企業(yè)文化建設(shè)·學習角 | 十條高效管理方法，解決管理難題
管理被人們稱之為是一門綜合藝術(shù)?！熬C合”是因為管理涉及人際關(guān)系，心理學，自我認知，領(lǐng)導(dǎo)能力等等多方問題；“藝術(shù)”是因為完美的管理理念是理論與實踐的結(jié)合，是一種實現(xiàn)最大效能的人與人溝通的表演藝術(shù)。
所謂管理無小事，機構(gòu)臃腫、效率低下，最要命的是周遭危機四伏，競爭對手正等待時機······樁樁件件都讓你傷透腦筋，十條高效管理方法幫助你解決管理中的難題。
直接給出你的意見
直接給出你的意見，直接給出你的意見和期望很重要，這其實是一種決策的勇氣。
如果你給別人誤導(dǎo)，別人就會給你意想不到的結(jié)果。一架再完美的機器，如果你輸入的是毫無用處的垃圾，它也將會毫不客氣地把垃圾還給你。你向下屬發(fā)出的是充滿疑惑、不安、含糊、膽怯的信號。對不起，請不要指望奇跡的發(fā)生，你得到的肯定是災(zāi)難性的混亂。
直接給出你的意見和期望很重要，這其實是一種決策的勇氣。
對“不作為”要有所作為
辦企業(yè)如逆水行舟，不進則退。想停下來保持現(xiàn)狀、休息休息是非常危險的。這是一個很殘酷的事實。
企業(yè)辦久了，一些老員工覺得應(yīng)該歇歇了。這本來是人之常情，但不幸的是這種情緒會傳染人，某些員工，尤其是創(chuàng)業(yè)元老工作激情的缺失，會導(dǎo)致整個團隊激情的缺失。
“想歇歇”想法的具體表現(xiàn)是“不作為”，不尋找辦法、不追求上進、不敢于嘗試，反倒是找理由、找借口。對于這種“不作為”，我覺得必須有所作為。徹底的做法是把這些人請出隊伍，讓他們休息去，決不可以讓“不作為”的病毒傳染隊伍。休息好了，恢復(fù)激情和干勁的，可以再回來；如果覺得安逸下去很好，也就沒有必要請回來。
妥善處理合伙人
利益分配——把丑話說在前面
在商業(yè)環(huán)境一日千里的今天，無論你的合伙人是兒時玩伴、大學同學還是商場新歡，合伙人如何好好相愛，靜靜分開是一個嚴肅的話題。
因為，合伙人能否平穩(wěn)撤出，直接關(guān)系到公司未來的發(fā)展，不能妥善處理好這個問題，很可能對公司產(chǎn)生破壞性的震動。
有人提出這樣一個方案：事先提出一個方案或者共識，以協(xié)議的形式固化下來。日后如果有合伙人要退出，不妨讓他作為發(fā)起方提出一套收購其他合伙人在公司中股權(quán)的方案，并羅列出相關(guān)條件。其他合伙人必須在規(guī)定時間內(nèi)做出回應(yīng)：要么接受該合伙人的收購方案出售手中的股權(quán)，要么以相同條件收購發(fā)起方在公司中的股權(quán)。
我們暫不討論這個方案的可行性，因為在實際的操作中，會涉及現(xiàn)金、分紅、購買優(yōu)先權(quán)，等等因素。但是這個方案至少告訴我們這樣一個道理：如果希望好聚好散，請盡自己所能拿出一個盡量公平的提議，否則你只會損害自己的利益。處理合伙人制度的關(guān)系時，如果希望好聚好散，請盡自己所能拿出一個盡量公平的提議，否則你只會損害自己的利益?！俺墒略谙取?、“把丑話說在前面”是老祖宗留給我們寶貴的哲學遺產(chǎn)。
大事做小、小事做了
把大事交給可以打樁子的人去辦；把小事交給編籬笆和抹泥巴的人去辦。大事做小、小事做了：看個人能力。
