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（一）人力資源管理要超越專業(yè)職能

我一直認(rèn)為人力資源管理要超越專業(yè)職能層面，上升到經(jīng)營(yíng)層面完成對(duì)人力資源的系統(tǒng)思考。過去，人力資源管理是基于專業(yè)化、職能化，所以有其局限性，不能真正上升到經(jīng)營(yíng)層面、業(yè)務(wù)成長(zhǎng)層面、企業(yè)成長(zhǎng)層面來思考人的問題。

1.真正上升到經(jīng)營(yíng)層面，人力資源管理的責(zé)任體系就發(fā)生了變化。責(zé)任體系不再是人力資源部的事情，而是上升到企業(yè)CEO及所有管理者的責(zé)任。上升到經(jīng)營(yíng)層面，強(qiáng)調(diào)人力資源管理要有首席人才官、要有企業(yè)家思維、要懂人性，不再只是一個(gè)專家。首席人才官一定是來自于業(yè)務(wù)一線有工作經(jīng)驗(yàn)的人，不再是“為專業(yè)而專業(yè)”。

2.上升到經(jīng)營(yíng)層面，除了人的能力以外，還包括知識(shí)管理和智慧資源的管理。也就是我經(jīng)常講到的人才經(jīng)營(yíng)“鐵三角”，它由知識(shí)管理、能力管理、心理資本管理組成。尤其是現(xiàn)在面臨大量的知識(shí)型員工，在對(duì)人的管理時(shí)，著重在如何提高人的心理資本價(jià)值，提高員工的幸福指數(shù)，提升人力資源服務(wù)體驗(yàn)。人力資源管理的內(nèi)容就從專業(yè)的職能層面拓展到知識(shí)管理、能力的管理以及心理資本的管理。

3.上升到經(jīng)營(yíng)層面，也意味著人力資源管理不是成本支出的概念了，不是節(jié)約成本的問題，而是增值的概念。過去，人力資源只是作為一種資源進(jìn)行開發(fā)，重在提高人力資源這個(gè)生產(chǎn)要素的應(yīng)用效率，但是上升到人力資本層面后，人力資源管理就不能只是關(guān)注效率的提高，還要實(shí)現(xiàn)人本身的價(jià)值增值；對(duì)人的管理也不再是把人簡(jiǎn)單作為一種工具或生產(chǎn)要素，而是要作為一種價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素來看待，要實(shí)現(xiàn)人自身的價(jià)值增值和自身的發(fā)展。因此，進(jìn)行人力資源頂層設(shè)計(jì)需要建立在對(duì)人力資源管理的全新認(rèn)識(shí)上。

4.從治理層面思考人力資源，就涉及人力資本和貨幣資本關(guān)系的新認(rèn)知，涉及重構(gòu)組織與人關(guān)系的新認(rèn)知。人與組織的關(guān)系不再是雇傭關(guān)系，可能是一種平等的合作伙伴關(guān)系。當(dāng)人力資本成為企業(yè)價(jià)值主導(dǎo)要素的時(shí)候，兩者之間是相互雇傭、合作伙伴的關(guān)系，也就是要重構(gòu)組織和人之間的關(guān)系，相應(yīng)的解決之道涉及事業(yè)合伙機(jī)制。

事業(yè)合伙機(jī)制承認(rèn)人力資本作為價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素，除了要有剩余價(jià)值所有權(quán)，還有企業(yè)經(jīng)營(yíng)的話語權(quán)，而且組織要真正為人才提供平臺(tái)，為人才賦能。所以，企業(yè)是一個(gè)事業(yè)共同體、命運(yùn)共同體、利益共同體。這時(shí)候除了從專業(yè)職能層面上對(duì)員工進(jìn)行管理以外，人力資源管理的核心命題是對(duì)企業(yè)家和高層領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展。

（二）企業(yè)家的自我超越與領(lǐng)導(dǎo)力提升是前提

1.重構(gòu)對(duì)人力資源的認(rèn)知，從經(jīng)營(yíng)和治理層面完成對(duì)人力資源的開發(fā)與管理，面臨的最大瓶頸是企業(yè)家和高層的領(lǐng)導(dǎo)力不足。

