欧美区一区二区三区_国产xxxx_黄色片小视频_一级视频在线观看免费_国产xxxxhd毛片_俺也去在线视频_亚洲男人天堂网_男女啪激烈高潮喷水动态图_91免费版在线?看_有你才幸福在线观看_少妇在线观看888视频_欧美gay军同xxoo_野花 高清 中文 免费 日本_猩猿崛起在线观看_heyzo高清在线播放_欧产日产国产精品v原神_老子午夜精品无码不卡_欧美一区二区三区激情在线视频_成人免费av片在线观看_国产一区二区在线在线_麻豆精品福利_欧美人牲性动交另类_国产熟睡乱子伦视频在线观看_亚洲天码中字一区_欧美精品亚洲精品日韩已满十八_亚洲毛片一区二区三区_精品在线欧美视频_久久精品免费av_天天玩天天干_日韩精品亚洲一区二区三区免费

人才管理的價(jià)值與意義在于打造組織人才能力供應(yīng)鏈。

組織人才能力供應(yīng)鏈打造的關(guān)鍵詞是“釋能”、“建能”與“賦能”，體現(xiàn)了人才管理體系發(fā)揮作用的內(nèi)在機(jī)理，即如下三個(gè)方面：第一，識(shí)別高潛力人才，激活組織現(xiàn)有的人才能力，謂之“釋能”；第二，提升組織內(nèi)核心人才的勝任能力，謂之“建能”；第三，提高組織人才效能，謂之“賦能”。

三大作用機(jī)制相互呼應(yīng)，以組織人才能力為目標(biāo)，基于現(xiàn)實(shí)，盤活存量，基于未來(lái)，構(gòu)建增量，并提高整體人員效能，讓人才能力真正成為組織競(jìng)爭(zhēng)力的源泉。

一、釋能:多元驅(qū)動(dòng)的潛能開(kāi)發(fā)

人才管理“三能”模式的第一個(gè)作用機(jī)制是針對(duì)人才潛能?！皾撃堋本褪侨瞬啪哂械形幢憩F(xiàn)出來(lái)的能力。

（一）潛能與“釋能”

1.其實(shí)，每個(gè)企業(yè)都有我們難以估量的“潛能”。這里的“潛能”可以說(shuō)有兩方面含義：

第一個(gè)方面是指員工的“未出力”，側(cè)重于指員工本身具有的，但由于個(gè)體意愿方面的原因，不愿意付諸工作任務(wù)的那部分能力，是一個(gè)員工“愿不愿意”的問(wèn)題；

第二個(gè)方面是指員工具有某方面能力，但是由于外在環(huán)境或者工作任務(wù)等方面的原因，難以得到激發(fā)，無(wú)法發(fā)揮應(yīng)有的價(jià)值，往小了說(shuō)，這種潛能是被員工壓抑的“能力”和“意愿”；往大了說(shuō)，這種潛能是員工可以盤活的切資源。員工的潛能開(kāi)發(fā)集可能性、傾向性與能動(dòng)性于一體，組織要充分重視組織人才“潛能”的作用，不能讓潛能開(kāi)發(fā)陷人困境，否則會(huì)造成極大的人力資源浪費(fèi)。

2.從員工的角度來(lái)看，潛能也是一個(gè)不斷發(fā)展的過(guò)程，可以說(shuō)人的一生都在挖掘自己的潛能，人類的發(fā)展就是對(duì)自己潛能不斷進(jìn)行挖掘的過(guò)程，這是員工潛能挖掘的自我驅(qū)動(dòng)。對(duì)此，組織所面對(duì)的問(wèn)題是如何讓員工的潛能挖掘與組織所需要的能力合二為一，使員工愿意在組織的環(huán)境中，為了工作目標(biāo)與價(jià)值實(shí)現(xiàn)發(fā)揮出自己的潛能。

