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藍(lán)色巨人的企業(yè)文化轉(zhuǎn)軌

IBM在企業(yè)變革過(guò)程中的文化轉(zhuǎn)軌，為我們反思企業(yè)文化的本質(zhì)提供了一個(gè)很好借鑒。

IBM的文化是其創(chuàng)始人老沃森提出的，以新教倫理為基本假設(shè)，其核心價(jià)值觀是三個(gè)基本信仰，即精益求精、高品質(zhì)的客戶服務(wù)和尊重個(gè)人。以三個(gè)基本信仰為基礎(chǔ)，在沃森時(shí)代，員工從儀表裝束，到言談舉止，都凸現(xiàn)出IBM的“大家庭文化”的特征。

但由于這是一種在沒有激烈競(jìng)爭(zhēng)壓力和威脅的環(huán)境下形成的公司文化，企業(yè)文化的理念與現(xiàn)實(shí)的差距越來(lái)越大，IBM的企業(yè)文化已發(fā)生了質(zhì)的蛻變，現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)文化是被異化的文化。

“精益求精”由“過(guò)去對(duì)于卓越的追求，變成了現(xiàn)在對(duì)于完美的固執(zhí)迷戀。它導(dǎo)致了一種僵化的企業(yè)文化的誕生，并且是檢查、批準(zhǔn)以及生效等一系列緩慢的決策過(guò)程以及最終導(dǎo)致決策流產(chǎn)的始作俑者?！?/span>

“尊重個(gè)人”已背離了其原有的含義，變味為“首先培育了一種理所應(yīng)得的津貼式文化氛圍，在這種文化氛圍中，‘個(gè)人’不需要做任何事就可以獲得尊重——它僅僅因?yàn)槭芷笧楣竟ぷ?，所以就可以想?dāng)然地獲得豐厚的福利和終生的工作職位?！?/span>

“高品質(zhì)的客戶服務(wù)”則變成了一個(gè)假想：“仿佛客戶所需要的東西很久以前就已經(jīng)安排好了，我們現(xiàn)在的工作就是繼續(xù)向前把客戶帶到我們的下一個(gè)系統(tǒng)那里，而無(wú)論該系統(tǒng)什么時(shí)候才能研制出來(lái)?！?/span>

客觀地講，IBM以三個(gè)基本信仰為代表的企業(yè)文化沒有什么不妥之處，但是現(xiàn)實(shí)與理念反差為什么如此之大，以致九十年代初期，IBM“一只腳已經(jīng)踏進(jìn)了墳?zāi)埂保蔀檠傺僖幌⒌拇笙螅?/span>

問(wèn)題的根本出在沒有統(tǒng)合這些基本價(jià)值觀的核心價(jià)值主張，即缺乏內(nèi)在和核心的企業(yè)文化的基本靈魂。所以，就單個(gè)層面而言，其每一項(xiàng)價(jià)值觀無(wú)疑是正確的，但其實(shí)質(zhì)的問(wèn)題是沒有回答各個(gè)價(jià)值主張的共同聚焦點(diǎn)是什么？沒有回答當(dāng)各價(jià)值主張相矛盾或發(fā)生沖突時(shí)，在現(xiàn)實(shí)中核心且唯一的價(jià)值主張是什么？如當(dāng)“尊重個(gè)人”與“高品質(zhì)的客戶服務(wù)”發(fā)生矛盾時(shí)，以什么為依據(jù)判別其優(yōu)先次序？也就是說(shuō)，老沃森提出的基本信仰背后缺乏一個(gè)唯一的核心價(jià)值觀，他建立了IBM的價(jià)值觀系列，因此，“IBM各個(gè)層級(jí)的官僚主義工作作風(fēng)盛行，數(shù)萬(wàn)人都在試圖保護(hù)自己的特權(quán)、資源以及各自單位的利益；還有數(shù)千人則在更加努力地在人群中發(fā)布命令與標(biāo)準(zhǔn)”。

