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人、財(cái)、物、信息四種要素中，重要的是人的要素；人的要素中，核心的是干部要素。

前線是帶兵打仗的將軍和英雄，后面是時(shí)刻準(zhǔn)備著沖上去的戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)。

并且，這個(gè)流動(dòng)不是為了流動(dòng)而流動(dòng)，不是為了不要形成圈子而流動(dòng)，而是為了打勝仗而流動(dòng)！

一切為了前線，一切為了勝利！

一般企業(yè)有三換，換人，換腦，換規(guī)則。

今天以華為公司為例與各位分享第四換——換血。主要內(nèi)容分為兩部分：一是華為的人才流動(dòng)機(jī)制，二是華為的戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)構(gòu)建。

1.組織體系的五個(gè)層面

在我看來(lái)，判斷一個(gè)組織體系是否完善，可以用以下五個(gè)層面衡量：

第一個(gè)層面，看是否有一個(gè)無(wú)生命的管理體系。一個(gè)企業(yè)的無(wú)生命的管理體系建立好了，就不再依賴領(lǐng)導(dǎo)，而是依靠以客戶為中心的流程。這好比人的骨骼，人的骨髓。

第二個(gè)層面，看是否有高效流動(dòng)的資源流。資源包括人、財(cái)、物、知識(shí)信息等，這些資源要組織在一起運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。以往講現(xiàn)金流是企業(yè)的血液，今天我講人才尤其是干部作為一種血液該如何流動(dòng)？

第三個(gè)層面，是看企業(yè)是否有長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗的氣魄。

第四個(gè)層面，是看企業(yè)追求的理念。比如是百年基業(yè)還是一錘子買賣？是活著是硬道理還是賺錢不擇手段？

第五個(gè)層面，也是最核心的，就是看企業(yè)的靈魂。是否以“以客戶為核心”。體、血、氣、念、魂，這五個(gè)層面，構(gòu)成了華為有活力的組織體系。

在華為公司的概念中，做領(lǐng)導(dǎo)主要是做到“兩保”：第一保證方向的大致正確，第二保證組織的足夠活力，說(shuō)的就是體、血、氣、念、魂這五個(gè)層面。

2.華為變革的五個(gè)階段

我認(rèn)為，華為公司自1988年建立之后，戰(zhàn)斗隊(duì)形變革經(jīng)歷了五個(gè)階段。

第一階段是創(chuàng)業(yè)階段?？坑⑿壑髁x、狼性文化，以及獻(xiàn)身精神，讓華為站了起來(lái)。

第二階段是企業(yè)文化建設(shè)階段。華為的隊(duì)伍依靠從英雄到管理、從狼性到狼狽機(jī)制，以及和人大教授合作制定《華為公司基本法》，建立了一支有文化、有追求的隊(duì)伍。

第三階段是管理體系建立階段。華為再次整編隊(duì)伍，吸收IBM公司等世界級(jí)公司的管理方法，進(jìn)行了流程化的組織建設(shè)和職業(yè)化的干部隊(duì)伍建設(shè)，以及研發(fā)流程里的IPD（筆記俠注：集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，簡(jiǎn)稱IPD，是一套產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的模式、理念與方法）和業(yè)務(wù)流程中的ISC（注：集成化供應(yīng)鏈,簡(jiǎn)稱ISC）。

第四階段是華為全球化階段。企業(yè)到一定規(guī)模和實(shí)力后，想要持續(xù)成長(zhǎng)，就必須有一支長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗的隊(duì)伍，就要學(xué)美軍全球布局的組織體系。前有陸戰(zhàn)隊(duì)，后有重裝旅，前有鐵三角，后有預(yù)備隊(duì)。

第五階段是實(shí)現(xiàn)鳳凰涅磐的階段。華為超越了市場(chǎng)上的所有隊(duì)友，實(shí)現(xiàn)了技術(shù)領(lǐng)先，卻遇到了美國(guó)無(wú)理打壓。

目前兩三年，華為直面國(guó)際惡劣環(huán)境，思考的是如何生態(tài)化存活、紅藍(lán)軍配合、備胎計(jì)劃和戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)移問(wèn)題，“燒不死的鳥(niǎo)就是鳳凰”過(guò)去是對(duì)干部說(shuō)的，現(xiàn)在是對(duì)整個(gè)華為公司說(shuō)的。