3.雖然說(shuō)“釋能”的關(guān)鍵在于激發(fā)人才的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，以充分發(fā)揮人才個(gè)體的內(nèi)在價(jià)值，但需要注意的是，人才管理模式中的“釋能”，是站在組織人才能力的角度看問(wèn)題的，其包含員工個(gè)體層面的能力，但同時(shí)也超越了員工個(gè)體層面，是個(gè)體“釋能”與組織層面“釋能”的雙向結(jié)合。所以，在整個(gè)管理過(guò)程中既包括了個(gè)人層面的員工潛能管理，也包括組織角度的全員潛能開(kāi)發(fā)。

（二）組織“釋能”的兩條路徑

第一條路徑：文化與使命驅(qū)動(dòng)和組織平臺(tái)與管理機(jī)制驅(qū)動(dòng)。國(guó)外希洛塔咨詢公司從公同利益角度出發(fā)從事員工研究40多年，在新員工聘用方面發(fā)現(xiàn)了些出人意料的現(xiàn)象：其中對(duì)組織來(lái)說(shuō)較好的調(diào)查結(jié)果是大約90%的新員工在剛開(kāi)始都是積極主動(dòng)投入工作的，但跟蹤一段時(shí)間發(fā)現(xiàn)，情況出現(xiàn)了變化，大約在前六個(gè)月的工作中，新員工敬業(yè)度水平顯著下降，幅度高達(dá)20%。同時(shí)發(fā)現(xiàn)，只有10%的公司能夠在第一年成功保持較為積極的員工敬業(yè)度水平。這意味著在大多數(shù)公司,員工初到公同時(shí)的正能量和工作熱情，會(huì)在六個(gè)月內(nèi)逐漸消失。

所以，組織可持續(xù)發(fā)展的核心是激發(fā)人才：通過(guò)文化與使命驅(qū)動(dòng)，激發(fā)人的主人翁感，激發(fā)人內(nèi)在成長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)力，激發(fā)人擔(dān)當(dāng)責(zé)任而獲得成就；同時(shí)，組織通過(guò)平臺(tái)與管理機(jī)制的優(yōu)化，吸引人才、為人才潛能開(kāi)發(fā)創(chuàng)造更好的條件與基礎(chǔ)，以提升和保持員工敬業(yè)度，這此是組織可持續(xù)發(fā)展的本源所在。

第二條路徑：個(gè)人價(jià)值、利益與目標(biāo)驅(qū)動(dòng)。組織需要通過(guò)提升人才發(fā)展目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性，來(lái)驅(qū)動(dòng)人才積極、主動(dòng)地開(kāi)發(fā)潛能，發(fā)揮自身價(jià)值。該路徑的個(gè)性化色彩較濃，所以更為關(guān)注人才之間的潛能大小差別，組織對(duì)于高潛能人才應(yīng)更為關(guān)注和重視，因?yàn)橄鄬?duì)于低潛力人員，高潛力人員的開(kāi)發(fā)價(jià)值更高。

（三）有效發(fā)揮釋能作用的工作思路

基于上述兩條路徑，要有效發(fā)揮解能作用要注意以下三方面問(wèn)題，也可以看作是工作思路。

1.尊重人才。組織與人才之間的信任往往建立在互相尊重的基礎(chǔ)上。尤其是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的知識(shí)型員工，自主意識(shí)崛起下的事業(yè)觀，使其對(duì)工作賦予了更多的個(gè)人價(jià)值與意義，甚至有的人才與組織之間，已經(jīng)不是傳統(tǒng)的附屬關(guān)系，而是轉(zhuǎn)為合作關(guān)系，這些都使得個(gè)人與組織之間的關(guān)系變得更為平等。

組織要想贏得人才，就必須要有尊重人才的意識(shí)，而對(duì)人才最大的尊重就是尊重其價(jià)值，從而建立組織與人才的價(jià)值共同體。海爾集團(tuán)張瑞敏也曾說(shuō)過(guò)，“文化不同是偽命題”，背后所指的文化相同點(diǎn)主要就是指對(duì)人的尊重。中國(guó)人和外國(guó)人都是人，都希望得到尊嚴(yán)，尊嚴(yán)來(lái)自自己的價(jià)值，我們要搭建一個(gè)平臺(tái)讓人發(fā)揮出價(jià)值。有人過(guò)度強(qiáng)調(diào)“90后”群體擁有不同的文化，但實(shí)際上“90后”的“出位”和“不服從”，也是為了尋找自己的尊嚴(yán)。

