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企業(yè)文化建設·學習角 | 彭劍鋒：經(jīng)營人才、人才領先的三大定律

任何一個區(qū)域經(jīng)濟的發(fā)展、企業(yè)的發(fā)展，最大的瓶頸還是在于人才，人才是社會經(jīng)濟發(fā)展的第一驅(qū)動力。中國社會經(jīng)濟發(fā)展到今天，進入了高質(zhì)量發(fā)展時代，我們稱為創(chuàng)新驅(qū)動與品質(zhì)發(fā)展時代。真正要實現(xiàn)中國經(jīng)濟的品質(zhì)發(fā)展，背后實際上取決于人才的創(chuàng)新能力，以及人才自身的素質(zhì)和能力的提升。

現(xiàn)在很多城市都在大力引進人才，進行產(chǎn)業(yè)結構的調(diào)整、產(chǎn)業(yè)的升級，也在大力發(fā)展樞紐經(jīng)濟、門戶經(jīng)濟、流動經(jīng)濟，這些背后實際上還是要回歸到如何培育創(chuàng)新文化，讓人才能夠在這塊土壤上生根，能在這塊土壤上進行價值創(chuàng)造。

一

人才多不等于有效：

實現(xiàn)價值的機會和舞臺是關鍵

關于人才的問題，首先想談幾個基本的觀點。因為現(xiàn)在全國各地，各個區(qū)域都在進行產(chǎn)業(yè)的轉型，都把人才作為產(chǎn)業(yè)升級、轉型的一個核心的戰(zhàn)略要素，各地都在搶人才，都在進行人才智力引進。

但是，人才的競爭，還是在于背后的文化與人才機制制度的競爭。

第一，優(yōu)秀人才不是搶來的，而是招來、引來的

招才引智，不是簡單地去搶人才，關鍵是要創(chuàng)造一種環(huán)境，讓人才想來、愿意來、搶著來。人才來了以后，關鍵要留智、留心。留智是要把智慧資源能夠留下來，把知識資源能夠留下來。留心，是真正能夠在區(qū)域里面生存下來。人才不在于搶，而在于環(huán)境，在于你優(yōu)化人才創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的環(huán)境，同時人才來了以后，生活沒有什么后顧之憂，能夠安心，這是我們所強調(diào)的一個理念。

第二，人才是以用為本，人才不是用來養(yǎng)著和供著的

現(xiàn)在各個地區(qū)都在引進人才，但是我最近在全國做調(diào)查發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在很多地區(qū)花高薪，給了很好的待遇引進院士，引進海外人才，問題在于人才來了以后大家養(yǎng)著、供著，沒有發(fā)揮才華的機會，很多地方的人才是為了裝門面。真正的人才是用出來的，摔打出來的。比如中國運載火箭技術研究院，中國航天的發(fā)祥地，我們走進去了解后發(fā)現(xiàn)，航天事業(yè)成功的背后就是人才，人才是用事業(yè)目標牽引出來的，是用任務壓出來的，是在實戰(zhàn)中摔打出來的，不是養(yǎng)出來的，也不是供出來的。

關鍵是人才要創(chuàng)造價值，得到發(fā)展，作為企業(yè)來講，現(xiàn)在不是要追求擁有人才，而是要提供人才有效使用的機會和舞臺。如果人才來了以后，不給他提供有效使用的機會和舞臺，這是對人才的不尊重，也是對人才的最大浪費。所以不管是國企還是民企，關鍵是要去研究產(chǎn)業(yè)環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部的生態(tài)環(huán)境是不是真正能夠為人才提供創(chuàng)造價值的機會。

對于人才來說最重要的，有時候不光是待遇問題，人才要有事業(yè)成就感，越優(yōu)秀的人才，越需要有事業(yè)的成就感。所以，一個地區(qū)、一個城市要引進人才，要招商引智，最關鍵的還是要有好的企業(yè)，能夠在你這個區(qū)域里面落戶。如果企業(yè)不成長，企業(yè)不發(fā)展，經(jīng)濟不發(fā)展，再把人才引進來也沒有用。所以人才的落腳點，引智首先還是要引知名企業(yè)落戶，真正幫助他們實現(xiàn)戰(zhàn)略性成長。

