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中國(guó)人才供給的改革與人才管理核心的目標(biāo):第一激活人才價(jià)值、第二如何提升人才品質(zhì)、第三如何提高人才的效能。轉(zhuǎn)化成24個(gè)字就是：結(jié)構(gòu)優(yōu)化、提升品質(zhì);機(jī)制創(chuàng)新、激活人才；變革管理、提升效能。

一、激活人才、提高效能的十大舉措

我認(rèn)為，企業(yè)如何提高激活人才提高一個(gè)企業(yè)人力資源效能，最近在民營(yíng)和國(guó)營(yíng)企業(yè)，我們推動(dòng)的主要是以下十個(gè)舉措。

1.提高干部的領(lǐng)導(dǎo)效能。

我們稱之為干部的使命、責(zé)任、能力建設(shè)工程，中國(guó)企業(yè)人才問(wèn)題從企業(yè)角度講本質(zhì)上是干部隊(duì)伍建設(shè)問(wèn)題，干部如果沒有使命感、干部缺少激情，不敢擔(dān)當(dāng)創(chuàng)新變革的風(fēng)險(xiǎn),這個(gè)企業(yè)是不可能充滿活力與創(chuàng)新的。

2.優(yōu)化組織和人的配置，減人、增效、漲工資。

中國(guó)國(guó)企和民企都面臨人浮于事,人才沉淀不創(chuàng)造價(jià)值的問(wèn)題。人力資源效能可優(yōu)化的空間大概占30%到50%，換句話說(shuō)，一個(gè)企業(yè)減掉三分之一的人不會(huì)影響整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，中國(guó)企業(yè)最大的問(wèn)題跟政府一樣就是人浮于事，人太多了，所以現(xiàn)在很重要的任務(wù)是拆廟、減人，簡(jiǎn)化組織，減人、增效、漲工資。

3.推行事業(yè)合伙制，真正承認(rèn)人力資本的價(jià)值。

真正的構(gòu)建共創(chuàng)、共擔(dān)、共享的人才機(jī)制，使得人才價(jià)值創(chuàng)造能夠真正得到回報(bào)，人才與組織真正形成利益共同體、事業(yè)共同體、命運(yùn)共同體，通過(guò)合伙人制度，使得人才不僅可以參與企業(yè)利潤(rùn)分享，還能夠參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策，尤其是體現(xiàn)人才在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理上比貨幣資本擁有更大的話語(yǔ)權(quán)。

4.推進(jìn)以?shī)^斗者為本的人才機(jī)制創(chuàng)新。

不斷的剔除懶人、慵人、搭便車的人，不創(chuàng)造價(jià)值的人，剔除這幾類人,讓價(jià)值貢獻(xiàn)者和奮斗者更有機(jī)會(huì)、更有資源、更有回報(bào)。

5.開展自我批判運(yùn)動(dòng)，推進(jìn)鏟除障礙組織成長(zhǎng)的四大毒瘤工程。

第一是山頭主義、第二是官僚、第三是腐敗、第四是惰怠。如果不解決山頭問(wèn)題企業(yè)會(huì)無(wú)法整合資源并協(xié)同作戰(zhàn)。不能解決官僚主義決策會(huì)越來(lái)越偏離市場(chǎng)、偏離客戶的價(jià)值；如果不解決腐敗問(wèn)題，堡壘就會(huì)從內(nèi)部被攻破；如果不解決懈怠的問(wèn)題組織就不能充滿激情和活力。

6.組織優(yōu)化，組織扁平化，提高一線的綜合作戰(zhàn)能力。

改變科層式的組織結(jié)構(gòu)，從金字塔結(jié)構(gòu)真正轉(zhuǎn)向倒三角，從過(guò)去屁股對(duì)著客戶、腦袋對(duì)著老板，現(xiàn)在倡導(dǎo)屁股對(duì)著老板，腦袋對(duì)著客戶，真正使得整個(gè)組織能夠做到面對(duì)客戶和市場(chǎng)一體化運(yùn)作。