曾看到這樣一個比喻，說造一堵院墻，需要打樁子、編籬笆、抹泥巴三種工作，對應(yīng)的是人的三種能力或者角色。打樁子好比定方向、作定位；編籬笆好比建組織、搭架構(gòu)；抹泥巴好比踏踏實實的基層工作。
泥巴是軟的，光靠泥巴堆不成墻，必須附著在籬笆上才行。沒有樁子，籬笆不知道往哪里編，即使編起來風一吹也會倒下。只有樁子，光桿司令，形成不了擋風的墻。
反思一下，泥巴干不了籬笆和樁子的活；籬笆替代不了泥巴，也做不了樁子；樁子離不開籬笆和泥巴。把大事交給可以打樁子的人去辦；把小事交給編籬笆和抹泥巴的人去辦。
無為而治
于事發(fā)征兆之前，將出現(xiàn)的問題扼殺在搖籃里。雖然沒有嶄露出扶危救困，力挽狂瀾的高超手法，但是企業(yè)總是在平穩(wěn)中高速前行。
一個企業(yè)就像人的身體一樣，各個部門分擔不同的工作，彼此只有進行交流溝通，企業(yè)才能良好運作。企業(yè)也會生病，生了病自然就要看醫(yī)生，然而很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)都把希望寄托在外部的顧問身上，希望他們是扁鵲、華佗再世，藥到病除。殊不知沒有人比企業(yè)自身的領(lǐng)導(dǎo)者更了解企業(yè)的病癥，顧問的作用僅是從另一個角度看問題，并把所看到的景象展示給領(lǐng)導(dǎo)者看，增加他們的視野，而真正操刀，刮骨療傷的人還是領(lǐng)導(dǎo)者自己。
現(xiàn)在的商場中有一個很不明智的現(xiàn)象。人們往往熱衷于崇拜那些臨危受命，救企業(yè)于危難之中的職業(yè)經(jīng)理人。而忽視了那些看似默默無聞，但企業(yè)卻運行的井井有條的領(lǐng)導(dǎo)者。
挽狂瀾于既倒固然壯美，但是先發(fā)制“病”、料“病”先機的領(lǐng)導(dǎo)者更值得尊敬。
中國古代有一種治理國家的方法叫“無為而治”，所謂“無為”不是無所作為，而是為于事發(fā)征兆之前，將出現(xiàn)的問題扼殺在搖籃里。雖然沒有嶄露出扶危救困的高超手法，但是企業(yè)總是在平穩(wěn)中高速前行。其實這些領(lǐng)導(dǎo)者，早已經(jīng)在不為人知的時刻，展示了自己敏銳的判斷和高明的手法，只是我們并不曾關(guān)注，他們并不曾宣揚罷了。
教訓(xùn)是最好的老師
案例鏈接：
有一次，某個公司的主管向我不停地抱怨，說他的手下是如何如何無能，是如何如何平庸。他當年剛到公司的時候，做著和他們一樣的事情，沒有任何人的幫助，自己硬生生地扛下了來，打下了整個部門的江山。他的手下是一群高智商、高學歷的大學生，公司目前的環(huán)境和條件比當年自己創(chuàng)業(yè)的時候不知道好了多少倍，再加上自己手把手地教，每天不停地提醒、指導(dǎo)、建議甚至親自操刀替他們收拾殘局，可為什么花了這么大的心血，他們卻一點長進都沒有呢？我只問了他一句：“你覺得他們和當年的你相比，還缺少了什么？”這個主管非常聰明，想了想，淡淡地說：“缺少了我那些失敗的教訓(xùn)?！?/span>
你可以傳授給員工最好的技術(shù)，手把手教他們怎么操作，給他們創(chuàng)造最好的條件，甚至替他們完成本該他們來完成的工作。但是你沒有辦法把失敗的教訓(xùn)傳授給他們，因為所有他們將要獲得的教訓(xùn)，在將要發(fā)生的那一刻，都被你接手并解決了。當下一次真正的困難來臨時，他們還是一群乳臭未干的新手。盡量放手讓你的員工去嘗試，有的課程必須親身經(jīng)歷，誰也無法替代。教訓(xùn)是成長中最好的老師，教訓(xùn)比技術(shù)更重要。