第三，不求人才所有，但求人才所用，借助于互聯(lián)網(wǎng)，借助于物聯(lián)網(wǎng)真正能夠?qū)崿F(xiàn)全球人才為我所用

過去強調(diào)人才所有權思維，我要擁有這個人才，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時代，更強調(diào)的是人才使用權的思維。這個人才不一定歸我所有，但是他要歸我所用。你跟人才之間的關系，也不是簡單的雇傭關系。在互聯(lián)網(wǎng)時代，很多優(yōu)秀的人才某種意義上也是個體知識勞動者，所以人才的使用要多樣化，招商引智要多元化，不是單一的雇傭關系，不再單純地追求長期雇用?，F(xiàn)在更需要使用權思維，不求人才所有，但求人才所用。

第四，打造三個人才鏈條

一是能滿足產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展所需要的人才供應鏈，現(xiàn)在很多大型企業(yè)都有首席人才供應官，而且在互聯(lián)網(wǎng)時代更強調(diào)選人比培養(yǎng)人更重要。最關鍵的是要把頂尖的核心人才、頂尖的經(jīng)營性管理人才、高潛質(zhì)的人才找到。要打造人才供應鏈。二是人才來了以后，不光是用的問題，關鍵是他的能力如何跟產(chǎn)業(yè)、跟企業(yè)的需求相匹配，人員能夠融入?yún)^(qū)域經(jīng)濟融入企業(yè)的發(fā)展，這涉及人才的能力發(fā)展鏈。三是現(xiàn)在越是高精尖的人才，越要把他當客戶，我們現(xiàn)在提的理念叫“人才是客戶”，就是為人才提供人力資源的解決方案，把人才當作客戶。

第五，合適即人才，有用即價值

人才也不一定必須追求最高端，而是要最合適，最能適應產(chǎn)業(yè)、企業(yè)、崗位的需求?，F(xiàn)在很多地區(qū)、很多企業(yè)還是盲目追求人才高地。其實人才既有高地又有洼地，關鍵是人才要配套，人才的結構要合理，層次要有序。高端人才、中端人才、低端人才，其實是一個系統(tǒng)，不是只引進幾個高精尖人才。人才是一個團隊，尤其是現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時代，需要的人才是分層次的，要結構優(yōu)化，是要依據(jù)產(chǎn)業(yè)的要求構建人才生態(tài)，要有一個好的人才生態(tài)體系。

第六，人力資本的投資優(yōu)于財務資本的投資

人才領先戰(zhàn)略就是必須要改變一種觀念，人才不要怕貴，最貴的人才只要能有效地使用就是最便宜的人才。

這個人才再便宜，如果得不到有效利用就是最貴的人才。所以在人才的問題上，我一直主張一個理念，最早在華為、美的、TCL也強調(diào)：你有多大投入才會有多大產(chǎn)出，人才不可能是經(jīng)濟學的思維。

經(jīng)濟學的思維就是用最小的投入，獲得最大的勞動報酬。但人才不是。很多人經(jīng)常問我一個問題，說彭老師你能不能告訴我采用一種什么樣的經(jīng)營制度，可以用最便宜的代價去獲取一流人才，還讓他創(chuàng)造一流的貢獻。我說，那你是白日做夢，不可能！人才一定是一流待遇、一流人才、一流貢獻。不可能用最便宜的工資去獲取最優(yōu)秀的人才，讓他們做出一流的貢獻。

其實越是落后的地區(qū)，你要吸引人才，你付出的人才代價要比其他地區(qū)更高。從這一點來講，人才還是要優(yōu)先投、舍得投、連續(xù)投。當年我們在華為、美的、六和，也一直倡導這個理念。為山東六和集團做咨詢時，我們最早提出來人才領先戰(zhàn)略。

二

實現(xiàn)持續(xù)人才領先

一定要有人才經(jīng)營意識

不管是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，企業(yè)就是經(jīng)營兩個要素：經(jīng)營客戶和經(jīng)營人才。經(jīng)營客戶最終也是經(jīng)營人才。所以要把人才管理上升到經(jīng)營層面，而不僅僅是一個專業(yè)職能層面。

1.人才經(jīng)營的三個層面

(1)對人才的經(jīng)營是對智慧資源的經(jīng)營。我們所講的招才引智，其實引進來不僅是人才本身，更是一套知識體系。對人才管理強化的是知識管理，對智慧資源進行有效地管理。對智慧資源進行有效地管理，就是要通過對知識的管理，將個人知識公司化，建立共享的知識信息平臺，放大人力資源的效能，通過建立知識的協(xié)同體系，提高組織應用知識、轉化知識、創(chuàng)新知識的速度。