7.推進(jìn)人力資本價(jià)值管理核算,實(shí)現(xiàn)組織微化與自主經(jīng)營(yíng)。

所謂人力資本價(jià)值核算就是全面核算人力資本的價(jià)值創(chuàng)造,對(duì)組織中每個(gè)團(tuán)隊(duì)、每個(gè)人究竟為組織創(chuàng)造什么價(jià)值進(jìn)行會(huì)計(jì)核算。海爾這幾年推進(jìn)的自主經(jīng)營(yíng)體及人力資源第四張財(cái)務(wù)報(bào)表，就是一種創(chuàng)新嘗試，使人才管理真正進(jìn)入計(jì)量核算時(shí)代。組織越來(lái)越微化，越來(lái)越能夠通過(guò)核算體系的建立實(shí)現(xiàn)自主經(jīng)營(yíng)的有機(jī)組織。

8.以三支柱為核心,提高人才管理的戰(zhàn)略地位與業(yè)務(wù)價(jià)值。

構(gòu)建人力資源平臺(tái)化、大數(shù)據(jù)；創(chuàng)新人才資源產(chǎn)品與服務(wù)；人力資源部的設(shè)置不再簡(jiǎn)單的按照單一專業(yè)功能，而是按照如何去服務(wù)于戰(zhàn)略，如何去服務(wù)于業(yè)務(wù)體系和員工。按照三個(gè)方向構(gòu)建人力資源部門，即參與制定戰(zhàn)略的COE中心、滲透業(yè)務(wù)的H R B p 中心、服務(wù)員工平臺(tái)化s s c 中心。

9.全面推進(jìn)認(rèn)可激勵(lì)，激發(fā)基層員工參與感，提高員工體驗(yàn)價(jià)值。

員工只要做了任何有利于客戶、有利于企業(yè)、有利于個(gè)人發(fā)展的事情都進(jìn)行認(rèn)可和通過(guò)積分方式給員工更多的榮譽(yù)認(rèn)可，榮譽(yù)認(rèn)可基礎(chǔ)上再加上物質(zhì)鼓勵(lì)

10.關(guān)注潛能，精準(zhǔn)選人，打造高效的人才供應(yīng)鏈。

選人比培養(yǎng)人更重要。由于現(xiàn)在用的人才越來(lái)越高端，不像過(guò)去低層次人才，現(xiàn)在要精準(zhǔn)選人，打造全球人才供應(yīng)鏈，在全球去整合人才。這就涉及到如何去選擇那些最聰明、最能干、最有興趣干的人。

二、組織變革趨勢(shì)下的人才管理八大新思維

互聯(lián)網(wǎng)與數(shù)字化時(shí)代，個(gè)體力量在崛起，人力資本在整個(gè)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造中的地位在加速提升,需要我們重新定義組織與人，重構(gòu)組織與人間的關(guān)系，重構(gòu)貨幣資本與人力資本的關(guān)系，這是最近提的比較多的。

（一）組織的變革趨勢(shì)主要有四個(gè)方面

1.去中介化，組織連接更直接、更平臺(tái)化；

2.去邊界，打破組織邊界，形成跨界的生態(tài)型組織；

3.去戒律化，過(guò)去給人才劃定了太多的戒律，規(guī)定動(dòng)作太多，現(xiàn)在要打破戒律使人才在組織內(nèi)有更高的自主性，有更多自選動(dòng)作；

4.去威權(quán)化，打破官本位,去威權(quán)領(lǐng)導(dǎo);人人都是創(chuàng)客,人人都可能成為創(chuàng)新中心、價(jià)值創(chuàng)造中心與資源調(diào)配中心。這種趨勢(shì)下，組織和人的關(guān)系正在發(fā)生變化，企業(yè)面臨的問(wèn)題是：

