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從某種意義上說，企業(yè)文化可以脫離時(shí)代，脫離具體的產(chǎn)業(yè)形式。但是，純粹的從組織的角度來說，企業(yè)文化要遵循兩點(diǎn)：

第一，企業(yè)文化必須反映企業(yè)成功的規(guī)律和道理，如一定要以客戶的價(jià)值觀為企業(yè)的價(jià)值觀，所以企業(yè)文化一定得迎合企業(yè)成功的客觀要求。

第二，企業(yè)文化一定得響應(yīng)人性。這兩個(gè)點(diǎn)是任何企業(yè)建設(shè)文化必須遵循的東西。

經(jīng)濟(jì)形態(tài)變化對(duì)文化提出挑戰(zhàn)

現(xiàn)在，中國(guó)有幾種代表性的經(jīng)濟(jì)形態(tài)：

一種是存在于大城市的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)。這種經(jīng)濟(jì)形態(tài)是對(duì)大規(guī)模集中的工業(yè)生產(chǎn)組織方式與價(jià)值創(chuàng)造過程的一種否定。其組織的邊界發(fā)生了變化，模糊化了。

第二種是區(qū)域性經(jīng)濟(jì)。如浙江、福建、廣東等地，形成一村一品、一鄉(xiāng)一產(chǎn)，或者是一縣一產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)形態(tài)。意大利的中南部其實(shí)也是這樣，其陶瓷工業(yè)、制鞋工業(yè)、皮革工業(yè)全部是這種模式發(fā)展起來的。說明這種組織模式能形成區(qū)域性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，甚至有可能在全世界的產(chǎn)業(yè)價(jià)值分工里占據(jù)相當(dāng)重要的位置。

第三種是大工業(yè)組織。代表性的如富士康。大組織、大工業(yè)某種意義上來說最不符合中國(guó)人的文化特點(diǎn)。富士康這種形態(tài)的組織，是典型的工業(yè)革命時(shí)期的組織形式。富士康為什么不能在一個(gè)地方長(zhǎng)期持久的生存下去，而是要不斷地搬遷？

因?yàn)?，富士康這種工業(yè)組織方式無法持續(xù)依托于一種文化，只能通過搬遷在另外一個(gè)新的文化環(huán)境里成長(zhǎng)。深圳是個(gè)最典型的例子，富士康剛進(jìn)駐深圳的時(shí)候，深圳經(jīng)濟(jì)還是起步階段，所以富士康一度風(fēng)頭無二，但之后當(dāng)深圳經(jīng)濟(jì)逐步發(fā)展起來了，對(duì)企業(yè)的“軟環(huán)境”有了更多要求時(shí)，富士康的生產(chǎn)和管理方式等卻沒有任何改變，因而發(fā)生了員工跳樓及勞資糾紛事件。富士康不得不向外地搬遷。當(dāng)富士康進(jìn)駐河南時(shí)，河南的經(jīng)濟(jì)相對(duì)比較落后，農(nóng)民還沒有更多的選擇，他們選擇了富士康，卻犧牲和損害了自己的信仰或價(jià)值準(zhǔn)則。所以他們不無掙扎，內(nèi)心并不淡定，也并不認(rèn)為自己會(huì)在富士康工作一輩子。假設(shè)當(dāng)這些人在富士康工作十年之后，那時(shí)河南經(jīng)濟(jì)也逐步發(fā)展起來了，人們能找到更好的工作時(shí)，富士康可能就失去了在當(dāng)?shù)毓蛡虻幕A(chǔ)了。

在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，生產(chǎn)資料是集中化的，生產(chǎn)資料的生產(chǎn)過程以及對(duì)勞動(dòng)者的要求也是集中化的，富士康是工業(yè)發(fā)展到極致的典范。但是，未來的生產(chǎn)方式將發(fā)生很大的變化——

首先，純工業(yè)經(jīng)濟(jì)的大生產(chǎn)模式已經(jīng)不再完全依賴于人了，而是依賴機(jī)器人和智能化生產(chǎn)系統(tǒng)。但凡不完全依賴于人力，而是依賴于智力投入的生產(chǎn)，都可以采用分布式組織。這個(gè)時(shí)候，生產(chǎn)就從大組織回歸到相對(duì)小規(guī)模的團(tuán)隊(duì)，甚至是個(gè)體，由他們來承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，而且可以獨(dú)立核算。

