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組織的宗旨是讓平凡人能做不平凡之事。

可是，緊跟著的就是：組織如何讓平凡人能做不平凡之事？德魯克認為關(guān)鍵是“績效精神”。檢驗一個組織的標準是，能否讓凡人做出超出其個人能力的卓越績效，能否挖掘組織成員的全部潛力，能否充分發(fā)揮每個人的優(yōu)勢并用來幫助其他成員提高績效。與此同時，彌補組織成員的個人弱點也是組織的任務(wù)。

“績效精神是對組織的檢驗。”德魯克說。檢驗一個組織是否是成功的組織，要看這個組織在組織的宗旨與道理倫理上是否推崇績效精神，是否將績效精神落實到機制設(shè)計與人事決策中。

筆者在讀到德魯克的這一觀點時，結(jié)合自己在咨詢實踐中的發(fā)現(xiàn)，對企業(yè)管理的觀察及對管理思想的學(xué)習(xí)，認為打造一個讓平凡人能做不平凡之事的優(yōu)秀組織，在企業(yè)文化建設(shè)與人事決策中，要認識到以下幾個關(guān)鍵問題。

“融洽”并不是企業(yè)文化建設(shè)的優(yōu)先項，“士氣高昂”才是

彭劍鋒教授一直有個觀點：組織中亂一點不怕，關(guān)鍵是要活力。

“亂”如果是市場壓力導(dǎo)致的內(nèi)部競爭，發(fā)展速度快于系統(tǒng)建設(shè)的速度導(dǎo)致的局部失序，這種“亂”是混沌中蘊含著新秩序，是組織富有生命力、活力的一種體現(xiàn)。

如果組織里是一片其樂融融、相互捧場講好話、人際關(guān)系和諧融洽，因為怕得罪人誰也不敢講真話，這不是好事兒。如果出現(xiàn)這種“和諧融洽”，你只要稍稍深挖一層就會發(fā)現(xiàn)，組織內(nèi)出現(xiàn)“消化不良”，矛盾開始堆積，出現(xiàn)市場壓力傳導(dǎo)不下去，中高層忙得要命，基層和員工在“幸福工作”；誰也不對結(jié)果承擔(dān)責(zé)任，人人都在忙碌卻不創(chuàng)造成果，年初制訂的目標到年底時因為無從找到責(zé)任人，只好“法不責(zé)眾”的和稀泥，搞搞平均主義就過去了，等等。

相比于組織的“亂”，這種“和諧融洽”更可怕。

檢驗一個組織是否精氣神足、士氣高昂，并不是“人們彼此關(guān)系融洽”，而是績效水平。追求卓越的工作績效的組織，可能意味著不那么融洽的人際關(guān)系，因為追求績效就一定會有競爭追趕、比較區(qū)分、晉升淘汰、表揚和批評等，因為追求卓越的工作績效，組織里自然會形成有一種緊張、嚴肅的氣氛。

要注意的是，績效精神不是靠威權(quán)和管控形成的，而是要依靠績效文化建設(shè)，使績效精神成為組織的行為準則。

績效精神的形成需要通過形之于文字或語言的表達、宣貫、傳播，更需要成為實踐、成為行為準則。

德魯克認為績效精神的形成具體包括：

（1）組織必須聚焦于績效?？冃Ь竦牡谝粋€要求是個人和團隊堅持高績效標準。組織內(nèi)部必須培養(yǎng)取得成就的習(xí)慣。

（2）組織必須聚焦于機會而不是問題。

（3）與人們的職位、薪酬、晉升、降職、離職有關(guān)的決策，必須反映組織的價值觀和信念。關(guān)于人員的決策是組織真正的控制手段。

（4）通過組織內(nèi)的人員決策，組織管理層必須證明，誠實正直是對管理者的一項絕對要求，是管理者必須具備的一種品質(zhì)。

容忍“不求無功但求無過”的平庸之輩，等同于打擊績效優(yōu)秀者

組織里總是不乏這種人：沒有突出的功績能力，但也沒有什么重大錯誤，而且他們往往表現(xiàn)得態(tài)度很好，每當考評時，會得到這樣的評價：謹慎、吃苦耐勞。這種人信奉的處事原則是：“不求無功但求無過”。，一是只做職責(zé)分內(nèi)的，不會主動多做一點點，因為他們認為不做就不會錯；二是他們總是故意不去分辨“沒做錯”和“做對了”的區(qū)別，認為自己“沒做錯”就是對了，你跟他討論工作成果如何，他會強調(diào)工作的過程如何辛苦。