• 從低層次勞動(dòng)力、以體力勞動(dòng)者為主走向知識(shí)工作者為主；

• 從資本雇傭勞動(dòng)到建立相互雇傭的伙伴關(guān)系；從關(guān)注現(xiàn)實(shí)能力到關(guān)注未來(lái)人才的潛能；

• 從過(guò)去組織驅(qū)動(dòng)人才，現(xiàn)在是人才自我驅(qū)動(dòng)；

• 過(guò)去人才是組織所有、單位所有，現(xiàn)在真正走向人才共享，人才自主所有；

• 從過(guò)去的以人性為本，走向人才價(jià)值創(chuàng)造為本；

• 從單一物質(zhì)激勵(lì)走向全面認(rèn)可激勵(lì)；

• 從有邊界到無(wú)邊界；

• 從崇尚組織權(quán)威到自權(quán)威；

• 從自上而下的協(xié)同到同級(jí)自動(dòng)的協(xié)同。

（二）人才管理八大新思維

1.構(gòu)建人才供應(yīng)鏈與人力發(fā)展鏈的思維。

企業(yè)人力資源一項(xiàng)核心的使命是打造高效優(yōu)質(zhì)人才供應(yīng)鏈與人才能力發(fā)展鏈。如何去滿足組織戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展需要，使得人力資源管理真正的上升到戰(zhàn)略并深入業(yè)務(wù)體系中？首先是創(chuàng)新人才的供應(yīng)的思維，如何構(gòu)建全球人才供應(yīng)思維，跨界的人才供應(yīng)思維。現(xiàn)在的組織需要的是復(fù)合型人才，而大學(xué)把專業(yè)分的很細(xì)，這是一個(gè)需要解決的問(wèn)題。

2.人才共享與人才使用權(quán)思維。

真正把人才的邊界拓展到你的客戶，確立人才使用權(quán)供應(yīng)思維，人才不再是所有權(quán)，而是要有使用權(quán)，需要我們建立人才共享與使用權(quán)思維，過(guò)去是人才獨(dú)享是單位所有制、企業(yè)所有制、組織所有制，現(xiàn)在在企業(yè)更多是倡導(dǎo)從人才獨(dú)享到人才共享。

人才共享主要是兩個(gè)方面，一是人才的智慧資源的共享。作為一個(gè)企業(yè)，如何去跨越組織的邊界，通過(guò)人才社區(qū)、人才共享的知識(shí)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)人才的知識(shí)與智力資源的共享，二是如何實(shí)現(xiàn)人才價(jià)值創(chuàng)造能力的共享，如何進(jìn)行能力的共享。

要從人才所有權(quán)到人才使用權(quán)，真正不求人才所有，但求人才所用。通過(guò)充分利用人才碎片時(shí)間的方式，提高人才的使用權(quán)的價(jià)值。關(guān)鍵在于人才使用權(quán)的價(jià)值，光所有占有他但是不創(chuàng)造價(jià)值就毫無(wú)意義，未來(lái)爭(zhēng)奪的人才應(yīng)該是跨組織的共享。

3.人才合伙與共創(chuàng)共享思維。

現(xiàn)在很多企業(yè)招聘人才，很多概念已經(jīng)變了?，F(xiàn)在是邀請(qǐng)人才入伙。招聘、招募本身意味雇傭的關(guān)系，而邀請(qǐng)人才、邀請(qǐng)人才入伙是平等合作的關(guān)系。

要建立合伙機(jī)制，我一直認(rèn)為合伙機(jī)制是比較適合國(guó)有企業(yè)改革的，合伙機(jī)制不涉及到產(chǎn)權(quán)的問(wèn)題，主要是利潤(rùn)分享的問(wèn)題，人力資本合伙人制度更多的是利潤(rùn)分享機(jī)制。