這五個(gè)階段不同的戰(zhàn)略和戰(zhàn)斗隊(duì)形轉(zhuǎn)換，鍛煉出了一支鐵軍，對(duì)華為三十多年的發(fā)展產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。

第一階段通過(guò)以“集體大辭職”活動(dòng)和不拘一格降人才的方式，形成“能上能下”的機(jī)制。

第二階段通過(guò)“外部大創(chuàng)業(yè)”活動(dòng)，讓干部員工決定要么留下做正規(guī)軍，要么出去創(chuàng)業(yè)做老板，形成了“能進(jìn)能出”的機(jī)制。

第三階段通過(guò)“老員工大讓位”活動(dòng)，不遷就有功的員工，不認(rèn)資歷認(rèn)貢獻(xiàn)，形成了“能左能右”的機(jī)制。

第四階段通過(guò)9000多名員工的“奮斗者大排隊(duì)”活動(dòng)，形成了分配向奮斗者、貢獻(xiàn)者傾斜，給勞動(dòng)者關(guān)愛(ài)、寬容的“能進(jìn)能退”的活力機(jī)制。

第五階段通過(guò)19萬(wàn)人“全體大動(dòng)員”，打一場(chǎng)彪炳中國(guó)企業(yè)史冊(cè)的不屈戰(zhàn)，形成直面生存危機(jī)的“能死能活”的機(jī)制。

在這個(gè)過(guò)程中，華為由中國(guó)級(jí)企業(yè)，成長(zhǎng)為國(guó)際級(jí)企業(yè)，再成長(zhǎng)為全球級(jí)企業(yè)。

大家常說(shuō)：鐵打的營(yíng)盤流水的兵，華為公司組織變革的主線，就是以制度和文化的確定性和干部員工的流動(dòng)性，來(lái)應(yīng)對(duì)環(huán)境的不確定性。

環(huán)境永遠(yuǎn)是在變化的，尤其是針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力較弱的企業(yè)，這種變化就是威脅！

在不可把握和預(yù)測(cè)的不確定性，和可以把握和假設(shè)的確定性之間，企業(yè)形成了一系列有效機(jī)制，就能夠通過(guò)人員的流動(dòng)性和戰(zhàn)斗隊(duì)形的不斷組合，應(yīng)對(duì)各種不確定性。

華為的戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)就是通過(guò)干部的高效流動(dòng)（能上能下、能進(jìn)能出、能左能右，能進(jìn)能退和能死能活）來(lái)建立的極具戰(zhàn)斗力的組織體系之一。這個(gè)組織還具有以下兩個(gè)具體機(jī)制：

一是“五個(gè)一切”機(jī)制。

無(wú)論是一線戰(zhàn)斗隊(duì)伍，還是戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)，都是圍繞這個(gè)核心價(jià)值觀進(jìn)行的。

3.華為人才流動(dòng)機(jī)制

在能上能下、能進(jìn)能出、能左能右，能進(jìn)能退和能死能活的基本機(jī)制下，華為的人才流動(dòng)機(jī)制可以簡(jiǎn)單歸納為“三制”：

第一個(gè)是輪崗制，比如干部類或?qū)＜翌悊T工，一般三、五年一輪崗，不會(huì)過(guò)長(zhǎng)期間工作在一個(gè)地方，常言道“人挪活、樹(shù)挪死”，不斷進(jìn)步的人總要不斷適應(yīng)新環(huán)境，接受新挑戰(zhàn)，學(xué)習(xí)新技術(shù)，輪崗機(jī)制有利于激活組織。

第二個(gè)是輪值制，華為公司有一個(gè)著名的輪值董事長(zhǎng)（過(guò)去是輪值CEO）制度，三位輪值董事長(zhǎng)，每半年一輪，一次安排三年。有些公司向華為學(xué)習(xí)，但一般堅(jiān)持不了。

