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將量子理論觀點(diǎn)應(yīng)用到人力資源管理以及人才發(fā)展的各個(gè)方面，還需要一整套機(jī)制和策略的配合，這九個(gè)量子人才機(jī)制，是企業(yè)邁向未來(lái)不可忽視的動(dòng)力要素。

一、承認(rèn)個(gè)體力量與話語(yǔ)權(quán)，鼓勵(lì)員工參與

量子人才機(jī)制要求管理者對(duì)下屬抱有充分的信心和信任，尊重個(gè)體的力量，鼓勵(lì)員工參與，通過(guò)促進(jìn)管理者與員工之間的積極互動(dòng)和廣泛合作，讓員工的能力得到充分發(fā)揮。在參與式管理的理念中，管理者和員工的身份角色逐漸模糊并可以隨時(shí)轉(zhuǎn)換———領(lǐng)導(dǎo)權(quán)屬于所有的組織成員，屬于所有的價(jià)值創(chuàng)造主體。

很多企業(yè)提出去中心化、“人人都是CEO”、“讓聽得到炮聲的人來(lái)決策”，都是在強(qiáng)調(diào)要尊重個(gè)體的力量，讓員工主動(dòng)參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策。

有效的管理并不是知曉問題的所有答案，而是通過(guò)賦能激勵(lì)員工，讓他們主動(dòng)發(fā)現(xiàn)并處理相關(guān)的問題。正是基于對(duì)員工話語(yǔ)權(quán)和參與權(quán)的強(qiáng)調(diào)，任正非說(shuō)過(guò)一句非常經(jīng)典的話：“我們后方配備的先進(jìn)設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會(huì)時(shí)就能及時(shí)發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來(lái)指揮戰(zhàn)爭(zhēng)、擁兵自重。誰(shuí)來(lái)呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得到炮聲的人來(lái)決策。”

二、尊重人才的獨(dú)特性與獨(dú)創(chuàng)性，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，突出長(zhǎng)板

尊重人才的獨(dú)特性和獨(dú)創(chuàng)性，就是要承認(rèn)人力資本在組織價(jià)值中的主導(dǎo)作用，充分發(fā)揮員工的長(zhǎng)板優(yōu)勢(shì)。相對(duì)于過(guò)去的貨幣資本優(yōu)先、股東價(jià)值最大化，現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)的是人力資本優(yōu)先、員工和用戶的價(jià)值最大化。

組織的人才選拔和評(píng)價(jià)機(jī)制不再將每個(gè)人都看作一個(gè)整齊劃一的標(biāo)準(zhǔn)件，把組織作為模具去套用人才，而是善于發(fā)現(xiàn)員工個(gè)性化的優(yōu)點(diǎn)，通過(guò)在組織中培養(yǎng)一種寬容妥協(xié)和允許犯錯(cuò)的氛圍，建立靈活的試錯(cuò)機(jī)制，鼓勵(lì)員工大膽嘗試，勇于創(chuàng)新。

任正非將華為的一些“歪才”“怪才”比喻為歪瓜裂棗，認(rèn)為他們就是不愿意受到條條框框的束縛，不隨大流，能充分展現(xiàn)個(gè)性才華的人。他曾說(shuō)：“以前一說(shuō)歪瓜裂棗，就把‘裂’寫成‘劣’。你們搞錯(cuò)了，棗是裂的最甜，他們雖然不被大家看好，但我們從戰(zhàn)略眼光上看好這些人。”

三、倡導(dǎo)員工自我管理，自我驅(qū)動(dòng)，承擔(dān)責(zé)任

參與式管理不僅凸顯了員工與組織之間的一體性關(guān)系，更進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)了員工對(duì)組織發(fā)展的主導(dǎo)作用———員工的參與決定了組織的現(xiàn)實(shí)狀態(tài)，他們不再是被動(dòng)的聆聽者和接受者，而是處于組織的中心位置，為組織的成長(zhǎng)發(fā)展負(fù)責(zé)。