其次，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)解決了經(jīng)濟(jì)體和經(jīng)濟(jì)體之間的交易機(jī)制和內(nèi)部?jī)r(jià)值認(rèn)定，完成了對(duì)工業(yè)經(jīng)濟(jì)的初步替代。比如，京東奠定了其在家電零售企業(yè)的地位，其品牌得到了業(yè)內(nèi)的認(rèn)可，有助于它與其他商家的合作變得順暢。從這個(gè)角度來說，中國(guó)的小農(nóng)經(jīng)濟(jì)文化特征，是能夠適應(yīng)現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的。

工業(yè)組織是基于權(quán)威而建立的，必須有一個(gè)很明確的權(quán)威。就像指揮軍隊(duì)一樣，這符合工業(yè)經(jīng)濟(jì)的要求。但現(xiàn)在隨著技術(shù)的發(fā)展，在工業(yè)經(jīng)濟(jì)中，只要能夠集中生活資料、生產(chǎn)過程和勞動(dòng)者，機(jī)器就會(huì)在一定程度上替代人的勞動(dòng)。以前需要 1 萬人的工廠，現(xiàn)在也許只需要一千個(gè)或幾百個(gè)知識(shí)勞動(dòng)者進(jìn)行設(shè)備監(jiān)管維護(hù)就可以了。這些知識(shí)勞動(dòng)者圍繞工廠運(yùn)行的所有環(huán)節(jié)，形成一個(gè)一個(gè)的小經(jīng)營(yíng)體。雖然傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)過程仍然存在，但是基本實(shí)現(xiàn)了智能化和知識(shí)化，其組織方式發(fā)生了變化，對(duì)文化的要求也就不一樣了。

比如，一個(gè) 5 萬人的服裝工廠，大概有 50 人的設(shè)計(jì)師隊(duì)伍，或者是一個(gè)設(shè)計(jì)工作室來支撐全部的設(shè)計(jì)。這個(gè)工作室的設(shè)計(jì)師可能都是熟人，甚至師兄弟的關(guān)系。這樣的一群人可謂志同道合、價(jià)值觀趨同。這種小經(jīng)營(yíng)體的模式就與中國(guó)社會(huì)的家庭經(jīng)濟(jì)或小農(nóng)經(jīng)濟(jì)的文化特征接近——當(dāng)人和組織沒有違和感的時(shí)候，生產(chǎn)力就能爆發(fā)出來，達(dá)到相對(duì)最大化。

從這個(gè)意義上來說，中國(guó)傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)形態(tài)，如家庭經(jīng)濟(jì)、村莊或族群，甚至是地域經(jīng)濟(jì)，也許無法支撐大工業(yè)組織，但在后工業(yè)時(shí)期，在“平臺(tái)化 + 生態(tài)”的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)形態(tài)里，是能起到支撐作用的。

企業(yè)文化的本質(zhì)是為企業(yè)服務(wù)

文化在企業(yè)里有三個(gè)層次：

第一個(gè)層次是解決產(chǎn)業(yè)權(quán)利和政治權(quán)利的問題。簡(jiǎn)單地說，它不再是只解決企業(yè)內(nèi)部人和組織、人和事、人和人的關(guān)系了，它要解決的是企業(yè)和政府，企業(yè)和社會(huì)等“非企業(yè)的問題”。

第二個(gè)層次是基于產(chǎn)業(yè)的文化，即用企業(yè)文化的各個(gè)層面，如使命、價(jià)值觀、愿景進(jìn)行組織和管理。

第三層是基于業(yè)務(wù)的文化。比如，開發(fā)一個(gè)單一產(chǎn)品的項(xiàng)目組，或在一個(gè)大公司里面的某一個(gè)業(yè)務(wù)單元。這些組織方式用使命、用愿景，用團(tuán)隊(duì)文化、熟人文化，或者家庭文化就可以支撐。

第一個(gè)層面的文化是企業(yè)秘而不宣的，如同隱藏在孔雀漂亮羽毛后面的屁股。第二個(gè)層面的文化是企業(yè)最應(yīng)該宣揚(yáng)的文化，用它來闡釋企業(yè)在全球產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)體系里面自身的競(jìng)爭(zhēng)思想及組織模式。第三個(gè)層面的文化可以歸結(jié)到團(tuán)隊(duì)文化范疇里。

