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企業(yè)的文化建設過程，主要包括“講道理，講故事，講規(guī)矩”三個階段，我們叫它文化建設三部曲?！爸v三講”的順序可以不同。我們認為有兩種三部曲。

一、從故事、道理到規(guī)矩

一種是“做了再說”的三部曲。

也就是從講故事開始，把企業(yè)中已經(jīng)有人做到的事例，提煉成文化理念或價值觀，再去宣貫，講道理。最后再形成制度——講規(guī)矩。

比如海爾地瓜洗衣機的案例，就是做了再說。故事是來自市場基層的——客戶買了海爾的洗衣機，它除了洗衣服，還拿去洗地瓜了，地瓜比衣服臟多了，又是泥又是須根，一般洗衣機出水口的地方小，一下子就堵住了，于是客戶就投訴，說你們的洗衣機怎么老堵出水口，市場人員上門維修，發(fā)現(xiàn)他的洗衣機不但洗衣服，還用來洗地瓜，這當然會堵住了。根本不是洗衣機的問題。但是，海爾的市場人員并沒有指責客戶，說這是洗衣機不是洗地瓜機，而是把這個事例當成了客戶需求反饋到公司。討論下來海爾認為，既然客戶有需求，那我就按照這種需求開發(fā)產(chǎn)品，做一種既能洗衣服，也能洗地瓜的機器不就行了嗎！實際革新非常之簡單，主要是把出水口弄大些，有石頭你都堵不住，于是海爾的又一款新產(chǎn)品出來了。順便說一句，有人懷疑海爾是否真做過洗地瓜機，海爾為此還做過解釋，說確實做過。

歷史證明，其實很多創(chuàng)新不是人的主觀故意，而是由于一次偶然行為甚至事故激發(fā)的。除了洗地瓜，海爾還有“打酥油洗衣機”、“洗龍蝦洗衣機”、“削土豆皮洗衣機”、“洗蕎麥洗衣機”等多種神器，實際就是滿足客戶需求的一機多用。

但海爾的工作沒有就此結束，而是通過這個例子，提煉出服務客戶的新理念——客戶永遠是對的。我們的工作就是滿足客戶需求，只要他有需求，我們就想辦法滿足，絕不能去抱怨、去指責。更進一步的理念就是：做市場不僅是賣給客戶產(chǎn)品，更是帶回客戶需求。最后，海爾還形成一系列相關規(guī)章制度。

做了再說，是把企業(yè)優(yōu)秀員工切實做到的東西和認同的想法，認真總結、提煉、歸納和系統(tǒng)化出來，不去增加太多花哨、新鮮、高大上的東西。比如不少企業(yè)建文化是先讓員工講故事，寫案例，填問卷，收集員工認為的企業(yè)文化特色。平時工作就有感覺，現(xiàn)在只是實事求是地說出來、寫出來而已。因為本來我們就是這么做的，所以大家比較容易認同。但不足的是，這種做法的牽引力和導向性不強。

二、從道理、故事到規(guī)矩

另一種是“說了再做”的三部曲。

即第一步，講道理，由企業(yè)高層首先提出導向式的文化理念或價值觀。

第二步，講故事，推出典型的事件和人物來詮釋這些理念或價值觀。和企業(yè)志同道合的人，比較了解企業(yè)導向的人，一講理念就會明白知道該怎么去做，但是并不是所有人都能馬上或全面理解這種理念或價值觀。

第三步，將規(guī)矩，即形成制度和規(guī)則的保證。用利益、考核去約束人，所以先提出理念和價值觀，再推出典型人物和事例，回頭再用制度和規(guī)則去來考核和保證，讓文化能夠固化下來，在組織更大范圍普及。