華為通過(guò)輪值，較好地解決了領(lǐng)導(dǎo)集體和集體領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)作中的普遍問(wèn)題，輪值上來(lái)就統(tǒng)領(lǐng)全局，輪值下去就做好分管工作。這是華為公司“灰度管理理論”的一個(gè)典型做法。

第三個(gè)是成長(zhǎng)選拔制，華為重視培訓(xùn)考試，但更注重業(yè)績(jī)考核。你成長(zhǎng)我選拔，你再成長(zhǎng)我再往更高層次選拔。新進(jìn)員工首先要做業(yè)務(wù)、文化培訓(xùn)，并考試。但走上“戰(zhàn)場(chǎng)”之后是考核：看你上沒(méi)上過(guò)戰(zhàn)場(chǎng)、打沒(méi)打過(guò)槍、負(fù)沒(méi)負(fù)過(guò)傷、勝?zèng)]勝過(guò)仗等。培訓(xùn)考試和業(yè)績(jī)考核就是是“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”，先訓(xùn)，后戰(zhàn)，有潛質(zhì)的人再訓(xùn)，再戰(zhàn)。

于是，華為的干部有“四條出路”。

第一條路是考試好，考核不好的人，就淘汰和辭退之路。

第二條路是考試好，考核也好，在市場(chǎng)活科研一線干的也不錯(cuò)的人，就可以做干部的備選苗子，進(jìn)入戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)資源池。

第三條路是雖然備選苗子好，但再次培訓(xùn)時(shí)考試不好，則繼續(xù)做你的戰(zhàn)士，當(dāng)不了將軍的好士兵也是好士兵！

第四條路是考試好，考核好，再考試還好，再上戰(zhàn)場(chǎng)立功多，進(jìn)步快。這就是華為特別希望出來(lái)的、多多益善將軍。

4.打出來(lái)的華為將軍

華為的用人原則是自由雇傭制，走不歡送、回不歡迎，理性決定，自主選擇。

華為公司不保證每個(gè)員工的成功，但給每人提供成長(zhǎng)和進(jìn)步的機(jī)會(huì)。

這個(gè)機(jī)會(huì)需要自己爭(zhēng)取，需要業(yè)績(jī)證明。按戰(zhàn)時(shí)機(jī)制組織隊(duì)伍的華為，提倡將軍不是學(xué)出來(lái)的，而是打出來(lái)的。

從員工到基層，到中層再到高層，是怎樣走上去的呢？按照任正非先生的講話，先給你打50萬(wàn)仗的機(jī)會(huì)，如果打贏了，再給你打500萬(wàn)仗的機(jī)會(huì)，還可以勝的話，再給你打5000萬(wàn)仗的機(jī)會(huì)。

士官打好了成排長(zhǎng)，排長(zhǎng)打勝仗升連長(zhǎng)，連長(zhǎng)打勝仗升團(tuán)長(zhǎng)，團(tuán)長(zhǎng)再打勝仗升師長(zhǎng)，軍長(zhǎng)，華為戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)就是一個(gè)有很多連長(zhǎng)、團(tuán)長(zhǎng)、師長(zhǎng)的將軍隊(duì)伍。

和成長(zhǎng)選拔制配套的是獲取分享制。仗打贏了或繳獲了，大家共同分享，這與成長(zhǎng)選拔制正好是配套的。

一邊是人的流動(dòng)機(jī)制，一邊是分配機(jī)制。

收入不是組織分配給你的，更不是誰(shuí)的恩賜，而是你服務(wù)了客戶，做出了貢獻(xiàn)，創(chuàng)造了價(jià)值所應(yīng)有的分享。

這就是華為講的以?shī)^斗者為本，不讓雷鋒吃虧的價(jià)值分配原則。

華為根據(jù)公司的核心價(jià)值觀來(lái)選拔不同的人，并讓員工在最佳年齡，在最佳崗位，做出最佳業(yè)績(jī)，分享最佳報(bào)酬，我把它叫做“四最佳”。

1.一切皆有備份

華為公司的戰(zhàn)略理念之一，就是一切皆有備份。

技術(shù)路線是有備份的，紅軍、藍(lán)軍各選一條路線，哪條能夠取勝哪個(gè)算。干部資源是有備份的，也就是戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)。

