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關(guān)于高績效團隊，有句話說得很好：“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。

今天，我們面對的是智能時代，在公司外部，大背景是數(shù)字革命，產(chǎn)業(yè)環(huán)境的復(fù)雜之處在于有非常多的不確定性；在公司內(nèi)部，成熟業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)之間面臨著復(fù)雜的管理。

同時，行業(yè)面臨跨界和重組，商業(yè)模式面臨線上線下之爭，競爭方式呈現(xiàn)多樣化特點，面對這么復(fù)雜的挑戰(zhàn)，建設(shè)高績效團隊勢在必行。

高績效團隊的五個重要認知

1.承認勞動是公司價值創(chuàng)造的主體

對于勞動的理解，不能停留在傳統(tǒng)意義上的體力勞動，包括知識分子腦力勞動在內(nèi)的，努力實現(xiàn)公司價值創(chuàng)造的活動，都是勞動。勞動是公司價值創(chuàng)造的主體。

未來，資本、企業(yè)家都是可以撬動的，但最終企業(yè)規(guī)則的一系列落地，都得靠不同層面的勞動來完成，資本只能加速，創(chuàng)造不了具體的勞動。之所以把勞動作為公司價值創(chuàng)造的主體，是因為要回歸企業(yè)的本源。

企業(yè)為什么存在？是因為企業(yè)為客戶服務(wù)，價值創(chuàng)造的需求來源于客戶，企業(yè)通過勞動創(chuàng)造價值來滿足客戶。

2.人力資源為價值創(chuàng)造服務(wù)

產(chǎn)品、銷售、財務(wù)和人才，是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的四個維度。高速增長、基業(yè)長青，是企業(yè)想做的兩件事。要想做好這些，企業(yè)就要打造狼性文化。現(xiàn)在大家普遍認可的說法是：企業(yè)員工比較好的精神狀態(tài)就是像狼群一樣。狼群有三個特征：

一是非常敏銳的嗅覺，哪個地方有商業(yè)機會都能聞到；

二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，任正非有一句話，“泥坑里爬出來的就是圣人”，強調(diào)的就是永不放棄的精神；

三是群體奮斗精神。價值創(chuàng)造是企業(yè)經(jīng)營的源頭，人力資源的本質(zhì)是打造一支前赴后繼的創(chuàng)造組織價值奮斗不息的隊伍。

3.激發(fā)好兩個動力，管理好三類對象

一是激發(fā)好物質(zhì)和精神兩個動力。

首先是精神動力。愿景和使命是激發(fā)組織和團隊工作的動機，員工之所以愿意在公司努力，是因為公司提供了除物質(zhì)以外的成長機會，同時還有與同事之間的信任和協(xié)作關(guān)系，以及積極上進的工作氛圍。

精神力量是人力資源體系里最推崇的，任何偉大的組織在愿景、使命和核心價值觀上，得到了廣大員工的信任并且踐行，都是出于精神上的認同。

其次是物質(zhì)動力。中國企業(yè)在做物質(zhì)激勵的時候，有一個很基礎(chǔ)的原則——多勞多得。物質(zhì)方面要堅持多勞多得，同時優(yōu)化全產(chǎn)業(yè)鏈的價值創(chuàng)造和價值分享，讓更多優(yōu)秀的外部人才愿意加入，讓不同類型的天才都進來，企業(yè)才能成功。

二是管理好干部、人才和組織三類對象。

第一類對象是干部。干部選拔應(yīng)該有一些基礎(chǔ)的標準，包括使命感、責(zé)任感以及戰(zhàn)略洞察和決斷能力；具有自我犧牲精神；求真務(wù)實等等。

第二類對象是人才。人才具有多樣性，是價值創(chuàng)造的源頭。人才既可以從外面引進，也可以從內(nèi)部培養(yǎng)，整個過程匹配的是企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展、組織結(jié)構(gòu)模型以及不同的人才梯隊。

第三類對象是組織。組織是伴隨著業(yè)務(wù)而存在的，存在一定的業(yè)務(wù)才有相應(yīng)的組織，不能因人設(shè)立組織。組織要根據(jù)不同的業(yè)務(wù)模型做不同的考核，同時還要增強協(xié)作的牽引，構(gòu)建聚焦客戶、靈活敏捷、協(xié)同共進的組織。