2.協(xié)調(diào)價(jià)值觀。組織要建立員工的價(jià)值共同體，人力資源管理部門及從業(yè)者就要成為組織的價(jià)值擔(dān)當(dāng)，通過(guò)整體策略與具體措施讓組織目標(biāo)與企業(yè)人才所關(guān)心追求和重視的事情相匹配，其核心就在于協(xié)調(diào)二者的價(jià)值觀。

所謂知己知彼才能百戰(zhàn)百勝，價(jià)值觀協(xié)調(diào)需從兩方面努力以找到二者的共同點(diǎn)予以融合：第一組織必須要確定和傳播公司的使命和價(jià)值觀，即公司的價(jià)值觀念要明確，并以員工能夠理解的方式清晰地表達(dá)和傳播出來(lái),讓員工知曉并理解，在此基礎(chǔ)上才能談與組織價(jià)值觀是否一致的問(wèn)題；第二了解每位員工的價(jià)值觀，公司主動(dòng)知曉組織人才的價(jià)值觀是建立相互信任關(guān)系的關(guān)鍵步驟，但現(xiàn)實(shí)中這樣做的組織甚少，大多數(shù)企業(yè)還是致力于推行組織價(jià)值觀，急于讓員工予以接受，很少去聽(tīng)一聽(tīng)人才的內(nèi)心所想，去探究人才的價(jià)值觀，尤其是對(duì)于那些關(guān)鍵人才，價(jià)值觀協(xié)調(diào)不可少的一步，就是需要了解這些人才是怎么想的。

最后是協(xié)調(diào)人才與組織的價(jià)值觀,這個(gè)過(guò)程可能很漫長(zhǎng)，需要在系列的溝通中建立信任，尤其是可以結(jié)合具體的關(guān)鍵任務(wù)事件與核心人才做溝通。為了更好地予以推進(jìn)和落實(shí)，企業(yè)可以嘗試將價(jià)值觀像考核指標(biāo)一樣進(jìn)行層層分解，比如讓各部門或者任務(wù)團(tuán)隊(duì)基于組織整體價(jià)值觀，具體擬定本部門或團(tuán)隊(duì)的細(xì)分價(jià)值觀，以便將價(jià)值觀落于實(shí)處。

協(xié)調(diào)價(jià)值觀是一個(gè)重要且具有挑戰(zhàn)的任務(wù)，之所以還要這么做，是因?yàn)榻M織與人才之間其實(shí)是具有天然的目標(biāo)一致性，尤其是對(duì)于高潛力員工，雙方都是追求發(fā)展和持續(xù)進(jìn)步的。

3.設(shè)計(jì)平臺(tái)。平臺(tái)設(shè)計(jì)，主要指激勵(lì)平臺(tái)的設(shè)計(jì)，是超越了組織傳統(tǒng)的單激勵(lì)措施設(shè)計(jì)拔高到組織的層面，提出平臺(tái)型組織的激勵(lì)邏輯。該邏輯的核心是打造“組織人”的利益聯(lián)結(jié)機(jī)制：一是因?yàn)榻M織中的人才不會(huì)無(wú)緣無(wú)故自帶動(dòng)力地去為組織創(chuàng)造用戶價(jià)值；二是當(dāng)組織面對(duì)當(dāng)前復(fù)雜的用戶需求時(shí)，內(nèi)外資源必須以價(jià)值創(chuàng)造為中心予以集合，更高效和準(zhǔn)確地提出問(wèn)題解決方案，為此用戶需要與組織資源以最合適的方式實(shí)現(xiàn)對(duì)接。

基于這兩點(diǎn)，組織能夠意識(shí)到，組織中的人才是聯(lián)結(jié)用戶需求與組織資源的中心，也是所有其他資源得以流轉(zhuǎn)的中心，而且高潛力人才本身也需要被置于這樣重要的位置上，組織才能更好地喚起其內(nèi)驅(qū)力。所以設(shè)計(jì)平臺(tái)就是設(shè)計(jì)以人才能力為中心的聯(lián)結(jié)機(jī)制，通過(guò)激活和開(kāi)發(fā)人才潛能，實(shí)現(xiàn)用戶需求與組織資源的完美對(duì)接。