關(guān)注危機管理，把危機變成展示
想在商場上生存，必須要有中箭落馬的準備，沒有危機管理就不要輕易投資，請關(guān)注危機管理。
可能你有一家經(jīng)營還算穩(wěn)定的公司，可能你的公司才剛邁上正軌，可能你仍處于四面受敵的困境中，你必須拿出你的一部分精力來，好好問自己如下的問題：
（1）如果公司的融資計劃受到延誤或者失敗，如何維持自己的現(xiàn)金流？
（2）如果客戶訂單數(shù)量下降到某個危險指標怎么辦？
（3）如果公司失去了一位或多位重要人物怎么辦？
（4）如果公司發(fā)生重大意外事故怎么辦？
（5）如果公司的死敵實施降價戰(zhàn)略怎么辦？
切記，發(fā)展的第一個目標是生存，活下來才可能贏，多做些危機管理。因為，危機本身是一種額外的挑戰(zhàn)，同時，別人出于不同目的的關(guān)注也為你搭建了一個看不見的舞臺。為何不把一次危機變成一次成功的展示呢？
每個企業(yè)都會遇到因為自身的原因而產(chǎn)生的危機，如果無法做到防患于未然，就要在危機爆發(fā)的時候做出正確的選擇，因為這是最后一次機會。錯誤發(fā)生的時候并不都是故事的結(jié)尾，怎么應(yīng)對錯誤，如何補救才是故事最后的結(jié)局。
當企業(yè)遇到危機的時候，更不要天真地以為自己偷偷遮掩過去就可以了。要知道，你的供應(yīng)商、分銷商、客戶、競爭對手都在或遠或近的地方觀望你。他們彼此心中所期望的未必一致，但是如果你處理危機失敗，他們的選擇會出奇的一致，這是個重復(fù)了無數(shù)遍的商業(yè)真理。
危機本身是一種額外的挑戰(zhàn)，同時，別人出于不同目的的關(guān)注也為你搭建了一個看不見的舞臺。展示你化解危機的能力吧，或許危機是你騰飛的又一個跳板。
打破陳規(guī)陋習
教條是前任管理者制定的，任何一部教條規(guī)范即使再愚蠢再可笑，也曾經(jīng)是一部總結(jié)經(jīng)驗、規(guī)范操作的有用手冊，它必定在屬于它的那個時代發(fā)揮過輝煌的作用。教條本身并不會說話，它只是如實的記載屬于它那個時代的操作程序。它沒有錯，錯在使用者和管理者。這樣的管理者有兩個特征：1.逃避思考；2.害怕承擔責任。
如何打破這種慣性的思維？關(guān)鍵還是在于用人。
優(yōu)秀的管理者在思想上年輕，思維活躍，精力充沛，在尊重前人的經(jīng)驗基礎(chǔ)上，敢于懷疑一切，邁出自己的一步。在企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)中，勇于打破陳規(guī)陋習，關(guān)鍵在于啟用思想年輕，思維活躍，精力充沛并且尊重前人成就的管理者。
做企業(yè)要“比慢”
做企業(yè)要“比慢”。哪個企業(yè)最踏實、結(jié)構(gòu)最穩(wěn)定、目標最集聚、最沉得住氣、經(jīng)得起各種誘惑、把最基本的事情做好，哪個企業(yè)就最經(jīng)得起折騰、就能笑到最后。
上學的時候看一些談如何做學問的書，里面有個很有名的學者的觀點給我留下深刻印象。他說做學問要“比慢”，看誰最踏實、最能耐得住寂寞、最能經(jīng)受住名與利的誘惑。只有抱著“十年磨一劍”的態(tài)度才能做出真學問。