4.以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向

價值創(chuàng)造導(dǎo)向包括：價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配。價值創(chuàng)造就是一個做蛋糕的過程，包括四個要素：勞動、知識、企業(yè)家、資本。價值創(chuàng)造的下游環(huán)節(jié)是價值評價，價值創(chuàng)造出來后，得先評價，不能剛創(chuàng)造出價值就分配，否則，有可能會分配得不合理。所以，價值評價要先確立一個導(dǎo)向?！敖o火車頭加滿油”“向奮斗者傾斜”等，都是價值評價的導(dǎo)向。

價值評價之后，就該“論功行賞”了，“論功行賞”依據(jù)的是價值評價，誰“殺敵”多，分到的錢就多，很簡單的原則。但是價值分配沒有絕對的公平，因為，所有的價值創(chuàng)造都是動態(tài)的。

同時，在價值分配時要注重效率，及時獎勵，不能全部都算清楚了以后才分，否則人都走光了；激勵手段要多樣化，短期、中期、長期相結(jié)合，精神激勵和物質(zhì)激勵相結(jié)合。

5.形成科學(xué)的干部管理框架

首先是任用管理。包括，干部任命、角色認知、人崗匹配等，例如企業(yè)要任命一個總經(jīng)理，總經(jīng)理的職責(zé)、角色，甚至薪資，都會做任用管理。

其次是在崗管理。包括績效管理、末位淘汰等，不少企業(yè)現(xiàn)在都在提在崗管理，但真正能做好的不多，要么是淘汰錯了，要么是不敢淘汰。最后是資源池管理。包括任職資格、繼任計劃等，在整個過程中，什么樣的人會進入資源池管理？需要去盤點干部或者從外部獲取一些人才。

這里面有一個干部管理機制，包括TSP，即干部繼任計劃，是干部任用的替代資源池，是指干部要有梯隊，“板凳”要有深度；MFP，即干部在平常工作和溝通過程中，要有團隊成員的反饋，要有經(jīng)理人提升計劃，在這個過程中，基本上團隊成員都在，開展一些自我批判，增強團隊的有效溝通氛圍，同時，還有一些在線問卷反饋，幫助經(jīng)理人提升；AAD，即盤點關(guān)鍵崗位高潛人選的過程。

團隊建設(shè)的五個重要認知

1.分清團隊與群體的聯(lián)系與區(qū)別

例如坐公司班車上班，大家雖然有相對唯一的一致目標，但是幾乎沒有戰(zhàn)斗力，這是群體。

團隊是什么呢？就是班車在行駛途中遇到了危險，車上的人由一個群體變成一個團隊，相對來說就變得積極，會想辦法一起干一仗或者采取一些應(yīng)對策略。

所以，團隊與群體是兩個區(qū)別放大的概念，團隊相對群體來說是積極的，而且有各種各樣的角色，相互負責(zé)、相互補充，集體去達成一個好的結(jié)果。

2.清楚認知團隊的窘境：三個和尚沒水喝

團隊最難的窘境是“三個和尚沒水喝”。在管理學(xué)中有兩個定律：一是華盛頓合作定律，一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日；二是邦尼人力定律，一個人一分鐘可挖一個洞，60個人一秒鐘卻挖不了一個洞。在傳統(tǒng)的團隊協(xié)作中，這兩個定律會導(dǎo)致團隊的窘境。

3.建設(shè)重量級團隊——平衡矩陣

特別要推薦的模型是重量級團隊——平衡矩陣。這一模型有六個典型特征：

一是項目型，非常敏捷，類似于阿米巴；

二是臨時性，事情來了，一群人就開干；

三是可大可小且目標統(tǒng)一，并且大家是并行的，你干市場，我干開發(fā)，然后商量完兩邊各自分頭再干；

四是商業(yè)導(dǎo)向，整個圍繞著商業(yè)上的成功而來；

五是打破部門墻；

六是決策均衡。

勝者為王的時代，贏不贏，看對手；輸不輸，看自己，只要不會輸，就能建立邊界。在團隊中，統(tǒng)一認識、價值驅(qū)動非常重要，點兵點將、排兵布陣是重量級團隊和平衡矩陣的優(yōu)勢。

4.達成團隊各類角色的平衡

團隊里面有多種角色，每一個角色都有其職責(zé)和特點。決策者能促使群體達成一致，并作出準確的決策，要拍板，比較有成就感，但往往也存在激動敏感、缺乏耐心等特點。一般情況下，決策者可以當(dāng)團隊領(lǐng)袖，但假如決策失敗，最大的原因有兩點：不愛討論、不敢拍板。

團隊里不能只有決策者，還要有執(zhí)行者、監(jiān)督評估者。執(zhí)行者的特點是，會把一些比較宏觀的觀念變成實際行動，而執(zhí)行者需要具有吃苦耐勞、寬容、務(wù)實等品格。