這么多年，企業(yè)改造的大多數(shù)是第二個(gè)層面上的文化，即解決價(jià)值從哪兒來，價(jià)值怎么生成，怎么組織企業(yè)去實(shí)現(xiàn)和創(chuàng)造價(jià)值，這種價(jià)值在人與人之間是一種什么樣的關(guān)系等問題。

這個(gè)層面的文化仍然是下一個(gè)階段企業(yè)要著重建設(shè)和塑造的。因?yàn)槠髽I(yè)是一個(gè)功能性組織，企業(yè)文化本質(zhì)上是為企業(yè)服務(wù)的，所以企業(yè)文化一定是強(qiáng)勢(shì)的。當(dāng)企業(yè)構(gòu)建自己的規(guī)則系統(tǒng)時(shí)，一定會(huì)反映出企業(yè)的利益，這個(gè)本質(zhì)不會(huì)變。

在實(shí)踐中，企業(yè)文化存在的問題也基本源于此。

第一個(gè)問題是，根本沒找對(duì)企業(yè)（事業(yè)）成功的規(guī)律，而是有點(diǎn)主觀唯心主義，一廂情愿。譬如唐萬新的“七個(gè)鍋蓋九個(gè)鍋”，或“孔府家酒”只靠營(yíng)銷就想持續(xù)成功。其結(jié)果是不管其文化搞得再好，人才士氣再高，隊(duì)伍再嗷嗷叫，也是白搭，所謂南轅北轍。馬再?gòu)?qiáng)健、車再扎實(shí)，方向不對(duì)，即使命、經(jīng)營(yíng)邏輯、戰(zhàn)略不能反映事業(yè)成功規(guī)律，只能是白跑，甚至可能離目的（地）愈遠(yuǎn)。

第二個(gè)問題是企業(yè)的使命、經(jīng)營(yíng)邏輯和戰(zhàn)略體現(xiàn)了企業(yè)的成功規(guī)律，卻提不出對(duì)人的思維方式和行為方式的要求。只知道揮起指揮棒，說“向東！”，卻不知如何誘使與逼迫人“向東”。個(gè)人只憑喜好做事，東向者愈東，西向者無動(dòng)于衷，甚至心懷鬼胎，則事業(yè)同樣難成功。

第三個(gè)問題是，假設(shè)前兩點(diǎn)都解決了，但提煉出的對(duì)人的思維與行為要求，以及據(jù)此采取的機(jī)制，完全是反人心、逆人性的，則組織倡導(dǎo)的文化建設(shè)就不會(huì)成功。

尊重個(gè)體是文化契約的根本

文化本質(zhì)上是一種契約關(guān)系。西方社會(huì)的文化里確實(shí)承認(rèn)并保障個(gè)人權(quán)利，而中國(guó)的文化卻并不是基于個(gè)人權(quán)利的，我覺得這是東西方文化在企業(yè)組織里出現(xiàn)沖突的根本問題。

諸子百家里面最接近西方理論的，最接近普適價(jià)值觀的就是道家。楊朱主張，“拔一毛而利天下，不為也”，為了社會(huì)蒼生，拔他一根毫毛都不干，這是一種極端的利己主義。但是，個(gè)體這么做也無可厚非。與人共處，這種思想就會(huì)轉(zhuǎn)化為合理的利己主義，即個(gè)人有主張自己利益的權(quán)力，而合理的利己主義是培養(yǎng)一切進(jìn)步文明的前提。但一直到現(xiàn)在，主流價(jià)值觀從來沒有認(rèn)可楊朱的這一觀點(diǎn)，不認(rèn)同個(gè)人應(yīng)該有權(quán)主張自己的權(quán)力。

國(guó)家的法律也好，企業(yè)組織的規(guī)則也好，都是在處理人與人之間的關(guān)系。但是，處理人與人之間的關(guān)系的前提是承認(rèn)個(gè)人的權(quán)力，真正的文明一定是建立在尊重個(gè)體權(quán)力的基礎(chǔ)上。

要處理人與人之間的關(guān)系，就需要個(gè)人把一部分純粹利己的東西讓渡出來，然后形成大家認(rèn)同的規(guī)則。西方的那些規(guī)則之所以被接受，是因?yàn)閭€(gè)人的權(quán)力不會(huì)受損害，而中國(guó)很多規(guī)則之所以不能夠得到執(zhí)行，是由于常常抹煞了個(gè)人權(quán)益存在的合理性。