二、建能：可持續(xù)勝任能力提升

“建能”的作用是幫助組織明確人才能力需求并予以解決，包括組織當(dāng)前能力需求與未來(lái)發(fā)展能力需求，解決方案?jìng)?cè)重于內(nèi)部人才的培養(yǎng)與發(fā)展。在管理對(duì)象上，主要聚焦核心人才與關(guān)鍵人才，體現(xiàn)人才管理系統(tǒng)的戰(zhàn)略化與差異化特點(diǎn)。主要工作圍繞兩方面展開(kāi)：一是組織核心人才的勝任力模型構(gòu)建；二是進(jìn)行組織人才盤點(diǎn)工作，及時(shí)了解組織人才存量與缺口并采取彌補(bǔ)與提升措施。

通過(guò)兩方面工作，最終實(shí)現(xiàn)組織人才的可持續(xù)發(fā)展，打造組織內(nèi)生能力供應(yīng)鏈。

（一）核心人才勝任力模型構(gòu)建

如何可持續(xù)提升組織人才的勝任能力？組織需要思考如下具體問(wèn)題：要打造所需的組織能力，公司具體需要怎樣的人才？這些人才必須具備什么能力與特質(zhì)？公司目前是否有這樣的人才儲(chǔ)備？主要差距在哪里？如何培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)組織所需要的關(guān)鍵人才(繼任者)？為了解決這問(wèn)題，組織需做好如下工作。

1.什么是公司所需要的人才？這是必須回答的第一個(gè)間題，對(duì)于大多數(shù)公司來(lái)說(shuō)可以借助勝任力模型來(lái)解決。勝任力模型是指為了完成某項(xiàng)工作或達(dá)成某績(jī)效指標(biāo)，要求任職者具備的一系列不同勝任力要素的組合，其中包括不同的動(dòng)機(jī)表現(xiàn)、個(gè)性與品質(zhì)要求、自我形象與社會(huì)角色特征以及知識(shí)與技能水平。

2.勝任力模型通常由四至六項(xiàng)勝任力要素構(gòu)成，體現(xiàn)的是完成工作需要的關(guān)鍵知識(shí)、技能與個(gè)性特征以及對(duì)于工作績(jī)效與獲得工作成功具有最直接影響的行為。勝任力模型的建立已經(jīng)有太多的管理研究與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，在此，作者從人才管理的實(shí)際效用出發(fā)，提出構(gòu)建過(guò)程中的一些要點(diǎn)：

（1）除了專業(yè)勝任力之外，也要關(guān)注人才價(jià)值觀念或者是道德倫理觀念。

（2）要區(qū)分專業(yè)能力與企業(yè)通用能力，這是對(duì)第一點(diǎn)的具體補(bǔ)充。專業(yè)能力是指員工從事的具體職能和工作相關(guān)的知識(shí)及技能，直接影響員工能否完成崗位的工作要求；企業(yè)通用能力主要是指那些與企業(yè)核心價(jià)值觀和企業(yè)文化等相匹配的能力。很多時(shí)候面對(duì)人才、組織往往會(huì)偏重專業(yè)能力，忽視了企業(yè)通用能力，但其實(shí)二者同樣重要。只有認(rèn)同組織價(jià)值觀與組織文化的專業(yè)人才，才能夠真正在組織愉悅地工作，將精力和心思集中在價(jià)值創(chuàng)造上，獲得持續(xù)的滿足感，否則，早晚會(huì)由于價(jià)值觀的不同，而發(fā)生人才流失或者效能降低的結(jié)果。