國(guó)有企業(yè)的改革不可能把國(guó)有資產(chǎn)都分給員工，但是人才可以參與超額利潤(rùn)的分享?，F(xiàn)在國(guó)有企業(yè)考核把EVA僅僅當(dāng)做一個(gè)考核制度，國(guó)際上EVA代表著人力資本創(chuàng)造了超過(guò)貨幣資本平均收益以上超額利潤(rùn)，這部分超額利潤(rùn)是人力資本帶來(lái)的，所以EVA為國(guó)有企業(yè)人力資本分享企業(yè)利潤(rùn)提供了理論依據(jù)。

但是我們沒有把這一武器用好，我們沒有真正實(shí)現(xiàn)EVA的本質(zhì)是人才的激勵(lì)制度，是對(duì)人才價(jià)值創(chuàng)造的一種承認(rèn)。我們走路是在一半，再往前走更多的是激勵(lì)制度而不是考核制度，真正通過(guò)EVA建立共創(chuàng)、共擔(dān)、共享的機(jī)制，使人才像老板一樣干，也要像老板一樣分享企業(yè)的利潤(rùn)。

目前很多優(yōu)秀的中國(guó)企業(yè)都在進(jìn)行合伙制的探索。本質(zhì)上是核算人力資本究竟創(chuàng)造多少價(jià)值，如何讓人力資本參與企業(yè)利潤(rùn)分享，不涉及到產(chǎn)權(quán)的問(wèn)題，不涉及到國(guó)有資產(chǎn)流失的問(wèn)題。合伙人更適合國(guó)有企業(yè)的全面深化改革，國(guó)際上EVA利潤(rùn)分享是不封頂?shù)模淮嬖?0還是100萬(wàn)的限薪。

4.人才大數(shù)據(jù)與人才平臺(tái)化思維。

現(xiàn)在人力資源管理越來(lái)越走向平臺(tái)化。騰訊是三萬(wàn)人在一個(gè)平臺(tái)上，人才在一個(gè)平臺(tái)上。每天的工作行為、業(yè)績(jī)、所有的工作軌跡全部都在平臺(tái)上沉淀下來(lái)。大數(shù)據(jù)的沉淀為人力資源的科學(xué)決策提供依據(jù)，基于大數(shù)據(jù)可以真正去開發(fā)出適應(yīng)員不同層次、不同類別員工的差異化的人力資源產(chǎn)品服務(wù)。目前如何利用大數(shù)據(jù)進(jìn)行人才精準(zhǔn)配置提升效能，發(fā)現(xiàn)企業(yè)人力資源效能的盲區(qū)，發(fā)現(xiàn)人力資源管理上的短板，基于需求提供精準(zhǔn)人力資源服務(wù)。

目前很多大型企業(yè)中所最缺的人才是大數(shù)據(jù)分析人才，所以我們要懂得大數(shù)據(jù)，整個(gè)知識(shí)結(jié)構(gòu)必須要轉(zhuǎn)型。我認(rèn)為人力資源管理專業(yè)發(fā)展到今天，所有的專業(yè)設(shè)置是基于人力資源是一個(gè)專業(yè)職能部門，層次還是基于專業(yè)職能，但是現(xiàn)在人力資源管理已經(jīng)融入到了戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)體系。知識(shí)結(jié)構(gòu)和能力結(jié)構(gòu)必須要轉(zhuǎn)型，否則去企業(yè)連人力資源部門組織機(jī)構(gòu)圖都看不懂。

企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)的組織方式、價(jià)值的創(chuàng)造方式，都是通過(guò)數(shù)據(jù)來(lái)連接，員工與員工的協(xié)同不再是按照領(lǐng)導(dǎo)來(lái)協(xié)同，而是才能分布式的協(xié)同，這種模式在發(fā)生變化。

人才管理的職能被溶解，現(xiàn)在企業(yè)傳統(tǒng)的職能，如考核、招聘、錄用等已經(jīng)被平臺(tái)化、社會(huì)化了。很多的基礎(chǔ)性的人力資源專業(yè)職能要么被平臺(tái)化，通過(guò)平臺(tái)來(lái)解決，要么通過(guò)第三方服務(wù)來(lái)解決，某種意義上，過(guò)去傳統(tǒng)的人力資源很多的專業(yè)職能被消滅掉了，沒有存在價(jià)值。