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，每個(gè)員工都將成為一個(gè)知識(shí)工作者，他們不僅熱衷于發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造力，還能在沒有外部監(jiān)督和控制的情況下，自我管理，自主行動(dòng)，主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。

德魯克曾指出，在知識(shí)社會(huì)，每個(gè)知識(shí)工作者就是一個(gè)自覺的自我管理者，對(duì)于他們而言，不能也不需要采用過(guò)去自上而下的人事管理方式，任務(wù)導(dǎo)向的契約式管理更適合他們。在德魯克看來(lái)，參與式管理要求管理人員必須學(xué)會(huì)自我控制，員工必須成為承擔(dān)責(zé)任的主體，每個(gè)自我管理的組織單元都要成為自治單位，每個(gè)現(xiàn)代企業(yè)都要成為功能健全的自治機(jī)構(gòu)；要實(shí)實(shí)在在地賦予員工責(zé)任，讓他們對(duì)群體事務(wù)的處理、工作目標(biāo)的設(shè)定以及自身績(jī)效的持續(xù)改善負(fù)責(zé)。

四、廣泛連接，人才賦能，充分釋放個(gè)體能量

在本質(zhì)上，每個(gè)員工都是一個(gè)量子，具有不可估量的潛能和各種發(fā)展的可能性。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，想要真正實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)和人力資本驅(qū)動(dòng)，就要鼓勵(lì)員工自由成長(zhǎng)，靈活發(fā)揮，充分釋放個(gè)體能量。

與此同時(shí)，由于每個(gè)個(gè)體都處于一個(gè)廣泛連接的“量子之?！敝?，這種連接不僅使個(gè)體構(gòu)成一個(gè)統(tǒng)一整體，還是個(gè)體成長(zhǎng)發(fā)展的能量來(lái)源，所以量子人才機(jī)制并不是單純地強(qiáng)調(diào)個(gè)體，更倡導(dǎo)將量子個(gè)體投入集體中，通過(guò)為員工提供資源支持，為員工賦能，最大限度地激發(fā)他們的創(chuàng)意和潛能。

你甚至可以這么理解：未來(lái)不是公司雇用了員工，而是員工使用了公司的公共服務(wù)。所以，強(qiáng)調(diào)個(gè)體的力量，并不是讓每個(gè)人都成為一個(gè)孤島，恰恰相反，是在促進(jìn)人與人之間高效溝通和充分連接的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值的充分發(fā)揮。個(gè)體是群體中的個(gè)體，群體建立在個(gè)體的基礎(chǔ)上———個(gè)體的創(chuàng)造性離不開連接、溝通、交互；群體的價(jià)值實(shí)現(xiàn)和智慧涌現(xiàn)只能建立在激活個(gè)體、充分發(fā)揮個(gè)體能動(dòng)性和創(chuàng)造力的基礎(chǔ)上。

五、使命、愿景驅(qū)動(dòng)，強(qiáng)價(jià)值觀約束

量子人才機(jī)制強(qiáng)調(diào)使命、愿景、價(jià)值觀對(duì)員工的引導(dǎo)和激勵(lì)作用，認(rèn)為人才激勵(lì)不僅是一個(gè)物質(zhì)層面的問題，更是一個(gè)精神、情感和心靈層面的問題。任何人和組織都是由其使命、愿景和價(jià)值觀來(lái)定義的，他們需要面對(duì)的終極問題是：我是誰(shuí)？要去向哪里？要如何去？

使命、愿景、價(jià)值觀也構(gòu)成了個(gè)人和組織最底層的能量系統(tǒng)，激活它們也就激活了個(gè)體和組織的內(nèi)在潛力和發(fā)展動(dòng)能。所以，優(yōu)秀的組織會(huì)引導(dǎo)員工樹立遠(yuǎn)大目標(biāo)，磨煉個(gè)人品質(zhì)，在此基礎(chǔ)上鼓勵(lì)員工持續(xù)奮斗，不斷突破，在持續(xù)的自我超越和自我實(shí)現(xiàn)中定義人生價(jià)值，實(shí)現(xiàn)人生意義。