（3）對(duì)比現(xiàn)有能力，組織更要關(guān)注人才的未來(lái)能力。組織勝任力模型不是一成不變的，其構(gòu)建需要與戰(zhàn)略方向和組織能力緊密聯(lián)系。通用電氣公司在以不同領(lǐng)導(dǎo)人為核心的發(fā)展階段，其對(duì)人才的能力要求是有變化的，比如領(lǐng)導(dǎo)能力模型在杰克·爾奇時(shí)代（靠并購(gòu)實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)）的能力要項(xiàng)包括：愿景、客戶/質(zhì)量至上、誠(chéng)信、責(zé)任心/投人、溝通/影響、共同承擔(dān)/無(wú)邊界、團(tuán)隊(duì)建設(shè)者/授權(quán)知識(shí)/專業(yè)技能/智慧、主動(dòng)/速度以及全球化思維方式；杰夫伊梅爾特時(shí)代（靠創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)精神驅(qū)動(dòng)的內(nèi)部成長(zhǎng)來(lái)發(fā)展）則調(diào)整為：市場(chǎng)和外部導(dǎo)向、清晰戰(zhàn)略思考想象力與勇氣、吸納和網(wǎng)羅人才以及專業(yè)技能。

（二）組織人才盤點(diǎn)

1.人才盤點(diǎn)

企業(yè)目前擁有多少人才？若想實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，這此人才在數(shù)量上是否足夠，在質(zhì)量上的主要差距在哪里？這是組織提升可持續(xù)能力所必須回答的問(wèn)題,對(duì)此組織可通過(guò)人才的盤點(diǎn)工作予以解決。

所謂人才盤點(diǎn)，就是以組織中的人為核心,把人在工作中的行為與工作結(jié)果聯(lián)系起來(lái)，結(jié)合組織發(fā)展的需求,對(duì)組織結(jié)構(gòu)和人才進(jìn)行系統(tǒng)管理的一種流程。在此過(guò)程中，公司各級(jí)管理者要對(duì)組織架構(gòu)、人員配比、人才績(jī)效、關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃關(guān)鍵人才發(fā)展、關(guān)鍵崗位的招聘，以及關(guān)鍵人才的晉升和激勵(lì)進(jìn)行深人討論，并制訂詳細(xì)的組織行動(dòng)計(jì)劃，確保組織有正確的結(jié)構(gòu)和出色的人才，以落實(shí)組織業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長(zhǎng),這過(guò)程讓管理者親自參與到人才培養(yǎng)中來(lái)。

2.繼任者培養(yǎng)

人才能力的可持被發(fā)展，不僅要關(guān)注實(shí)際業(yè)務(wù)問(wèn)題的解改，更要關(guān)注組織更加長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，為構(gòu)建強(qiáng)有力的組織人才梯隊(duì)而努力，增強(qiáng)組織自己的“造業(yè)能力”，這一點(diǎn)尤其體現(xiàn)在組織各層級(jí)崗位的繼任者培養(yǎng)上，尤其是關(guān)鍵崗位的繼任者培養(yǎng)，更是組織可持續(xù)能力打造的重中之重。由此，要求組織一定要有自主培養(yǎng)繼任者的意識(shí)，要將培養(yǎng)后備人才作為各層級(jí)管理人員的重要工作，避免關(guān)鍵人才的斷層和長(zhǎng)期缺位。

這一點(diǎn)其實(shí)早在亨利·法約爾有關(guān)管理的14點(diǎn)經(jīng)典論述中就有所說(shuō)明，其指出管理者具有保證“人員任期穩(wěn)定”的責(zé)任，因?yàn)樘热暨@一需求被組織忽視，關(guān)鍵崗位將被不稱職人員所占據(jù)，這會(huì)給組織帶來(lái)非常不利的影響。

繼任者的培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)就是一個(gè)幫助穩(wěn)定人員任期的過(guò)程，通過(guò)對(duì)關(guān)鍵人員的預(yù)期開(kāi)發(fā)與布局，打造組織內(nèi)生人才供應(yīng)鏈。