近十年來，創(chuàng)建和經(jīng)營公司給我的最大收獲之一是做企業(yè)也要“比慢”。哪個企業(yè)最踏實、結(jié)構(gòu)最穩(wěn)定、目標最集聚、最沉得住氣、經(jīng)得起各種誘惑、把最基本的事情做好，哪個企業(yè)就最經(jīng)得起折騰、就能笑到最后。
“卓越”企業(yè)不需要明星企業(yè)家
柯林斯認為，企業(yè)家的“魅力”與企業(yè)的“卓越”負相關(guān)。保持“冠軍”級水平的世界一流公司，或成功實現(xiàn)從“優(yōu)秀”到“卓越”的跨越并獲得長程持續(xù)發(fā)展的公司，其CEO大都并非屬于文藝明星式或獨裁領(lǐng)袖式的“魅力型”領(lǐng)導(dǎo)人，而是性情謙虛、保持低調(diào)、不愿拋頭露面，同時具有堅定意志、為創(chuàng)造可持續(xù)業(yè)績可以奮不顧身的實干家。
在西方社會，像強生公司、摩托羅拉公司、惠普公司、IBM公司（國際商業(yè)機器公司）和3M公司（明尼蘇達礦務(wù)及制造業(yè)公司）等頂尖公司可以說是家喻戶曉，但沒有多少人能夠說上這些公司的CEO是誰。相反，那些非一流的、往往曾一度很“優(yōu)秀”但不能長久的公司，其CEO大都如文藝明星一樣“光彩照人”，像政治領(lǐng)袖一般“魅力四射”，往往是“他就是公司，公司就是他”，其知名度甚至比公司還大。
為什么企業(yè)家的“魅力”與企業(yè)的“卓越”會呈現(xiàn)負相關(guān)關(guān)系呢？根據(jù)柯林斯的論述，其內(nèi)在的邏輯根源可以歸納為如下五點：
（1）那些注重“個人魅力”的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人往往以自我為中心，常常把自己的功名而非公司的利益放在首位，關(guān)鍵時候必然不怕犧牲公司的根本利益和長遠發(fā)展而維護自己的權(quán)威和利益；
（2）為了使自己顯得更有“魅力”，魅力型領(lǐng)導(dǎo)往往使自己的下屬或繼任者成為無所作為的笨蛋，或者說愿意以這樣的“笨蛋”作為下屬或繼承人，實際上他們根本就更不關(guān)心培養(yǎng)接班人，為公司持續(xù)發(fā)展做鋪墊，再偏激點說，后繼者的“無能”、公司的“短命”在一定意義上可以說是他們有意為之，正中其下懷；
（3）魅力型CEO的“強硬”和“權(quán)威”必然導(dǎo)致公司大事小事、時時處處以他個人的意志為轉(zhuǎn)移，完全依賴他的“英明領(lǐng)導(dǎo)”才能運作，一旦離開他自然便立馬陷于癱瘓狀態(tài)，土崩瓦解、煙消云散；
（4）魅力型的企業(yè)家往往喜歡“作秀”，就像閨閣中作態(tài)的女子，成功時照著鏡子自我欣賞、居功自傲，業(yè)績不佳時站在窗前怨天尤人、垂頭喪氣，這樣一來二去就成了馬戲團“只會表演的馬”，而失去了“拉車”的天職和能力；
（5）魅力型CEO即使很“優(yōu)秀”、很“成功”，也只是守夜打更的“報時人”，因為他沒有將企業(yè)締造成滴答作響、自動運轉(zhuǎn)的“時鐘”，其“優(yōu)秀”和“成功”必然隨著他的自然生命消亡而成為過眼云煙。所以，長盛不衰的“卓越”企業(yè)不需要，而且往往是排斥“魅力”型企業(yè)家的。
部分資料來源：華夏基石管理評論
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