郭士納作為一個(gè)外行之所以敢承擔(dān)起拯救藍(lán)色巨人的重任，是因?yàn)樗钪呖萍脊境霈F(xiàn)的問(wèn)題不是技術(shù)問(wèn)題，而是戰(zhàn)略問(wèn)題和文化問(wèn)題。改造IBM的傳統(tǒng)文化，重塑公司的核心價(jià)值觀，成為郭士納挽救藍(lán)色巨人的重點(diǎn)。

郭士納明確地改變了IBM企業(yè)文化的基本價(jià)值觀，創(chuàng)立了IBM新的企業(yè)文化，這就是“力爭(zhēng)取勝（Win）”、“快速執(zhí)行（Execute）”和“團(tuán)隊(duì)精神(Team)”。與老沃森的基本價(jià)值觀相比，郭士納的基本價(jià)值觀沒有什么特別之處，但這些基本價(jià)值觀正是IBM所失落的。

更為重要的是，郭士納不僅提出了IBM新的基本價(jià)值體系，而且還提出了IBM企業(yè)文化的核心，進(jìn)而通過(guò)建立IBM獨(dú)特的PBC（績(jī)效承諾），通過(guò)價(jià)值評(píng)價(jià)結(jié)果與價(jià)值分配的聯(lián)動(dòng)，并以此為媒介，迅速和有效地將IBM的核心價(jià)值觀轉(zhuǎn)變?yōu)楸淮蠖鄶?shù)員工所接受的企業(yè)文化，并從根本上改變IBM員工的行為方式和行為結(jié)果。

在新的企業(yè)文化的強(qiáng)力牽引和整合下，通過(guò)艱難的業(yè)務(wù)流程變革，藍(lán)色巨人重新走上舞臺(tái)，郭士納解決了大象跳舞的問(wèn)題。大象本來(lái)是能跳舞的，因?yàn)樗袝?huì)跳舞的基因，問(wèn)題是它必須尋找舞臺(tái)，必須有激情，必須有內(nèi)在的激活流程，必須有正確的牽引，必須有核心的價(jià)值體系。

企業(yè)文化的殊途同歸

縱觀那些世界級(jí)的企業(yè)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)其核心價(jià)值理念、企業(yè)文化及基本價(jià)值觀各不相同，但他們都實(shí)現(xiàn)了從優(yōu)秀到卓越的跨越。問(wèn)題是不同的企業(yè)文化為什么會(huì)支撐相同的企業(yè)成功?

通過(guò)研究對(duì)比不難發(fā)現(xiàn)，世界上并不存在相同的企業(yè)文化，差異性是企業(yè)文化的特征。這些共性構(gòu)成了世界領(lǐng)先企業(yè)文化的共同特征，它表現(xiàn)為：

第一，企業(yè)文化必須是對(duì)企業(yè)成功的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐的提煉與總結(jié)，而不是外在的借鑒與引進(jìn)，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)講，其企業(yè)文化一定要具有原創(chuàng)性。

第二，各個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化表現(xiàn)為基本的價(jià)值判斷，隱含在基本價(jià)值判斷背后的是企業(yè)文化的核心價(jià)值主張。

第三，企業(yè)文化必須體現(xiàn)在企業(yè)的機(jī)制、組織、流程和制度之中，并能夠得到后者的強(qiáng)力支撐，否則企業(yè)文化會(huì)永遠(yuǎn)停留在假設(shè)層面。其中關(guān)鍵的一點(diǎn)是，企業(yè)文化在外部必須與外部客戶價(jià)值互相連接，內(nèi)部必須與企業(yè)的價(jià)值評(píng)價(jià)體系與價(jià)值分配體系形成有機(jī)的聯(lián)系，公司價(jià)值評(píng)價(jià)體系的關(guān)注點(diǎn)和薪酬體系的激勵(lì)點(diǎn)，必須轉(zhuǎn)移到高績(jī)效結(jié)果以及關(guān)鍵的高績(jī)效行為上。如，IBM的高績(jī)效文化體現(xiàn)其個(gè)人承諾考核（PBC）上，而后者又將高績(jī)效文化付諸實(shí)踐。

第四，企業(yè)文化最終必須體現(xiàn)在企業(yè)的組織運(yùn)作、業(yè)務(wù)運(yùn)作模式和員工的行為和行為結(jié)果上，也就是講，企業(yè)是否有優(yōu)秀的文化，必須由企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)和員工的行為來(lái)驗(yàn)證，現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營(yíng)管理成果是檢驗(yàn)企業(yè)文化的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