一些企業(yè)從華為挖走了大量人才后，感到很困惑，他們問我說，彭老師，你說華為人才很優(yōu)秀，為什么到了我這兒就不好用？我花了很大的代價把華為的人才挖過來但沒有發(fā)揮出作用啊。我說，最關鍵的是，在華為任何一個人才都能獲得平臺資源的支持，他擁有共享的知識信息平臺，他在前方“打仗”的時候，需要什么樣的槍支彈藥，后面會全力以赴提供支持與幫助，因為整個公司的運行就是以客戶為中心，他只要是基于客戶價值，后臺就為他提供資源支持。人才借助于組織資源、借助于平臺，能力就放大了。

但是我們很多公司，權利都是在上面，層層要審批、層層要過各種關卡，每個領導都在享受簽字的快樂，但是不承擔市場責任。最后，人才得不到支持，孤立無援，他怎么發(fā)揮作用？

經(jīng)營人才最重要的是要建立協(xié)同體系、協(xié)同平臺。組織最關鍵的是要打造平臺，要提高應用知識、轉化知識、創(chuàng)新知識速度，組織最關鍵的是創(chuàng)造人才的協(xié)同價值。我們現(xiàn)在很多企業(yè)，引進來一個人才后，這個人才就變成了一個“孤島”，孤軍作戰(zhàn)。再優(yōu)秀的人才得不到其他人才的配合，得不到組織資源的配合，最后就變成了“孤島”。

人才經(jīng)營特別強調(diào)針對人才的心理需求，人才尤其是優(yōu)秀的人才，除了待遇，很重要的是對成就感、榮譽感的需求。有時候，人才選擇去不去一個地方，待遇高低和人文環(huán)境是同等重要的因素。甚至更多還是人文環(huán)境的因素，這個地方是不是能夠開放包容？是不是能促進人才的成長發(fā)展，有沒有安心干事的環(huán)境？這些因素越來越成為主要指標。

另外，經(jīng)營人才就是經(jīng)營知識。對企業(yè)來說，最大的財富不是人才，而是知識。人才都會流動，但知識體系是不能輕易流動的，所以華為提出企業(yè)最大的財富是你所擁有的知識，以及你所擁有的知識產(chǎn)權，這是最大的財富。

(2)我們要打造能力發(fā)展鏈，建立能力發(fā)展通道。要建立戰(zhàn)略和業(yè)務的分類能力發(fā)展系統(tǒng)，尤其是能力評價體系，以及優(yōu)化能力的機制與制度，真正實現(xiàn)能力發(fā)展與組織發(fā)展同步。

在深化改革需求下的國有企業(yè)人才經(jīng)營，我認為首要就是要打破“官本位”，開放職業(yè)通道。真正讓優(yōu)秀的專家人才能夠有職有權，能夠脫穎而出。我們在研究中國運載火箭技術研究院的人才機制的時候，發(fā)現(xiàn)很重要一點就是真正尊重專家權威。企業(yè)不是“官本位”，而是三大權威。一是領導權威，領導還是需要的，行政事務上領導說了算；二是專家權威，專業(yè)技術一定是專家說了算；三是流程權威，誰在這個流程節(jié)點上誰就有權威。

過去，國有企業(yè)比較普遍的問題就是，只有一個行政權威，沒有真正確立起專家權威和流程權威。這是國企深化改革背景下，人才機制創(chuàng)新必須要改變的，就是要打破“官本位”，這是很重要的一點。華為的首席專家相當于副總裁的待遇，坐飛機可以坐頭等艙，可以住五星級酒店。

(3)人力資源部職能體系要重塑。人力資源部不能再按照過去那種組織人事工作了，過去人力資源部只是一個專業(yè)職能層面，一談人力資源管理就是組織人事部門的事情。

其實，現(xiàn)在華為、騰訊，包括現(xiàn)在很多國有企業(yè)在改革的過程中都在打破過去人力資源的職能體系。騰訊建設了“三支柱”，包含COE（專家中心）、SSC（共享服務中心）、HRBP（人力資源業(yè)務合作伙伴）?，F(xiàn)在那些做平臺式的企業(yè)，它不管怎么開放，有兩條線它是總部一竿子插到底的，一個是財務審計線，還有一條是人力資源線。

