng)用。在企業(yè)文化管理方面，尤其需要注重人的感知與心智。若僅僅依賴固定的管理方式，難以兼顧復(fù)雜的情感和心理需求。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須掌握文化管理的藝術(shù)，才能有效地管理企業(yè)文化。在本人長期的管理實(shí)踐中，總結(jié)出以下幾條經(jīng)驗(yàn)，希望能夠?qū)δ兴鶈l(fā)。

一、管理階段

企業(yè)與人一樣，有一定的成長規(guī)律和生命周期，在不同的發(fā)展階段面臨的主要矛盾和任務(wù)也有所不同，企業(yè)文化是服務(wù)于企業(yè)成長的，因此文化管理必須了解企業(yè)發(fā)展的規(guī)律，明確不同階段的目標(biāo)和管理重心，根據(jù)發(fā)展需要適時(shí)調(diào)整管理舉措。

對(duì)企業(yè)發(fā)展階段的把握可以參考美國組織行為專家奎因提出的“競爭性文化價(jià)值模型”?？蛘J(rèn)為，企業(yè)通常會(huì)遵循著“創(chuàng)新導(dǎo)向——目標(biāo)導(dǎo)向——規(guī)則導(dǎo)向——支持導(dǎo)向——高層次的創(chuàng)新導(dǎo)向”的路徑螺旋上升發(fā)展。

首先基于某種創(chuàng)意開發(fā)一種新產(chǎn)品或服務(wù)，從而走上創(chuàng)業(yè)之路，此階段的目標(biāo)是充分發(fā)揮每個(gè)人的創(chuàng)造力，快速迭代產(chǎn)品或服務(wù)，跑通商業(yè)模式。

當(dāng)商業(yè)模式走通之后進(jìn)入第二階段——目標(biāo)導(dǎo)向階段，這一階段的主要目標(biāo)是抓市場、求生存、擴(kuò)大規(guī)模、增加營收。

經(jīng)歷野蠻生長后，企業(yè)的業(yè)務(wù)和人員都達(dá)到了一定規(guī)模，過去無邊界、人管人的方式顯得有心無力，這時(shí)企業(yè)將邁入第三階段——規(guī)則導(dǎo)向階段，這一階段的主要目標(biāo)是建立完善的規(guī)則和流程，明確職責(zé)，用制度和流程管理規(guī)?；M織。

但是，規(guī)則導(dǎo)向?qū)嵤┑臅r(shí)間長了以后，組織成員只管自己的“一畝三分地”，本位主義和官僚主義盛行，個(gè)人主觀能動(dòng)性和團(tuán)隊(duì)支持變?nèi)酰@時(shí)企業(yè)將步入第四階段——支持導(dǎo)向階段，這一階段的主要目標(biāo)是在堅(jiān)持規(guī)范管理的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)對(duì)員工的培養(yǎng)和授權(quán)，牽引員工主動(dòng)負(fù)責(zé)和團(tuán)隊(duì)協(xié)作，以應(yīng)對(duì)多元的業(yè)務(wù)關(guān)系和快速變化的內(nèi)外部環(huán)境。

支持導(dǎo)向會(huì)支撐企業(yè)走過很長一段時(shí)間，直至其傳統(tǒng)業(yè)務(wù)受到挑戰(zhàn)，則企業(yè)將再次進(jìn)入更高層級(jí)的創(chuàng)新導(dǎo)向階段，開啟一個(gè)新的循環(huán)。

二、管好需求

需求是動(dòng)力的根源，管好需求，第一是要了解組織成員有哪些需求，包括生理、安全、社會(huì)、尊重、自我實(shí)現(xiàn)等，這方面容易出現(xiàn)的問題是對(duì)組織成員的需求“泛泛而談、不求甚解”。

例如，我在給一家新創(chuàng)立企業(yè)做咨詢的時(shí)，訪談到其中一位職業(yè)經(jīng)理人，他說公司的很多制度都不完善，各部門權(quán)責(zé)劃分也不明確，大家做事沒有章法、雜亂無序，而且老板動(dòng)輒就說干不好就走人，讓人感到很不適應(yīng)。當(dāng)聽到這些反饋時(shí)，我的第一反應(yīng)就是他在這個(gè)企業(yè)中是缺乏安全感的。