第五，一個(gè)企業(yè)文化的優(yōu)劣，必須由企業(yè)可持續(xù)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)實(shí)踐來(lái)判斷，尤其是當(dāng)企業(yè)面臨困境時(shí)，才是企業(yè)文化的有效檢驗(yàn)期，百年老店和長(zhǎng)壽公司是優(yōu)秀企業(yè)文化的標(biāo)志。

接下來(lái)的問(wèn)題是，構(gòu)成這些共同特征背后的核心基因是什么？換言之，是什么促使這些企業(yè)的文化表現(xiàn)出如此相同的共同性？

企業(yè)文化表現(xiàn)為一系列的基本價(jià)值判斷或價(jià)值主張，一方面，在不同的企業(yè)因企業(yè)的特性決定了有不同的價(jià)值主張，這就是文化差異性的原因；另一方面，這些價(jià)值判斷是有內(nèi)在邏輯的，具有共同的靈魂，它是支撐基本價(jià)值判斷的核心價(jià)值主張，它是世界領(lǐng)先企業(yè)文化的本質(zhì)的和共同的特征，其核心落腳于高績(jī)效文化。

企業(yè)文化的核心定位于績(jī)效文化，若從企業(yè)的最基本命題來(lái)思考，也會(huì)得出相同的答案。

因?yàn)槠髽I(yè)區(qū)別于其他組織的本質(zhì)特征是功利性，企業(yè)的功利性首先在于能夠?yàn)樗藥?lái)什么，即其基礎(chǔ)是企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力；

因?yàn)槠髽I(yè)生存于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系中，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的基本規(guī)則是投入決定回報(bào)，企業(yè)的生存價(jià)值和生存空間只能通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)取得，企業(yè)之間的生存競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)上是效率的競(jìng)爭(zhēng)，而效率的客觀表現(xiàn)就是績(jī)效。

因?yàn)槠髽I(yè)是通過(guò)經(jīng)營(yíng)行為滿足客戶的需要，以此來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的功利目標(biāo)的，并通過(guò)管理來(lái)提升效率以實(shí)現(xiàn)盈利目標(biāo)的最大化。由此企業(yè)的盈利目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，企業(yè)能否持續(xù)生存和發(fā)展，在于組織內(nèi)部成員的價(jià)值創(chuàng)造能力，即員工持續(xù)的高績(jī)效行為。

企業(yè)的宏觀商業(yè)模式，是高效且持續(xù)地為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，由此決定了企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)作模式必須是流程型高效運(yùn)作，繼而也決定了企業(yè)文化必須聚焦于高績(jī)效和高效率。

企業(yè)內(nèi)部管理所生成的效率成為關(guān)鍵的要素，因?yàn)槲ㄓ懈咝?，才能降低單位產(chǎn)品的成本，產(chǎn)品才具有價(jià)格上的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)才會(huì)有足夠的利潤(rùn)空間；唯有高效率，才能先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)現(xiàn)并滿足客戶的需求。唯有高效率，企業(yè)才能為客戶提供全方位的服務(wù)。效率的競(jìng)爭(zhēng)永遠(yuǎn)是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主旋律。

如何產(chǎn)生高效率？高效率來(lái)自于組織的簡(jiǎn)約、流程的暢通、工藝的改進(jìn)、工作的熟練、員工的職業(yè)化，而這些都?xì)w結(jié)為企業(yè)的內(nèi)部管理。一個(gè)低效率的企業(yè)無(wú)法在市場(chǎng)上長(zhǎng)期立足，除非它是壟斷企業(yè)；沒有高效和有效的管理就不可能高效率。

企業(yè)有前途、工作有效率和個(gè)人有成就，是企業(yè)的三個(gè)最初始的命題，效率（或稱績(jī)效）永遠(yuǎn)是問(wèn)題的關(guān)鍵和核心。工作的高效支撐了公司的前途，公司的前途保障了員工的成就，其實(shí)問(wèn)題就這么簡(jiǎn)單。