事實上，整個企業(yè)就是一個人力資源委員會，COE就是人力資源委員會的主任，各級管理者都是人事決策委員會的成員，人力資源部只提供數(shù)據(jù)，真正決策是各級管理者，而不是人力資源部。所以企業(yè)重塑人力資源部職能，第一要通過COE去研究戰(zhàn)略、研究業(yè)務；第二要通過平臺化管理提高人力資源管控的效率；第三要下到各個業(yè)務系統(tǒng)，幫助各個業(yè)務線做業(yè)務改進。

比如阿里設有政委制，做干部管理工作。順便說下，我發(fā)現(xiàn)很多民營企業(yè)在學習和運用我黨成功的組織經(jīng)驗，做人才管理、干部管理，但恰恰國有企業(yè)卻沒有很好地運用這些經(jīng)驗。阿里是兩條管理線，政委制，政委是管人才，總經(jīng)理管事兒。華為也是兩條線，一條是HRBP，人才管理一竿子插到底，HRBP就是業(yè)務伙伴，真正參與到各個業(yè)務線，專門提供人才專業(yè)服務。這時候它的人力資源部就不是傳統(tǒng)的職能部門了。

所以國有企業(yè)要改革，首先要改革組織人事部門，要革組織人事部門的命。

2.人才領先的兩個理念

第一個是管人才的人要優(yōu)先發(fā)展。現(xiàn)在我們最大的問題是管人才的人自己首先觀念和素質(zhì)落后。如果管人才的人，自己都沒有全球視野，自己都沒有正確認識人才的理念，掌握科學的工具方法，怎么選人？選出的人也是不能符合企業(yè)需要的。所以我們提出來管人才的人要優(yōu)先發(fā)展。

第二個是人力資源部本身的職能要改革。人力資源部不再是專業(yè)職能層面，它要上升到戰(zhàn)略，滲透到業(yè)務，同時要服務員工。這就對組織人事干部工作提出了全新的要求。作為一個企業(yè)來講，全球領先的企業(yè)，現(xiàn)在都是要支撐戰(zhàn)略，要成為戰(zhàn)略伙伴，要成為業(yè)務伙伴，同時要進行人力資源的平臺建設，這是一個發(fā)展趨勢。

3.建立吸引人才、激勵人才的系統(tǒng)工程

那么國有企業(yè)的人才管理怎么創(chuàng)新呢？首先看看過去是什么人在做組織人事工作？過去的要求是“思想紅、根子正、嘴巴嚴、沒專業(yè)、搞人事”，過去的理念就是這樣。未來的人力資源管理一定是專業(yè)化的，一定是高素質(zhì)人才。另外要強調(diào)一個理念，人力資源不僅僅是組織人力資源部門的事情，而是全體管理者的責任。所以我們常說，人力資源第一責任人是CEO，是董事長。每一位管理者都要承擔兩大績效任務，一個績效任務是率領團隊完成目標任務績效，還有一個就是讓人才發(fā)展。每一個管理者，他必須要帶隊伍，必須要培養(yǎng)人才。

過去往往把人才的選拔培養(yǎng)僅僅看成是組織人事部門的事情，其實一個企業(yè)人才的培養(yǎng)發(fā)展是各級管理者首要的責任，不僅僅是組織人事部門的事情，這是國有企業(yè)必須要改變的一個觀念。華為就提出，沒有培養(yǎng)干部的干部不能得到提拔。在華為，每個干部要得到提拔的時候，你必須告訴公司有哪兩個人可以替代你，他們達到了你這個崗位的任職資格要求。你要實實在在地為企業(yè)培養(yǎng)出來人才，你培養(yǎng)出來的人才替代你，你才能得到提拔。所以這就要改變我們的觀念，人才事實上是要靠各級管理者去發(fā)現(xiàn)，去培養(yǎng)，是要承擔責任的。

如果所有的管理者，每個人都去發(fā)現(xiàn)人才，盡力去培養(yǎng)人才，那人才就脫穎而出了。所以，人才不是光靠組織人事部門去挖掘人才、培養(yǎng)人才，是要讓所有的管理者，都要承擔人才管理的責任。

尤其是現(xiàn)在80后、90后跟過去不一樣了，80后、90后畢竟很多都是獨生子女，需要關愛，需要關注，作為管理者，你就必須對他進行有效地溝通，要跟他進行交流，要隨時進行鼓勵、激勵。