再舉個(gè)例子，筆者遇到的另一家企業(yè)，公司成立十幾年了還未建立起規(guī)范的考核與激勵(lì)體系，平時(shí)沒有考核，到年底了老板根據(jù)各部門表現(xiàn)給予一定獎(jiǎng)金，這就造成了一個(gè)問題，既然不考核，那么干好干壞都一樣，大家都不愿多干活，遇到問題都是能推就推，為什么會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象？因?yàn)楹鲆暳巳藗儗?duì)公平的追求。

第二是了解不同人員的需求特點(diǎn)，針對(duì)不同人員設(shè)計(jì)不同的激勵(lì)方案。對(duì)于基層員工，側(cè)重物質(zhì)激勵(lì)，對(duì)于高層員工，側(cè)重用事業(yè)、成就、榮譽(yù)進(jìn)行激勵(lì)。

三、管好人性

管好人性，首先要了解人性。

對(duì)人性的基本假設(shè)，管理界的主流觀點(diǎn)認(rèn)為，人性總體是積極的，只要給予適當(dāng)激勵(lì)，人就能做出負(fù)責(zé)任的行為，但同時(shí)人也有消極的一面，當(dāng)缺乏約束時(shí)往往會(huì)出現(xiàn)消極懈怠甚至濫用權(quán)力的問題。所以，任正非說：“在新時(shí)期、新時(shí)代我們更多要通過文化、制度和流程來建立越來越科學(xué)化的管理，同時(shí)越來越放權(quán)，越來越要加大監(jiān)控的力度，這是兩個(gè)輪子，都得并行的運(yùn)行?！?/span>

除此之外，領(lǐng)導(dǎo)者要多學(xué)習(xí)和了解一些其他的心理特點(diǎn)，例如，趨利避害、從眾心理、追求公平、責(zé)任分散等。

在了解人性特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，更重要的是順應(yīng)人性設(shè)計(jì)合理的機(jī)制。

例如華為三權(quán)分立的干部任用機(jī)制，業(yè)務(wù)部門有干部提名權(quán)/建議權(quán)，人力資源部門有干部評(píng)議權(quán)/審核權(quán)，黨委有干部否決權(quán)/彈劾權(quán)，將權(quán)力分散到三個(gè)部門，有效地防止了權(quán)力尋租和拉幫結(jié)派。

實(shí)踐證明，基于人性設(shè)計(jì)組織模式和管理機(jī)制，可以減少內(nèi)耗，控制風(fēng)險(xiǎn)，往往是最“節(jié)能”、風(fēng)險(xiǎn)最低的。

領(lǐng)導(dǎo)者除了順應(yīng)人性設(shè)計(jì)機(jī)制，還要有意識(shí)地營造一種正向的環(huán)境，包括保持樂觀心態(tài)，經(jīng)常宣導(dǎo)正向思想，多鼓勵(lì)員工，多樹立正面典型等等，用正向的環(huán)境激發(fā)起人性善的一面，抑制惡的一面。

四、管好節(jié)奏

做企業(yè)文化管理就像炒菜一樣，既要懂得在什么時(shí)候下什么料，也要善于把握火候，所謂火候，指的就是文化管理的節(jié)奏，即在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候完成適當(dāng)?shù)膭?dòng)作。

例如，筆者之前在企業(yè)開展行為管理時(shí)，會(huì)先開展一系列的宣傳造勢(shì)工作，通過張貼海報(bào)、發(fā)布文章、組織研討等方式，讓公司的干部員工引起重視，然后再開展一個(gè)月的試運(yùn)行，等到大家了解和適應(yīng)我們的工作方式了，再正式納入考核評(píng)價(jià)，這樣整個(gè)工作就很順暢。

管好節(jié)奏，最重要的是要考慮受眾的感受。例如，不能覺得一個(gè)活動(dòng)效果好，隔三差五就搞活動(dòng)，更不能反復(fù)開展同一個(gè)活動(dòng)，作為領(lǐng)導(dǎo)者也不能頻繁地訓(xùn)話，否則說的多了大家就習(xí)以為常了。發(fā)現(xiàn)一個(gè)典型事件后，要第一時(shí)間做出獎(jiǎng)懲，時(shí)過境遷再去處理，效果已大大下降了。總之，節(jié)奏把握好了，能起到事半功倍的效果，但這需要在長期的管理實(shí)踐中積累。