這一切都落腳于績(jī)效——公司的績(jī)效、組織的績(jī)效和員工的績(jī)效。企業(yè)文化的核心自然也無(wú)法脫離這一主題，由此我們得出的結(jié)論是，盡管在理念層面企業(yè)文化的表述各異，但不能否認(rèn)一個(gè)基本的現(xiàn)實(shí)，那就是企業(yè)文化的核心是績(jī)效文化。

這里所講的績(jī)效，包括點(diǎn)績(jī)效、線績(jī)效和面績(jī)效三個(gè)層次。其中，

• 員工績(jī)效指的是個(gè)人績(jī)效，員工的責(zé)任、權(quán)利與義務(wù)就在于通過(guò)自我激勵(lì)與開發(fā)，提升績(jī)效能力，持續(xù)地取得高績(jī)效，并據(jù)此取得合理的回報(bào)。員工的行為、技能與態(tài)度固然重要，但永遠(yuǎn)是手段，是過(guò)程。績(jī)效才是真正的目的。

  在IBM，與此相聯(lián)系的基本價(jià)值觀是“力爭(zhēng)取勝”，也就是我們熟知的“一次做對(duì)”。郭士納認(rèn)為“所有IBM的員工都有必要認(rèn)識(shí)到，做生意是一個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)性的活動(dòng)，要么成功，要么失敗，沒有其他的選擇。在新IBM中，那些缺乏競(jìng)爭(zhēng)熱情的人將找不到他們適合的位置。”

• 組織績(jī)效指的是流程的績(jī)效及流程中團(tuán)隊(duì)或部門的績(jī)效。首先企業(yè)的商業(yè)模型由產(chǎn)品或技術(shù)導(dǎo)向，轉(zhuǎn)向客戶導(dǎo)向，能夠?yàn)榭蛻籼峁┒说蕉说目焖俜?wù)；在企業(yè)內(nèi)部，表現(xiàn)為以團(tuán)隊(duì)的形式運(yùn)作，使得團(tuán)隊(duì)績(jī)效和部門績(jī)效最大化。在IBM，與此相聯(lián)系的是“快速行動(dòng)”和“團(tuán)隊(duì)精神”兩項(xiàng)基本價(jià)值觀?！斑@是一個(gè)有關(guān)速度和磨練的事業(yè)。我們不能再執(zhí)迷不悟做一個(gè)完美主義者了，因?yàn)橥昝乐髁x會(huì)使我們錯(cuò)失市場(chǎng)良機(jī)，在新IBM，成功的人士都是動(dòng)手做事的人，而且是快速且有效做事的人。”

• 公司績(jī)效指的是企業(yè)的整體績(jī)效，但其衡量指標(biāo)不是盈利水平或銷售額，而是以績(jī)效為基礎(chǔ)的企業(yè)生存能力，是持續(xù)為客戶所認(rèn)可的績(jī)效創(chuàng)造能力，是企業(yè)是否優(yōu)秀和卓越。

大象本來(lái)是能跳舞的，因?yàn)樗袝?huì)跳舞的基因，問(wèn)題是它必須尋找舞臺(tái)，必須有激情，必須有內(nèi)在的激活流程，必須有正確的牽引，必須有核心的價(jià)值體系。

企業(yè)文化的核心是高績(jī)效文化

郭士納改變了IBM的基本價(jià)值觀，更重要的是他找到了IBM的企業(yè)文化的魂。也就是說(shuō)，他在理智分析IBM內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，提出了自己的基本假設(shè)，并以此提出了公司新的基本假設(shè)。或者說(shuō)他將IBM的企業(yè)文化做了正確的回歸，回歸到企業(yè)文化的本質(zhì)，并以此整合公司的價(jià)值主張、流程變革、商業(yè)模式和內(nèi)部管理。

新IBM文化的內(nèi)核，就是“高績(jī)效文化”。所以，郭士納認(rèn)為，

• “最優(yōu)秀的公司領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)給自己的公司帶來(lái)高績(jī)效的公司文化”。

• “作為IBM的領(lǐng)導(dǎo)人，你當(dāng)然需要領(lǐng)導(dǎo)的規(guī)劃和具體的項(xiàng)目。但是你的職責(zé)還包括帶領(lǐng)員工、建立工作團(tuán)隊(duì)，并創(chuàng)立高績(jī)效的企業(yè)文化”。