后方的訓(xùn)戰(zhàn)營(yíng)隨時(shí)準(zhǔn)備送干部上一線。應(yīng)對(duì)危機(jī)是有備胎的，遇到危機(jī)要能夠保證供應(yīng)鏈的完整和業(yè)務(wù)的連續(xù)性。

一切都是為了勝利！運(yùn)用范佛里特“五倍彈藥量”的打法，抓住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)和把關(guān)鍵山頭攻下來(lái)。

一切為了活下去！活下去是華為的最高綱領(lǐng)，也是最低綱領(lǐng)。所有的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、人才和資源分配，都是為了活下去。

2.干部后備隊(duì)的管理方法

政治經(jīng)濟(jì)學(xué)中，有一個(gè)產(chǎn)業(yè)后備軍的概念，產(chǎn)業(yè)后備軍的存在可以壓低在職勞動(dòng)者的工資水平。在企業(yè)管理學(xué)中，戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)的存在則是為了保證組織的戰(zhàn)斗力。

華為公司在很早之前就制定有干部后備隊(duì)的管理方法。下面跟大家分享華為2017年版的干部后備隊(duì)管理方法的核心要點(diǎn)。

首先是干部后備隊(duì)的目的。干部后備隊(duì)是根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展需要，組建后備干部的培養(yǎng)、儲(chǔ)備的資源池。

其次是干部后備隊(duì)的分層。華為分管理三級(jí)干部后備隊(duì)、管理四級(jí)干部后備隊(duì)、管理五級(jí)干部后備隊(duì)以及員工干部預(yù)備隊(duì)共四層。

第三是層層遞進(jìn)。

第一層是在培訓(xùn)各環(huán)節(jié)以及上崗試用過(guò)程中持續(xù)表現(xiàn)優(yōu)秀，并經(jīng)過(guò)各培訓(xùn)組織部門綜合考察評(píng)價(jià)選拔出來(lái)的優(yōu)秀員工，進(jìn)入員工干部預(yù)備隊(duì)，進(jìn)行跟蹤考察和牽引，不做專業(yè)訓(xùn)練。

第二層從優(yōu)秀員工選拔進(jìn)華為大學(xué)的三級(jí)管理干部的侯選資源池進(jìn)行培養(yǎng)。

第三層是從優(yōu)秀的三級(jí)管理者和優(yōu)秀的跨部門團(tuán)隊(duì)核心成員中選拔進(jìn)華大培養(yǎng)，這是四級(jí)管理干部候選資源池。

第四層是從優(yōu)秀的四級(jí)管理者和優(yōu)秀的重量級(jí)跨部門團(tuán)隊(duì)核心成員中選拔進(jìn)華大的五級(jí)干部候選資源池。

可以看出來(lái)，華為的戰(zhàn)略后備隊(duì)是分層次，分批次的，干部后備隊(duì)是在業(yè)務(wù)和技術(shù)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上訓(xùn)練和發(fā)現(xiàn)其綜合管理素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，然后再上戰(zhàn)場(chǎng)驗(yàn)證，訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合循環(huán)做。

3.干部選拔的“績(jī)德才”模型

干部實(shí)施成長(zhǎng)選拔制，但沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)不行，標(biāo)準(zhǔn)不清也不行。

為此，華為公司制定了選拔標(biāo)準(zhǔn)，并規(guī)定了標(biāo)準(zhǔn)之間的價(jià)值排序，也就是根據(jù)公司的核心價(jià)值觀來(lái)選拔戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)。

第一看相對(duì)業(yè)績(jī)，第二看思想品德，第三個(gè)看崗位勝任素質(zhì)。

這就是華為的“績(jī)德才模型”。這個(gè)模型與傳統(tǒng)的“德才模型”有很大區(qū)別。德才模型的基本原則是德才兼?zhèn)?，以德為先。而華為的做法是績(jī)德才兼?zhèn)?，以?jī)?yōu)橄取?/span>