監(jiān)督評估者需要邏輯分析能力很強，可以在很復(fù)雜的事件中理出頭緒，并且評估其中的利害關(guān)系；需要相對比較冷靜，不會受周邊干擾；言行謹慎、公平客觀、相對理智，是一個公司里最有“質(zhì)量”的人。

團隊角色的平衡很重要，COO（首席運營官），是協(xié)調(diào)者的角色，需要非常清楚目標，幫助團隊分配角色、責(zé)任和義務(wù)，通情達理，穩(wěn)重自律、積極自信，比較容易建立信任感。

5.團隊建設(shè)可用的重要理論——以人際關(guān)系理論和雙因素理論為例

團隊建設(shè)最重要的問題，是理順人員動機、行為的關(guān)系，并采取合適的方法激勵團隊成員自愿、自動、自發(fā)提高團隊績效。

團隊建設(shè)用到的十大人力資源理論包括：人際關(guān)系理論、雙因素理論、公平理論、強化理論、期望理論、挫折理論、權(quán)變理論、影響決定論、雙因模式論、需求層次論。這里，以人際關(guān)系理論和雙因素理論為例。

人際關(guān)系理論主要來源于霍桑實驗，其結(jié)論是：影響生產(chǎn)效率的根本因素，不是工作條件、工作環(huán)境，更重要的是員工自身。簡單來說，當(dāng)員工意識到自己被注意、被關(guān)注的時候，就有存在感，勞動效率、能力就會得到極大提升，同時，這一理論認為融洽感和安全感比物質(zhì)激勵更重要。

在人際關(guān)系理論中可以看到幾個變化：

一是從“以事為中心”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙匀藶橹行摹?，在鼓勵人的積極性上下功夫。讓員工意識到自己不是在“搬磚”，而是在“蓋教堂”，這是一個很重要的角色變化。

二是從“經(jīng)濟人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧鐣恕保瑔T工除了物質(zhì)、金錢的需求以外，還有社會和心理等方面的需要。

三是從生產(chǎn)效率單純受工作方法和工作條件的制約，轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)效率的上升和下降，很大程度上取決于員工的態(tài)度，即士氣。四是從只注意“組織”對員工積極性的影響，轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注非組織因素對員工的情感和積極性的影響。

雙因素理論中，保健因素屬于導(dǎo)致不滿意的因素，激勵因素就是有激勵作用的因素。有激勵作用的因素包括，成長與發(fā)展、信任、責(zé)任、認可等；導(dǎo)致不滿意的因素包括，安全感、地位、個人生活、與同事的關(guān)系、薪酬、工作條件、監(jiān)督、公司的政策和管理等。

首先，企業(yè)要合理設(shè)計和分配工作，考慮員工的特長和興趣，讓工作本身就能成為激勵因素；其次，激勵分為物質(zhì)激勵和精神激勵，企業(yè)還是要去做一些雙向的激勵；最后，增強員工的自我激勵能力。雙因素理論需要基本滿足保健因素，但無法完全滿足，員工的主動性還是需要從激勵因素上著手。

從五個方面看如何建設(shè)高績效團隊

1.團隊管理與領(lǐng)導(dǎo)相輔相成

管理和領(lǐng)導(dǎo)是相輔相成的，不能片面強調(diào)集中領(lǐng)導(dǎo)力。團隊的管理和領(lǐng)導(dǎo)沒有好壞，只有領(lǐng)導(dǎo)的話，企業(yè)就容易變得好高騖遠，不那么腳踏實地；只有管理的話，企業(yè)就只會埋頭拉車，要么原地踏步，要么掉到溝里。

所以，領(lǐng)導(dǎo)跟管理是相互協(xié)調(diào)的，領(lǐng)導(dǎo)在愿景和方向上的鼓動性非常強，讓組織始終保持競爭力；管理有很好的計劃性、安排性、結(jié)構(gòu)性，能把結(jié)果做出來。