人之所以是理性的，就因?yàn)槿司哂羞x擇的智慧，可以權(quán)衡在什么場(chǎng)合下使用什么手段能夠達(dá)到目的。有時(shí)候，一個(gè)個(gè)子矮小的人也有可能與姚明那樣的巨人抗衡。但僅有智慧是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，人還要具備德行，德行不但能創(chuàng)造價(jià)值，還能帶來權(quán)威——當(dāng)某人德高望重的時(shí)候，在鄉(xiāng)村或某個(gè)組織里就能起到“規(guī)則”的作用，所有人都服他。

尊重個(gè)體的權(quán)力是個(gè)人和國(guó)家、組織之間的契約關(guān)系的根本所在。當(dāng)企業(yè)構(gòu)建自己的規(guī)則系統(tǒng)時(shí)，一定會(huì)反映出企業(yè)的利益，這個(gè)本質(zhì)是不會(huì)變的。但同時(shí)，企業(yè)文化還具備另一特征，即尊重人性。

尊重人性有兩方面的含義：第一，尊重員工自私的想法；第二，尊重員工選擇的權(quán)力。

因此，任何一個(gè)企業(yè)文化的構(gòu)建都要同時(shí)滿足這兩個(gè)條件：符合組織高效率創(chuàng)造價(jià)值的需求，這是必然的條件；符合員工的“自私”和選擇。只要符合這兩點(diǎn)，企業(yè)所倡導(dǎo)的就基本上是合理的。如果這兩個(gè)點(diǎn)中有一點(diǎn)不符合，即使企業(yè)文化說得再天花亂墜，也起不到應(yīng)有的作用。

人性中都有對(duì)于美好生活的向往，雖然人們所向往的目標(biāo)會(huì)有個(gè)體的差別。比如，有人夢(mèng)想事業(yè)有成，能擁有個(gè)大房子；有人希望家庭和睦，子女能健康地成長(zhǎng)。在企業(yè)中，只要員工能夠遵循企業(yè)文化的導(dǎo)向去工作，就可能實(shí)現(xiàn)自己的愿望。這是文化構(gòu)建的第一個(gè)要素，即尊重人性、響應(yīng)人性。

但有時(shí)，企業(yè)文化的導(dǎo)向卻與此背道而馳，是違背人性的。比如，企業(yè)要求員工在喝咖啡的時(shí)候必須加班。在這種情況下，就產(chǎn)生了矛盾：組織文化的要求是反人性的，但是組織文化的管理機(jī)制又是響應(yīng)人性的，員工需要在這種兩難境地中做出選擇。那些愿意遵循企業(yè)這套游戲規(guī)則的人會(huì)留下，而那些愿意繼續(xù)喝完那杯咖啡，愿意保留在周末休息等權(quán)利的員工會(huì)選擇轉(zhuǎn)身離去（注意：是主動(dòng)選擇，而不是被迫離去）。這是一種相互選擇，是一種契約精神。

任何一個(gè)老板都會(huì)受社會(huì)價(jià)值觀及個(gè)體成長(zhǎng)環(huán)境的影響而形成了自己的價(jià)值觀。他們的價(jià)值觀有可能與上述兩個(gè)規(guī)律是交集的關(guān)系，是完全合拍的，不會(huì)有違和感。有些不符合剛才說的那兩個(gè)規(guī)律的東西，這時(shí)，企業(yè)家如果想要成功的話，在某種意義上就要革自己的命，而不是革企業(yè)的命。

有些企業(yè)也提出“共同發(fā)展，共享成功”，理念是沒錯(cuò)，但重在落地。

我印象非常深刻的是，在 2007 年時(shí)，我和彭老師曾就美的集團(tuán)的文化對(duì)何享健進(jìn)行訪談。何享健談了一個(gè)小時(shí)，他的主旨就是講兩點(diǎn)：第一，一個(gè)人不能包打天下。企業(yè)要做大，不可能僅僅依賴于個(gè)體的力量和智慧。老板要舍得授權(quán)、放權(quán)。第二，既然一個(gè)人不能包打天下，就要具備“有錢大家掙”的意識(shí)。嶺南人崇尚財(cái)聚人散，財(cái)散人聚。這句話不是掛在嘴上的，美的是真放權(quán)，真分享，真給錢，這個(gè)去查下資料就知道了。這就是對(duì)人性的響應(yīng)。

部分資料來源：華夏基石管理評(píng)論