任正非在一次內(nèi)部講話中曾說(shuō)，華為在發(fā)展的前30年，希望改善大家的生活，強(qiáng)調(diào)物質(zhì)多一些；但是當(dāng)員工的生活有了較大改善時(shí)，接下來(lái)就要更多強(qiáng)調(diào)精神。他還特意引用了華為員工在論壇上的一句話來(lái)闡述這個(gè)觀點(diǎn)：“光是物質(zhì)激勵(lì)，就是雇傭軍。雇傭軍作戰(zhàn)有時(shí)候比正規(guī)軍厲害得多。但是，如果沒有使命感、責(zé)任感，沒有精神驅(qū)使，這樣的能力就是短暫的。正是由于正規(guī)軍有使命感和責(zé)任感驅(qū)動(dòng)，他們才能長(zhǎng)期作戰(zhàn)。”

六、強(qiáng)文化領(lǐng)導(dǎo)力，輕人才管控力

量子人才機(jī)制主張放棄權(quán)威，領(lǐng)導(dǎo)就是服務(wù)；領(lǐng)導(dǎo)不再是一個(gè)指揮和命令中心，而是一個(gè)服務(wù)和支持中心；對(duì)員工的約束和激勵(lì)不再來(lái)自規(guī)則和制度，而是要依靠使命、愿景和價(jià)值觀的引導(dǎo)，以及員工的自動(dòng)自發(fā)。

強(qiáng)文化管理就是要做到使命、愿景驅(qū)動(dòng)，高層對(duì)未來(lái)發(fā)展要形成共識(shí)，整個(gè)組織要思想統(tǒng)一，讓員工能夠感受到工作的價(jià)值與意義；不能僅僅通過(guò)制度、規(guī)則控制人，而要靠文化、行為約束人，靠使命、愿景引導(dǎo)人；要從傳統(tǒng)的管控人才轉(zhuǎn)換到人才自主經(jīng)營(yíng)，人力資源管理的核心要從控制轉(zhuǎn)換為引導(dǎo)。

隨著自主經(jīng)營(yíng)體、小微模式以及項(xiàng)目制管理的興起，員工在組織中越來(lái)越呈現(xiàn)為一個(gè)主導(dǎo)者，而不是一個(gè)崗位上的“螺絲釘”，他們正在從“要我干”轉(zhuǎn)向“我要干”“我們一起干”“要像老板一樣干”。在這一趨勢(shì)下，企業(yè)越來(lái)越呈現(xiàn)為一個(gè)給員工支持、給員工賦能的平臺(tái)和生態(tài)，而構(gòu)建平臺(tái)和生態(tài)的目的就是讓每個(gè)人都能在被充分賦能的基礎(chǔ)上，自動(dòng)自發(fā)地自我投資、自我管理、自我負(fù)責(zé)，讓自身的價(jià)值得到最大釋放，真正成為平臺(tái)和生態(tài)的主角。

七、高績(jī)效承諾與高信任組織氛圍

為了激活每個(gè)人的積極性和創(chuàng)造力，組織要不斷提出挑戰(zhàn)性的績(jī)效目標(biāo)，依據(jù)績(jī)效責(zé)任承諾實(shí)現(xiàn)雙向責(zé)任制，建立高度信任的人才機(jī)制。一切以經(jīng)濟(jì)效益為主要目標(biāo)的企業(yè)往往很難成功，有高目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的組織往往能心想事成。高遠(yuǎn)的目標(biāo)不僅反映了組織更高的期望，充分詮釋了員工在組織中應(yīng)該發(fā)揮的作用，還讓員工在努力過(guò)程中持續(xù)突破，自我實(shí)現(xiàn)。

作為最重要的組織資源，高度信任文化的建立不僅能減少成員交流中的摩擦，讓合作更加順暢，更能降低不信任所帶來(lái)的管理協(xié)調(diào)成本，是提升員工工作表現(xiàn)和組織效能的有力手段。