2.中層干部的五個工作要求

企業(yè)大到一定規(guī)模后，一定會有很多所謂“夾心餅干”中層干部。

中層干部面對上級時：

一是要有積極進取、敢作敢當(dāng)?shù)木瘢?/span>

二是要有主動性，主動示警、控制和報備；

三是要做事情完整、漂亮，不能做一半留給別人；

四是要有領(lǐng)悟力，舉一反三，融會貫通，不要怕犯錯；

五是要做出價值。這個主要看個人的領(lǐng)悟力，幫助公司做出一些超過預(yù)期的成績。

中層干部面對下屬時：

一是要以身作則，樹立標桿；

二是要導(dǎo)向準確，要能解決問題，而不是一味批評，甚至罵人；

三是要教導(dǎo)，對下屬不能有所保留，不能存有害怕被超越的想法；

四是要尊重事實，在細節(jié)處盡可能明確指示，不能只對下屬丟一句“你搞定就行了”這樣的話；

五是要有一些內(nèi)容授權(quán)，包括任務(wù)的明確目標和信息要求等，讓下屬充分作主，明確所要承擔(dān)的相應(yīng)責(zé)任。

3.高績效團隊的五個特征

一是擁有崇高的信仰或理念。不管做企業(yè)，還是做方案，這一點都非常重要。假如你的團隊是做路燈的，你告訴團隊成員我們在點亮世界，信仰和理論立馬就上升了一個層次。

二是有明確的目標，而且可以轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實任務(wù)。

三是有嚴格的紀律約束。有很多企業(yè)表示要給員工自由，我覺得不對，起碼值得商榷。

四是干部能夠以身作則、身先士卒，遇事沖在前面。

五是不斷學(xué)習(xí)，不斷提升，成梯隊地培養(yǎng)人才。

4.團隊干部要主動擔(dān)當(dāng)六件事

在企業(yè)里，干部只要瞄準商業(yè)成功去做事就不會錯，就是說，干部的目標一定是商業(yè)成功，可以分解為六個方面：

一是核心價值觀的傳承。干部要團結(jié)大家去傳承核心價值觀，不能僅僅把核心價值觀貼在墻上，只是看看。干部的職責(zé)就是要團結(jié)大家形成愿景使命，為企業(yè)員工提供思想導(dǎo)航，否則就不能稱之為干部。

二是洞察客戶和商機。干部一定要傾聽客戶和上游的聲音，致力于把市場的線索轉(zhuǎn)化成機會和合同，確保增長。

三是帶團隊，實現(xiàn)組織目標。干部要團結(jié)一切可以團結(jié)的力量，有機會抓住機會勝利，沒有機會就創(chuàng)造機會勝利。如果一個團隊跟著你持續(xù)勝利，這個團隊的戰(zhàn)斗力就會很強。

四是立方向，抓主要矛盾，做好決策。在戰(zhàn)略方向和路徑選擇上，如果團隊成員跟著你干的10件事中，有9件是失敗的，就沒有人會愿意跟你干。干部在方向和路徑的選擇上，一定要是最準確的。

五是有全局觀，持續(xù)改進業(yè)務(wù)流程。干部不能只跟市場，其他的事都不管。干部要全局考慮，例如，有時候市場跑得太快了，就要把生產(chǎn)往回拉一拉，不能把客戶的炮火全部扔給生產(chǎn)和研發(fā)。

六是不斷積累和成長。流程不是寫出來的，是最佳實踐的總結(jié)，當(dāng)你每次都用這個方法把事情干成了，就變成了流程，這就是最佳實踐。作為干部，要將個人的知識，轉(zhuǎn)變?yōu)槿珕T的動力和資源，要讓組織能積累、能復(fù)制、能成長，能放大增值。

5.持續(xù)進行團隊建設(shè)

（1）人才成長路徑：人才金字塔

“宰相必起于州郡，猛將必發(fā)于卒伍”，真正的人才一定是在基層干過的人。實踐是檢驗真理的唯一標準，如果你想當(dāng)思想領(lǐng)袖，但是沒有實踐積累，就很難判斷你的思想是否正確。

人才可以從基層員工中鍛煉起來，之后就有多種路徑可走，例如，成為基層管理者、職能管理者、商業(yè)管理者等。當(dāng)然，也可以從業(yè)務(wù)骨干做到業(yè)務(wù)專家。這中間有一個交叉地帶，就是戰(zhàn)略預(yù)備隊。

（2）做好人才管理

人才管理中有六個非常重要的環(huán)節(jié)：立、選、用、育、留、管。如何選人才？首先要立標準，如果標準是錯誤的，就不可能選擇到好的人才。

立完標準以后再選，選完了之后再用，用的過程中培養(yǎng)，不能等培養(yǎng)好了以后再用，因為等培養(yǎng)好的時候戰(zhàn)場可能已經(jīng)變了，來不及了。

正確的流程是選完以后就用，在用的過程中培養(yǎng)，把好的人才留住。同時要把“管”貫穿始終，要幫助其成長，然后匹配到人才規(guī)劃。

（3）做好團隊績效管理

部分資料來源：華夏基石管理評論