（三）實(shí)操方法：繼任者培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)的三個(gè)策略

（1）高層領(lǐng)導(dǎo)在理念上的引領(lǐng)。企業(yè)管理中,具有戰(zhàn)略性要義的管理措施落地都離不開(kāi)高層管理人員的承諾與參與,繼任者培養(yǎng)的工作也是如此。高管是否真正對(duì)此賦予重視且自上而下傳遞到組織各層級(jí),是該項(xiàng)措施能否得以成功的關(guān)鍵所在。管理者的重視不能僅停留在口頭上，下發(fā)幾個(gè)文件開(kāi)幾個(gè)會(huì)倡議一下是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，要真正投人自己的時(shí)間并切實(shí)配置資源，上行下效，只有高管做到位了,才能帶動(dòng)整個(gè)組織各層級(jí)管理者實(shí)際付出努力，將工作落于實(shí)處。

聯(lián)想柳傳志的“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”，已經(jīng)成為聯(lián)想文化的一部分，聯(lián)想的高級(jí)主管將30%的時(shí)間用于人才管理，利用“咖啡會(huì)”、“午餐會(huì)”等途徑更多地了解員工，日常工作中的溝通和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的制訂，為員工的成長(zhǎng)提出建議；同時(shí)還往往擔(dān)任公司的內(nèi)部講師，分享自己在企業(yè)管理和個(gè)人成長(zhǎng)方面的經(jīng)驗(yàn)。

（2）各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)間與精力投人。不僅是高管人員需要投入資源與精力，繼任者培養(yǎng)離不開(kāi)各層級(jí)管理者的實(shí)際推動(dòng)。具體工作可以是呼應(yīng)組織要求，在人力資源管理部門的專業(yè)知識(shí)輔助下，制定本部門人才培養(yǎng)規(guī)劃、做好人才評(píng)估與選拔工作，擔(dān)任人才培養(yǎng)導(dǎo)師或者是參與企業(yè)內(nèi)的公開(kāi)授課，擔(dān)任講師或互動(dòng)嘉賓。如萬(wàn)科，所有高級(jí)主管都需要開(kāi)發(fā)課程和授課，并依據(jù)他們上課的質(zhì)(學(xué)員的評(píng)分)和量(授課的小時(shí)數(shù))評(píng)為不同星級(jí)的講師，總裁郁亮和執(zhí)行副總裁解凍皆被評(píng)為五星級(jí)講師。

（3）建立工作衡量的指標(biāo)體系。除了理念倡導(dǎo)與具體的工作投入之外，組織還可以通過(guò)建立可量化的評(píng)估體系，來(lái)推動(dòng)各級(jí)主管提高對(duì)人才培養(yǎng)的重視，在日常的、實(shí)時(shí)的工作上予以引導(dǎo)，也就是強(qiáng)調(diào)管理者日常對(duì)人才培養(yǎng)起到的作用，以切實(shí)貫徹執(zhí)行人才培養(yǎng)的各項(xiàng)措施，可以通過(guò)建立一些對(duì)應(yīng)的績(jī)效指標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)。比如:關(guān)鍵人才留任率、關(guān)鍵崗位內(nèi)部晉升與外聘比例、平級(jí)人才輸送數(shù)量、關(guān)鍵人才培養(yǎng)完成數(shù)量等，具體可根據(jù)組織和部門]的實(shí)際情況予以調(diào)整。

三、賦能:人才效能提升與保障

“賦能”，即為員工在組織中“能干”工作創(chuàng)造條件及提供保障?！百x能”是針對(duì)組織整體人員效能提升而做的工作，人還是原來(lái)的人，但可以通過(guò)流程設(shè)計(jì)、權(quán)力賦予以及資源配置上的優(yōu)化，來(lái)提高組織人才效能。

尤其是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的服務(wù)導(dǎo)向型經(jīng)濟(jì)體中，人力資源可以說(shuō)是最有價(jià)值的戰(zhàn)略資產(chǎn)，想讓人發(fā)揮應(yīng)有的價(jià)值，就必須對(duì)這一問(wèn)題進(jìn)行思考，這也是組織“賦能”機(jī)制所探究的系列議題：組織流程是否可以優(yōu)化？是否已將合適的人才放在了最合適他的崗位上？任務(wù)的組織方式是否高效？面對(duì)客戶的一線員工是否擁有及時(shí)解決客戶問(wèn)題的權(quán)限與資源？組織整體效能的提升,是否具有資源平臺(tái)的支持?