人才選擇走不走有兩個很重要的維度。一個是他的能力貢獻是不是得到客觀公正的評價。如果他認為他的能力貢獻得不到客觀公正的評價，這個企業(yè)不公平，他甩手就走，而且現(xiàn)在人才的流動率相對來講比較高。另一個是個體的優(yōu)勢能不能得到發(fā)揮。現(xiàn)在很多高科技企業(yè)招聘人才都在提一個口號：你將會跟哪位行業(yè)內(nèi)頂尖的人物共事。說明很多80后、90后特別追求跟名人共事、跟優(yōu)秀人才共事、跟高手過招。所以，企業(yè)還是要建立共享的知識信息平臺，讓平臺放大個人的能力。

總的來說，留住人才、激勵人才是一個系統(tǒng)工程，而不再是簡單地靠待遇就能夠吸引到人才，留住人才。

三

機制創(chuàng)新

組織變革和人才激活

從建議的角度，未來國有企業(yè)如何進行管理變革，我認為首先是要打造具有充分活力和創(chuàng)造力的組織化管理平臺。

國有企業(yè)現(xiàn)在最大的問題就是組織太復雜，“官本位”現(xiàn)象嚴重。我總結大概存在以下六個方面的主要問題。

第一，組織運行是行政權力導向，非客戶價值導向

官僚主義、形式主義，腦袋對著領導，屁股對著客戶。天天琢磨領導在想什么，很少真正關注客戶在想什么。未來的企業(yè)一定要打造客戶化組織，反對官僚主義、反對形式主義，要屁股對著領導，腦袋對著客戶。華為就強調(diào)，一定要屁股對著領導，腦袋對著客戶，誰要到機場去接領導，按老任的說法，馬上就地免職，不允許迎來送往。

第二，組織離客戶太遠，決策重心過高，程序多、審批環(huán)節(jié)過多，機構臃腫，信息不暢

未來的國有企業(yè)，我認為也要“瘦身”，程序要簡化，機構要合并，組織要扁平化。現(xiàn)在層級太多，有些企業(yè)是七八個層級，未來網(wǎng)格化、信息對稱以后，一個企業(yè)三個層級就夠了。層級過多反應速度就慢，機構就臃腫。

第三，人太多，人均效能低

國有企業(yè)一直在進行“干部能上能下，人員能進能出。待遇能升能降”的改革，這其中最難的還是人員能進能出?，F(xiàn)在國有企業(yè)最大的問題是人均效能偏低，突出的一個現(xiàn)象是忙閑不均，忙的人比民營企業(yè)還忙，閑的人真的是閑得難受。國有企業(yè)家也很累，也很辛苦，而且周末加班還沒有加班費。但是確實很多人在“制造工作”，很多人占著位置不作為，人均效率低下。

美的從17萬人減到11萬人，銷售收入翻了一倍，從1200億元做到2600億元。海爾通過組織扁平化，8000個中層干部充實一線，8000個中層干部下崗。華為搞簡政增效，減了26000多人，但不是排除了，而是充實到了一線。

第四，中層過大，程序過多，組織封閉不開放

未來的企業(yè)，一定是平臺+小前端+生態(tài)。國企組織結構最大的問題就是“腰”這個部位太肥，中層干部太多，未來信息對稱了，全部是平臺化管理，根本不需要那么多的中層。我們提出“生態(tài)化的組織變革”，一方面是說不管是國有企業(yè)、民營企業(yè)改革將來都要走向生態(tài)布局、網(wǎng)狀結構、扁平化組織。另一方面，未來的企業(yè)一定是數(shù)據(jù)驅(qū)動，平臺化管理。不再是人盯人、點對點的管理。為什么現(xiàn)在不需要那么多的中層？所有的信息對稱的都是數(shù)據(jù)驅(qū)動，根本不需要那么多的中層干部。有數(shù)據(jù)驅(qū)動，平臺化管理，責任就可以下沉，權利就可以下放，這個時候領導就不是官，就是賦能，企業(yè)內(nèi)部就要按照任務自動協(xié)同，每個經(jīng)營單元未來是獨立核算，分布式經(jīng)營。最后做到共事、共擔、共創(chuàng)、共享，這是很多大型企業(yè)推進改革很重要的方面。