在神經(jīng)經(jīng)濟(jì)學(xué)家保羅·扎克(PaulZak)看來(lái)，認(rèn)可優(yōu)秀業(yè)績(jī)、催生挑戰(zhàn)性壓力、給員工自主權(quán)、廣泛分享信息、有意建立關(guān)系等就是培養(yǎng)信任文化的管理行為。谷歌之前就有一個(gè)著名的規(guī)則，即員工可以將20%的上班時(shí)間花在與薪酬無(wú)關(guān)的創(chuàng)新項(xiàng)目上，谷歌也正是因?yàn)檫@個(gè)規(guī)則以及對(duì)員工的充分信任成了全世界最有創(chuàng)造力的公司。

八、客戶價(jià)值優(yōu)先，成就他人就是成就自己

量子人才機(jī)制也是一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造理論，一種利他的商業(yè)模式和組織文化。因?yàn)橹挥邢葘?shí)現(xiàn)客戶價(jià)值，才能實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值和企業(yè)價(jià)值；只有真正為客戶創(chuàng)造出價(jià)值，企業(yè)才能從中分享價(jià)值。

無(wú)論是回歸客戶價(jià)值還是構(gòu)建利他文化，都要求企業(yè)從自我本位轉(zhuǎn)換到他人本位，將服務(wù)他人、幫助他人看作自我存在和發(fā)展的前提?！八恕辈⒉皇且粋€(gè)固定的概念，而是隨時(shí)都處于拓展和深化的過(guò)程中。

對(duì)企業(yè)而言，他人不僅是指客戶，還包括員工、各方利益相關(guān)者甚至整個(gè)社會(huì)，所以利他不是服務(wù)客戶，而是為員工、客戶、利益相關(guān)者以及整個(gè)社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。

對(duì)于個(gè)人，只要做了任何有利于客戶、其他員工、社會(huì)以及自我成長(zhǎng)的事，組織都應(yīng)給予關(guān)注、認(rèn)可和激勵(lì)。

與此同時(shí)，作為價(jià)值創(chuàng)新的主體，只有將人才看作客戶，為人才提供客戶化的體驗(yàn)以及人力資源產(chǎn)品服務(wù)，強(qiáng)調(diào)人才客戶化與產(chǎn)品化服務(wù)，才能在滿足員工深層次需求的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步促進(jìn)他們的個(gè)人成長(zhǎng)以及組織價(jià)值的提升。

九、關(guān)注和滿足深層次的價(jià)值體驗(yàn)與靈性成長(zhǎng)

亞伯拉罕·馬斯洛(Abraham Maslow)的“需求五層次論”被大眾所熟知，但他后來(lái)在第五層“自我實(shí)現(xiàn)”需求的基礎(chǔ)增加了“自我超越”(selftranscendence)，最終將需求理論擴(kuò)展為六個(gè)層次，同時(shí)提出，富有創(chuàng)新精神的人不僅追求自我實(shí)現(xiàn)，更具有創(chuàng)新突破、自我超越的需求。

對(duì)應(yīng)“自我超越”，左哈爾進(jìn)一步提出了“靈商”或“靈感智商”的概念，并將其定義為一種對(duì)事物本質(zhì)的靈感認(rèn)知，一種頓悟能力，一種真正的創(chuàng)造力。在她看來(lái)，一個(gè)組織想要實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新和人力資本驅(qū)動(dòng)，就要重點(diǎn)關(guān)注人的靈性成長(zhǎng)、靈商開發(fā)。

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)和服務(wù)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，用戶需要的不再是滿足他們低層次需求的單一化、碎片化產(chǎn)品/服務(wù)，而是能滿足他們深層次精神、情感和心理需求的一體化價(jià)值和體驗(yàn)。企業(yè)的人力資源管理及其提供的人力資源產(chǎn)品和服務(wù)也不能僅滿足員工低層次和某方面的需求，而是要以滿足和激發(fā)員工的深層次需求為出發(fā)點(diǎn)，鼓勵(lì)他們超越個(gè)人利益，通過(guò)投身為他人、為社會(huì)服務(wù)的宏大事業(yè)中，實(shí)現(xiàn)自我超越以及深層次的價(jià)值體驗(yàn)和靈性成長(zhǎng)。

部分資料來(lái)源：華夏基石管理評(píng)論