• “擁有高績(jī)效文化的公司，就一定是商業(yè)領(lǐng)域的贏家，而且該公司的員工對(duì)公司的忠誠(chéng)程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司”。

GE前CEO韋爾奇也認(rèn)為，“我們的活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用，是因?yàn)槲覀兓耸甑臅r(shí)間在我們企業(yè)里建立起一種績(jī)效文化。”

華為公司任正非總裁在2004年干部大會(huì)上講話的題目是：“持續(xù)提高人均效益建設(shè)高績(jī)效企業(yè)文化”。

真理都是相同的。GE的企業(yè)文化與IBM的企業(yè)文化在文字表述上毫無(wú)共同之處，但兩位CEO的話揭示了表面上不同的共同點(diǎn)，那就是企業(yè)文化背后的共性：績(jī)效。這是成功企業(yè)文化背后相同的價(jià)值主張，或言之共同的企業(yè)文化假設(shè)。

在許多企業(yè)的企業(yè)文化理念中，以人為本是一個(gè)出現(xiàn)頻率極高的詞，也是一個(gè)被很多人誤解的詞，以人為本幾乎成為企業(yè)文化的代名詞，但這僅限于中國(guó)企業(yè)。問(wèn)題是什么叫以人為本？其內(nèi)涵是什么?其目的何在？如何以人為本？沒有界定，每個(gè)人都有不同的理解，各取所需，不僅不能統(tǒng)一思想，相反卻造成理念的混亂。從現(xiàn)代人力資源管理的角度看，以人為本是一個(gè)永遠(yuǎn)都不會(huì)錯(cuò)的真理，但也是一個(gè)很難付諸于實(shí)踐的真理。許多企業(yè)正是在頌揚(yáng)以人為本的理念的同時(shí)，使本來(lái)是“本”的員工成為淪落街頭的失業(yè)者。

為什么國(guó)外企業(yè)沒有把以人為本作為核心的價(jià)值理念？追根溯源，以人為本來(lái)自于諾基亞的廣告詞：科技以人為本。而其中的人指的并不是公司內(nèi)部的員工，而是企業(yè)的客戶。諾基亞的企業(yè)文化理念是：

• 顧客滿意——敏捷的反應(yīng)速度；

• 尊重人——尊重員工的責(zé)任感；

• 成就感——尊重員工的成就感；

• 不斷學(xué)習(xí)——自我激勵(lì)的用人管理。

• 以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)，以事實(shí)為基礎(chǔ)的管理。

顯而易見，諾基亞的企業(yè)文化同樣也是績(jī)效文化，以人為本僅僅是其廣告訴求。以人為本是對(duì)那些富有責(zé)任感的創(chuàng)造高績(jī)效的人的重視，以人為本是結(jié)果，而不是前提。在諾基亞的基本理念中，唯一與以人為本相聯(lián)系的，只有一條：尊重人，但尊重人與以人為本不能劃等號(hào)，諾基亞的回答是：尊重員工的責(zé)任感。

微軟CEO鮑爾默所固守的基本原則有四個(gè)：銷售、服務(wù)、可靠、安全，唯獨(dú)沒有人，更沒有所謂的以人為本，但誰(shuí)又能否定微軟在企業(yè)文化上的成功？

在每個(gè)企業(yè)的文化表述都是分層面的，在不同層面上的基本價(jià)值主張形成了各個(gè)企業(yè)文化的差異性；而隱含于基本價(jià)值主張背后并起整合作用的核心價(jià)值觀，構(gòu)成了企業(yè)文化的共性。這就是高績(jī)效的企業(yè)文化。

這個(gè)共性應(yīng)該通行于一切企業(yè)。當(dāng)然不包括那些走向失敗或已經(jīng)失敗的企業(yè)。成功的企業(yè)和失敗的企業(yè)的實(shí)踐共同驗(yàn)證了一個(gè)假設(shè)：企業(yè)文化應(yīng)該以高績(jī)效文化為核心。

部分資料來(lái)源：華夏基石管理評(píng)論