第五，組織強調(diào)職能，而沒有平臺

在組織結構方面，國企的問題是我們的組織結構里面只有職能，沒有平臺。集團要么就是對下面各個單位一盤散沙，各自為政，要么就是集團管控過死。所謂“一管就死，一放就亂”，就是因為我們沒有平臺?，F(xiàn)在很多優(yōu)秀的企業(yè)，除了強大的職能管控體系以外，一定要構建支持這些事業(yè)群體的平臺體系。要放權給各個事業(yè)部，讓各個事業(yè)群體獨立去面對市場，面對客戶，同時作為集團要為這些事業(yè)部打仗提供各種資源支持。

大家說國有企業(yè)控制的過死，其實民營企業(yè)控制的更死。在華為，你要買包紙都是“全球行政統(tǒng)一”，就是必須通全球行政服務體系平臺去買。華為的全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)、全球供應鏈系統(tǒng)，都是平臺。

第六，人力資源管理不是依據(jù)信息和數(shù)據(jù)，導致該放的沒放，該控的沒控

華為18萬人每天在干什么，人力資源部都知道，不光是靜態(tài)數(shù)據(jù)，所有的業(yè)務數(shù)據(jù)全部都要回到公司總部?，F(xiàn)在很多國有企業(yè)，看起來對人才控制得很嚴格，又是工資總額控制，又是這個控制，那個控制，恰恰是信息上沒控制、業(yè)務活動沒控制，很多集團都搞不清楚下面員工到底有多少，是怎么回事兒。而華為18萬人，每天干什么，業(yè)績怎么樣，做得怎么樣，今天拜訪了哪些客戶，怎么拜訪的，所有的經(jīng)驗、優(yōu)秀做法集團都知道，叫數(shù)據(jù)上移、權力下放。

新型企業(yè)如韓都衣舍，它完全是個扁平化組織，就沒有中層，整個集團就是12個部門，面對幾百個小組，每個小組獨立面對市場、面對客戶，內(nèi)部全部是數(shù)據(jù)化驅(qū)動。

總的來說，國有企業(yè)的組織變革我認為要面對未來，用“五去”“二化”思維?！拔迦ァ笔侨ブ薪?、去邊界、去戒律、去威權、去中心化；“二化”就是組織走向扁平化、網(wǎng)絡化，就是削減中間層，壓平組織。集團變成一個資源配置的平臺和賦能組織，各個經(jīng)營體獨立面對市場、面對客戶。這樣才能激活，既能有效管控，又能激活。

當然，國有企業(yè)目前人力資源問題很多，比如說市場化配置不足、組織程序過多、人才短缺和忙閑不均共存、價值分配缺乏依據(jù)、沒有客觀公正的評價體系、激勵形態(tài)單一、人力資源跟戰(zhàn)略脫節(jié)、薪酬水平不具有市場競爭力等，但我認為最核心的問題是：高層核心人才缺乏長期激勵安排，基層缺乏持續(xù)激勵手段。高的不高，低的不低。要從根本上改變這些問題，還在于思維變革。

最近我們也提出，人力資源管理要從原子思維到量子思維。比如是對人性的假設，就不能是“黑白假設”，二元對立，非好即壞。其實人的好壞，按照量子理論來講是“態(tài)疊加”的，有缺點的人不一定就不是好人，偶爾犯點兒錯誤并不意味著他是一個壞人。

對人的需求也不再是層序性結構，即從物質(zhì)需求到精神需求是按層序遞進的，其實不然。物質(zhì)需求跟精神需求是并行的，沒有什么高低之分。不是追求物質(zhì)需求就是低層次的，追求精神需求就是高層次的；有精神追求的就不需要物質(zhì)激勵，有物質(zhì)需求的就沒有精神追求。不是這樣的，其實兩者始終是并存并行的。同理，組織與人的關系也不全然建立在交易上的雇傭關系，它也可以是合作伙伴關系，等等。

未來是一個相互破界融合的時代，所以我提倡要從工業(yè)文明的二元對立思維走向互聯(lián)網(wǎng)時代的開放、破界、融合的思維?？傊?，面向未來我個人一直持樂觀的態(tài)度，只要我們緊扣時代的脈搏，從思維到行動與時俱進，堅定信心，不斷強化自己，中國一定有美好的未來，未來國有企業(yè)也一定能夠有美好的未來。

部分資料來源：華夏基石管理評論

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