這樣的人要么是不圖有功但求無過的平庸之輩，要么是自欺欺人的騙子。

 “平庸之輩”是組織績效的“隱形破壞者”。第一，會使得組織成員對績效的理解走偏，把“沒有失誤”作為成就，將“沒有劣勢”當成優(yōu)勢，從而使得績效目標形同虛設(shè)。

績效不可能總是“彈無虛發(fā)，百發(fā)百中”的高成果，但也絕不可能演戲般的投入幾分鐘的激情就可以做到的。績效是一種能夠在各種長期任務(wù)中持續(xù)創(chuàng)造成果的能力。記錄績效一定是實事求是，失敗和成果都需要評價，優(yōu)勢與劣勢都需要正視，唯一不需要的是“不求無功但求無過”的“平庸”，在績效面前，滿足于“平庸”就等同于“糊弄”。第二，“平庸之輩”的存在，會打擊那些取得優(yōu)秀績效，以及真正的執(zhí)行者的積極性，因為這兩種人嘗試的新事物多、做的多，犯錯誤的概念就會更高。最后，組織會出現(xiàn)不做事的平庸之輩過得好好的，什么好處都少不了他們，而真正肯做事、能做事的人因為犯錯誤多反而得不到什么好處。這樣的組織就太危險了！

有績效精神的組織，所有成員都不應(yīng)容忍績效不佳、把“沒做錯”當成“做對了”的平庸之輩。

組織不是“以問題為導(dǎo)向”，而是要以機會為導(dǎo)向 

以問題為導(dǎo)向，會使得管理者的精力大部分消耗在“堵漏洞”、“補墻”、“救火”的工作中，而不能去創(chuàng)造。用打仗形容的話，就是采取的是一種守勢，而不是采取攻勢——打勝仗。

如果一個組織始終以機會為導(dǎo)向，就會展現(xiàn)出昂揚振奮的績效精神。人們把精力用于產(chǎn)生成果之處，即充滿機會的地方，就會感到興奮和激動，從具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)和來之不易的成就中獲得滿足。

當然，問題也不應(yīng)被忽視，但要把問題放在在創(chuàng)造績效、打勝仗的過程中去解決，在“發(fā)展中解決發(fā)展中的問題”。

有績效精神、追求持續(xù)成長的組織一定是聚焦于機會的，并進一步把機會轉(zhuǎn)化為成果。《華為基本法》中在“成長的牽引”一節(jié)中寫到“機會、人才、技術(shù)和產(chǎn)品是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機會牽引人才，人才牽引技術(shù)，技術(shù)牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更多更大的機會。”

因此，組織如果想要創(chuàng)造和保持一種成就感與績效精神，就需要讓所有的人聚焦于機會，要求每位管理者和專業(yè)人員把機會置于各自目標體系中頭等重要的位置。始終不斷的思考：“什么機會將會對企業(yè)和我所在的部門的績效與成果產(chǎn)生最大影響？”

此外，需要指出的是，績效精神是企業(yè)文化價值觀的內(nèi)容，在對人的考察上，對人的品質(zhì)考察和要求是重要內(nèi)涵。組織績效精神的基石是管理者誠實正直的品質(zhì)。

德魯克非常強調(diào)管理者誠實正直的品格，他說，“某位管理者可能知識欠缺、績效不佳、判斷力不強、能力不足，但這并不一定會造成非常嚴重的傷害，但是如果此人缺少誠實正直的品格，那么無論他多么知識淵博、才華橫溢、成績突出，都一定會對組織造成巨大的破壞。這種人會破壞組織最寶貴的資源——人，會玷污組織的精神，當然也會損害績效。”

組織的精神是自上而下的孕育、示范和傳遞的，如果組織表現(xiàn)出昂揚振奮的精神，那是因為最高管理層積極向上；如果組織表現(xiàn)出頹廢壓抑的精神，那是因為最高管理層腐化墮落。正如諺語所說，“上梁不正下梁歪”， 所以誠實正直這一品格是對管理者的絕對要求。