賦能機(jī)制作用的發(fā)揮，就圍繞上述問(wèn)題的解決而展開(kāi)，需要做好以下工作。

（一）組織設(shè)計(jì)與流程優(yōu)化

組織中的人才能力,除了考慮如何激發(fā)和構(gòu)建之外，還需要考慮組織中是否存在抑制人才能力的因素，就像是一個(gè)蓄水池，當(dāng)想辦法開(kāi)源的時(shí)候，也得關(guān)注節(jié)流的問(wèn)題。也就是說(shuō),組織一方面需要采取措施降低人才能力的內(nèi)耗,另一方面,需要順勢(shì)而為根據(jù)大環(huán)境的發(fā)展與時(shí)俱進(jìn)。本書(shū)所提人才管理模式的匹配措施訴求主要聚焦于后者。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代大環(huán)境發(fā)展給組織與人所帶來(lái)的影響，會(huì)給“人——組織”的關(guān)系構(gòu)建帶來(lái)更多的可能，內(nèi)在的權(quán)責(zé)利關(guān)系也會(huì)有更多樣的呈現(xiàn)形式，不免會(huì)要求對(duì)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程以更適合的方式予以設(shè)計(jì)，比如很多企業(yè)所存在的不必要的垂直邊界需要取消，組織可以變得更加開(kāi)放與扁平化，部門之間的合作壁壘可以考慮通過(guò)團(tuán)隊(duì)這種更為靈活的方式來(lái)消除，員工與組織之間的傳統(tǒng)附屬關(guān)系會(huì)被更為平等的合作關(guān)系代替，通過(guò)“人企聯(lián)盟”的形式實(shí)現(xiàn)人才與組織的價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值共享。

（二）資源的有效配置

資源配置的有效性需要從效果與效率兩方面雙重考慮：對(duì)組織而言，我們可以簡(jiǎn)化將這一問(wèn)題看作資源成本與問(wèn)題解決成效之間的關(guān)系探討，高效的資源配置能夠幫助組織在問(wèn)題解決或價(jià)值創(chuàng)造上付出的成本最小，或者是相同成本帶來(lái)最大的收益。這一切在于，組織面對(duì)問(wèn)題能夠抓住本質(zhì),并且將資源集中到真正需要資源的地方。

鑒于人的價(jià)值提升，組織的資源要集中到切實(shí)解決問(wèn)題的人才的手里，集中到打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的人才手中。這些人才可以是直接面對(duì)用戶需求的第一線員工，可以是高潛力人員，也可以是某個(gè)任務(wù)團(tuán)隊(duì)；而資源可以是有形的物質(zhì)條件支持，也可以是無(wú)形的權(quán)限賦予。

（三）共享平臺(tái)的構(gòu)建

我們一直在強(qiáng)調(diào)新時(shí)代人的能力與價(jià)值的提升，甚至逐漸超越了組織本身，這讓我們不禁去想在這種趨勢(shì)下，組織的存在意義又是什么呢？其實(shí)人才管理“三能”模式對(duì)于賦能機(jī)制的探討，就是對(duì)此問(wèn)題的思考，所采取的管理措施體現(xiàn)了組織為人才能力的價(jià)值發(fā)揮在添磚加瓦。

不同的是，前述組織設(shè)計(jì)、流程與資源配置，是組織對(duì)于問(wèn)題解決的“定向”措施，而此處的共享平臺(tái)構(gòu)建，則有些基建味道，是創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境、提供一個(gè)平臺(tái)，讓人才在這個(gè)環(huán)境中自取所需要的支持，并自覺(jué)或不自覺(jué)地被這個(gè)環(huán)境所影響或同化。

比如信息共享平臺(tái)，有助于人才與組織之間信任關(guān)系的建立，促使人才個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)更趨于一致；又比如資源共享平臺(tái)，充分尊重人才的主觀能動(dòng)性，讓他們有機(jī)會(huì)在組織內(nèi)部取得優(yōu)于外部的資源支持，增強(qiáng)對(duì)人才的吸引力。

部分資料來(lái)源：華夏基石管理評(píng)論