人才的平臺(tái)化，如何構(gòu)建人才創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，如何構(gòu)建人才共享服務(wù)平臺(tái)，尤其是如何進(jìn)行人才知識(shí)共享與智慧的交流平臺(tái)。人才職能的社會(huì)化和第三方共享服務(wù)平臺(tái)。

5.人才客戶化與產(chǎn)品化服務(wù)戰(zhàn)略思維。

從人才是價(jià)值創(chuàng)造工具到人才是客戶,十幾年之前我就提出人才是客戶,很多人不理解，人才過(guò)去只是一種企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的工具，現(xiàn)在人才不是工具而是目的，人才的發(fā)展本身就是企業(yè)所需要追求的，人才的價(jià)值實(shí)現(xiàn)成為企業(yè)所追求的目的之一。這種條件下如何把人才當(dāng)客戶，如何提高人才客戶化體驗(yàn)，關(guān)注人才的需求，向人才提供人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，這需要整個(gè)人力資源部門真正到客戶價(jià)值驅(qū)動(dòng)，賦予人力資源管理產(chǎn)品化和客戶化的屬性。騰訊是提出人力資源產(chǎn)品服務(wù)第一要有用戶屬性、第二要有產(chǎn)品屬性，第三要好玩。

6.經(jīng)營(yíng)人才與人才自主經(jīng)營(yíng)思維。

人才經(jīng)營(yíng)主要包括經(jīng)營(yíng)能力，包括知識(shí)和經(jīng)營(yíng)心理，要從過(guò)去人要服從組織，現(xiàn)在要實(shí)現(xiàn)組織和人才之間相互適應(yīng)，現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)人才自主經(jīng)營(yíng)?，F(xiàn)在更多的是引導(dǎo)，過(guò)去是權(quán)力控制，現(xiàn)在要強(qiáng)調(diào)自動(dòng)自發(fā)，強(qiáng)調(diào)員工的自我負(fù)責(zé)、自動(dòng)自發(fā)對(duì)自己負(fù)責(zé)自我投資。華為現(xiàn)在的培訓(xùn)員工至少要交一半的錢，過(guò)去認(rèn)為員工培訓(xùn)是企業(yè)的責(zé)任，現(xiàn)在員工也要進(jìn)行人力資源自我投資，要自我驅(qū)動(dòng)、自我投資、自我開發(fā)?？偟内厔?shì)是人才驅(qū)動(dòng)要從過(guò)去的組織驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向自主驅(qū)動(dòng)。強(qiáng)化人力資源管理責(zé)任是全體員工的責(zé)任。

7.人才全面認(rèn)可激勵(lì)與人才客戶體驗(yàn)價(jià)值的思維。

一個(gè)方面是對(duì)員工進(jìn)行全面的認(rèn)可，提高成就感，提高組織對(duì)他的認(rèn)可，提高歸屬感。產(chǎn)品化思想，人才當(dāng)客戶，所有的產(chǎn)品如何適應(yīng)員工的需求，提高人才客戶體驗(yàn)價(jià)值。

8.人才跨界與灰度管理思維。

要從單一人才結(jié)構(gòu)到跨界人才組合，用人要不求全責(zé)備，敢于打破常規(guī)，敢用有個(gè)性、有才華的歪瓜裂棗。

要打造人才平臺(tái)實(shí)現(xiàn)人才分布式的管理，同時(shí)要提高單兵綜合作戰(zhàn)能力。強(qiáng)調(diào)人才的灰度思維，創(chuàng)新培養(yǎng)企業(yè)家人才，對(duì)有個(gè)性的企業(yè)家和創(chuàng)新人才還是要開放包容，還是要允許犯錯(cuò)誤。

部分資料來(lái)源：華夏基石管理評(píng)論