海爾也有很多“說了再做”的三部曲。當領導層有意識地建設和引導組織氛圍和行為方向時，就是先說再做，讓干部員工跟上來，這一般用在要創(chuàng)新觀念時。

比如海爾有一個理念，叫做“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”。從常識講，缺陷產(chǎn)品應該是次品，怎么成廢品了？當時有人不接受這種理念，認為市場商品短缺，缺陷產(chǎn)品不影響基本功能，便宜點賣掉怎么不行！既能占領市場，又能多賺錢！“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”的理念有些超前，大家不理解，那好，為了讓大家理解和接受，必須靠有沖擊性的行為，這就是著名的“砸冰箱”事件。通過這一事件，把“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”的抽象理念具體化了，形象化了。海爾要做品牌戰(zhàn)略，就要有產(chǎn)品的高質量，就一定要消滅缺陷，消滅次品。要動真格！員工理解了，以后如果還出現(xiàn)有缺陷的產(chǎn)品，公司會堅決不讓它出廠，會造成多大的浪費，影響公司的牌子。

有人經(jīng)過這樣的事件沖擊，覺悟起來了，但依然會有人無動于衷，于是海爾進入第三步，定制度，講規(guī)矩，用考核來約束人。如果生產(chǎn)中哪道工序出現(xiàn)有缺陷的產(chǎn)品，那就檢查出多少罰多少，罰的錢給檢查出來的人，成為他的收入。沒人會不在乎自己的利益，于是制度約束力就有了。逐漸地，冰箱的缺陷會越來越少，都成正品了，后面的人也檢查不出來了。那么檢查的人少了收入怎么辦？質量好了，品牌好了，價格高了，自然公司效益就上來了，全體員工的收入水平就可以提高了，源自于文化理念的質量保證體系也建成了。

說了再做，是前瞻性地提出目標價值觀，或者樹立業(yè)界標桿，引導員工去學習、去實現(xiàn)。但總有些員工對你提出來的觀念和未來愿景，有一定的懷疑，如果你提得太遠、太空了員工還會覺得那是你的夢想，和我沒什么關系，因而不起作用甚至起反作用。有時員工對你提出的業(yè)界標桿有看法，認為人家是人家，我們學不了！

因此，到底應該是做了再說，還是說了再去做，也就是用推動力還是用牽引力，先講故事還是先講道理，各有利弊，需要我們處理好兩者的關系。

我們認為，做企業(yè)文化以提煉總結的“做了再說”為主，以設立目標價值觀和標桿的“說了再做”為輔。為主為輔，到底怎么操作？如果非要給它一個比例的話，我們認為是三七開。也就是未來追求的目標價值觀內(nèi)容大概占三成，提煉已有的核心價值觀內(nèi)容大概占到七成。當然，根據(jù)企業(yè)情況，你也可以是二八開或者四六開?？傊幕ㄔO應該做得比較踏實，要一步一步來，不要太理想主義。

三、重在實事求是

企業(yè)文化建設應該遵循實事求是、循序漸進的原則，不能提過高、過虛、過理想的東西。比如把企業(yè)文化提高到政治、倫理層面，有了治國安邦情結，圣人情結，就會過高、過虛。世界上怕就怕“實事求是”四字，做企業(yè)成功的企業(yè)家最講實事求是。任正非經(jīng)常講，華為公司的成功就在于堅持了實事求是，已故華西村集團的吳仁寶更是如此，他跟外界介紹經(jīng)驗時反復講，華西村的成功秘訣就是實事求是。他說人遇到任何困難，只要你實事求是地對待它，就會大難變小難，小難變不難，實事求是起決定性的作用。華西村靠的是實事求是，從實際出發(fā)，而不是靠的某種理論、某種理想。

真正的企業(yè)文化建設，表面看起來是做一些文字，出一個綱領，實際是尋找企業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律?？陀^規(guī)律不是那么容易就明白的、就悟透的，需要我們花大時間、花大精力、動苦腦筋，不是人云亦云。華為提倡決不讓雷鋒吃虧，說到底是講實事求是。任正非講道：“讓一個人在最佳角色、最佳貢獻、最佳貢獻時間段，得到他最合理的報酬。不能等到七、八十歲老了再給，最佳時間段過去了再給也沒有太大用處”。公司位置少，不能給級別，給獎金也行。

不能光說奉獻精神，還要有個激勵機制；不能光說幫助他人，還要做好本職工作；不能光說雷鋒精神，還要考慮雷鋒能力，這就是實事求是。既要提倡愛祖國、愛民族、愛公司，又要愛家人、愛自己，這就是實事求是。

部分資料來源：華夏基石管理評論