按照華為公司的干部四象限理論，縱軸是對(duì)公司的核心價(jià)值觀認(rèn)同度，橫軸是績(jī)效貢獻(xiàn)大小。

右上角是既認(rèn)同核心價(jià)值觀，又績(jī)效貢獻(xiàn)大的干部，這就是需要破格選拔的奮斗者和貢獻(xiàn)者。

左上角是認(rèn)同核心價(jià)值觀，但績(jī)效貢獻(xiàn)還較小，可稱為奮斗者，會(huì)給二次機(jī)會(huì)。

左下角是既不認(rèn)同核心價(jià)值觀，績(jī)效也不好的人，比如躺在過(guò)去功勞簿上，不再持續(xù)艱苦奮斗的人，華為稱之為惰怠者。不能再次激活就只能淘汰掉了。

右下角是不認(rèn)同核心價(jià)值觀，但有不錯(cuò)業(yè)績(jī)的人，這種人可以在自己的崗位上繼續(xù)工作，但已經(jīng)不可能被選拔。

4.換血：中高層干部選拔流程

我們用換血來(lái)比喻中高層干部選拔流程。

首先，是根據(jù)業(yè)績(jī)考核排名前25%的資格線，進(jìn)入干部預(yù)備隊(duì)，也就是四個(gè)人里必須排第一。

其次，進(jìn)入干部后備隊(duì)之后要考核思想品德、自我批判等指標(biāo)。這些標(biāo)準(zhǔn)基本是否決性的。

第三，思想品德等否決性標(biāo)準(zhǔn)考核通過(guò)后，再看具體崗位的領(lǐng)導(dǎo)力勝任素質(zhì)，通過(guò)后完成任命。

第四，在崗的干部如果不能完成承諾業(yè)績(jī)，又要下來(lái)。以此形成循環(huán)。

對(duì)于初任干部，第一是想干事，第二是能干事，第三是干成事。對(duì)于調(diào)任干部，則第一是干成事，第二是想干事，第三是能干事，第四是再干成事。

5.“四馬”機(jī)制

戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)能否繼續(xù)保持向上在于結(jié)果。而后考試素質(zhì)，具備提升空間后再繼續(xù)上戰(zhàn)場(chǎng)，我把這個(gè)機(jī)制被稱為“四馬機(jī)制”。

首先是賽馬。即設(shè)定目標(biāo)，拿任務(wù)、看業(yè)績(jī)，包括干部的競(jìng)聘機(jī)制等。

其次是相馬。通過(guò)企業(yè)的核心價(jià)值觀認(rèn)同，檢驗(yàn)思想品質(zhì)、艱苦奮斗與自我批判精神等這些底線素質(zhì)。

第三是育馬。對(duì)有潛力的干部給予崗位機(jī)會(huì)鍛煉，并配備思想和業(yè)務(wù)導(dǎo)師，不僅看戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)里的培訓(xùn)成績(jī)，更要看戰(zhàn)場(chǎng)上的戰(zhàn)績(jī)，用“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”的育馬方式培養(yǎng)和鍛煉將軍。

最后是殺馬。對(duì)無(wú)法勝任的人用考核的制度和機(jī)制淘汰，華為是用10%的干部淘汰率，來(lái)保證隊(duì)伍的足夠活力和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力。

6.三道思考題

①戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)是一種組織資產(chǎn)，組織資產(chǎn)增值要優(yōu)先于財(cái)務(wù)資產(chǎn)的增值，您贊成這種價(jià)值觀嗎？

②戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)是為戰(zhàn)略而生，不是散兵游勇隨便亂沖。請(qǐng)問(wèn)：如果您善于抓機(jī)會(huì)、追風(fēng)口，但一旦機(jī)會(huì)和風(fēng)口沒(méi)了，您的企業(yè)還有戰(zhàn)略能夠延續(xù)組織嗎？

③戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)是一種組織成本，但又是保證勝利的關(guān)鍵，如果前線求助，甚至告急，你有戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)沖上去嗎？

當(dāng)前，全球大環(huán)境不穩(wěn)定因素增多，作為企業(yè)組織，我們無(wú)法改變外部環(huán)境的變化與不可預(yù)測(cè)的不確定性，我們唯一可以努力的，就是讓組織活得更長(zhǎng)久一些；唯有卓越組織，才能具備逆周期的生存能力。

部分資料來(lái)源：華夏基石管理評(píng)論