五、管好士氣

士氣反映著一個(gè)組織的信心、勇氣和戰(zhàn)斗力，高度的自信可以喚起人的激情和潛能，使精神力量增加數(shù)十倍。

領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)其所率領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)傳達(dá)積極正面的信息，能夠在很大程度上提升團(tuán)隊(duì)凝聚力和戰(zhàn)斗力，鼓舞團(tuán)隊(duì)成員以“士為知己者死”的精神來達(dá)成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。相反如果領(lǐng)導(dǎo)者總是認(rèn)為自己的下屬不行，并經(jīng)常表達(dá)這種負(fù)面假設(shè)，團(tuán)隊(duì)成員就會(huì)下意識(shí)地通過行動(dòng)來證明領(lǐng)導(dǎo)的看法是對(duì)的。

管理者要善于感知和管理團(tuán)隊(duì)的士氣，當(dāng)團(tuán)隊(duì)士氣低落時(shí)，多傳遞正向信息，給予正向激勵(lì)；當(dāng)組織中出現(xiàn)驕氣和浮躁氛圍時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要牽引干部員工更多地發(fā)現(xiàn)問題，傳遞壓力，提升張力。寬嚴(yán)相濟(jì)，營造一個(gè)“團(tuán)結(jié)、緊張、嚴(yán)肅、活潑”的組織氛圍。

六、管好期望

經(jīng)濟(jì)學(xué)有一個(gè)公式：幸福=效用/期望值。同樣的事物效用大致是相當(dāng)?shù)?，但是期望值越高，則幸福感越少。

網(wǎng)上有這樣一個(gè)案例，有家企業(yè)，面對(duì)金融危機(jī)和企業(yè)效益的不景氣，先傳出公司即將“裁員”的小道消息，員工人人自危，擔(dān)心自己被裁回家。過了一段時(shí)間后，高管組織召開高層會(huì)議，決議“要與員工共渡難關(guān)，決不裁員”，但是好消息是有條件的，今年的年終獎(jiǎng)、調(diào)薪計(jì)劃取消。此消息一出，員工松了一口氣，不用擔(dān)心失業(yè)了，至于年終獎(jiǎng)沒有就沒有吧。眼看到了年底，老板又突然宣布“鑒于員工的優(yōu)秀表現(xiàn)，公司在困難之際仍然拿出一部分資金，給大家發(fā)一點(diǎn)過節(jié)費(fèi)”，雖然過節(jié)費(fèi)不多，但對(duì)于員工而言卻是“意外之得”，因而個(gè)個(gè)都很高興，感念企業(yè)的付出。

近年來，網(wǎng)絡(luò)對(duì)華為、阿里、騰訊等明星企業(yè)的宣傳，一方面讓我們看到了優(yōu)秀企業(yè)的先進(jìn)做法，但另一方面也無形中提升了人們的期望，造成很多企業(yè)即使努力地改善福利待遇，員工的敬業(yè)度和滿意度仍然不高，這就牽涉到一個(gè)員工期望管理的問題。

員工期望管理并不是說要刻意降低員工期望，而是要指引員工在客觀事實(shí)的基礎(chǔ)上形成合理的期望，使個(gè)人期望與自身努力和企業(yè)發(fā)展水平相適應(yīng)。

做好期望管理，需要企業(yè)從一開始就明確激勵(lì)導(dǎo)向和原則。例如《華為基本法》第七十條規(guī)定：“公司在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)期，以及事業(yè)成長暫時(shí)受挫階段，或根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要，啟用自動(dòng)降薪制度，避免過度裁員與人才流失，確保公司渡過難關(guān)?！?/span>

另外，公司要根據(jù)自身發(fā)展水平和競爭策略制定適當(dāng)?shù)募?lì)政策，不能為吸引和留住人才許以過高的承諾。

而且公司在實(shí)施各種獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，要把握獎(jiǎng)勵(lì)的幅度和頻次，不能一次給予過高的獎(jiǎng)勵(lì)，之后很長時(shí)間都不見獎(jiǎng)勵(lì)，也不能頻繁的獎(jiǎng)勵(lì)，讓員工覺得獎(jiǎng)勵(lì)很“廉價(jià)”。

部分資料來源：華夏基石管理評(píng)論