面對(duì)不確定的時(shí)代，真正要解決中國(guó)企業(yè)的問題，我們一直在提首先要解決老板的問題，即企業(yè)家的自我超越與高層團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的提升。一個(gè)是事業(yè)合伙機(jī)制，一個(gè)是幫助企業(yè)家做自我超越。我做了二十多年的咨詢，事實(shí)上很少去做專業(yè)層面的具體咨詢，更多的是去幫助企業(yè)家提升境界和胸懷。企業(yè)家自身追求和胸懷不同了，他做企業(yè)的格局就不一樣了。

2.另外，我們提出了領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃，包括行動(dòng)學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，這是近年來我們做得最多的。從領(lǐng)導(dǎo)力的層面來講，企業(yè)家的自我超越，企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展是人力資源管理的最大問題。所以，我們提出了企業(yè)家的“八大轉(zhuǎn)型”。

企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展這方面還是有很多成功做法的，比如，聯(lián)想的復(fù)盤是在繼承的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的傳遞；華為的自我批判、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，也是一種領(lǐng)導(dǎo)力提升的原創(chuàng)工具和方法；中糧借鑒GE的行動(dòng)學(xué)習(xí)、群策群力等。尤其是在這樣一個(gè)不確定的時(shí)代，第一企業(yè)家要轉(zhuǎn)型，第二領(lǐng)導(dǎo)力要提升，領(lǐng)導(dǎo)力的要素需要發(fā)生變化。

3.為什么現(xiàn)在特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化，戰(zhàn)略思維變得越來越重要？面對(duì)不確定時(shí)代，我們提出新領(lǐng)導(dǎo)力時(shí)代的“灰度領(lǐng)導(dǎo)力模型”。最近，我看到微軟新任CEO薩提亞出了一本書《刷新》，他講到不確定時(shí)代重塑領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵要素，其中包括原景目標(biāo)、勇于擔(dān)當(dāng)?shù)?，與我所講的“灰度領(lǐng)導(dǎo)力”有很多共通之處。

實(shí)現(xiàn)人力資本價(jià)值最大化、效益最大化、效能最大化，需要從頂層設(shè)計(jì)的層面、從經(jīng)營(yíng)人才的思路、從領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，再到機(jī)制設(shè)計(jì)的系統(tǒng)解決方案。換句話說，人力資源的問題一定是企業(yè)家和高層需要思考的問題，是企業(yè)家能否實(shí)現(xiàn)自我超越的問題。

（三）轉(zhuǎn)變績(jī)效價(jià)值導(dǎo)向，加大人才和研發(fā)投入

1.中國(guó)進(jìn)入品質(zhì)發(fā)展、結(jié)構(gòu)化轉(zhuǎn)型的時(shí)代，最核心的是動(dòng)力機(jī)制的轉(zhuǎn)換，即創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)和人力資本驅(qū)動(dòng)。我個(gè)人認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)要通過人力資本創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)組織的發(fā)展，尤其是推動(dòng)中國(guó)企業(yè)走向創(chuàng)新與品質(zhì)發(fā)展，解決的路徑有以下幾個(gè)方面：

第一，從企業(yè)的角度來講，要加大對(duì)創(chuàng)新人力資本的投入，真正重視人才。

第二，要提高人力資源對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)的貢獻(xiàn)度，人力資源真正能提供戰(zhàn)略價(jià)值、業(yè)務(wù)增長(zhǎng)價(jià)值和員工發(fā)展價(jià)值；要打造人才供應(yīng)鏈、能力發(fā)展鏈、員工服務(wù)鏈，只有通過這些鏈條的打造，才能真正實(shí)現(xiàn)所謂的人力資本驅(qū)動(dòng)。

第三，轉(zhuǎn)變企業(yè)的績(jī)效價(jià)值取向，也就是績(jī)效考核機(jī)制需要轉(zhuǎn)型升級(jí)。這個(gè)不光是企業(yè)，整個(gè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展到現(xiàn)在也到了一個(gè)重新審視績(jī)效價(jià)值導(dǎo)向的時(shí)侯。因?yàn)榭?jī)效評(píng)價(jià)體系是一個(gè)指揮棒，指揮棒往哪里指，人、資源、力量就往哪里聚集。

2.如果績(jī)效價(jià)值取向不改變，還是一味追求GDP、追求規(guī)模，不能從規(guī)模導(dǎo)向轉(zhuǎn)向有效成長(zhǎng)、品質(zhì)發(fā)展，是會(huì)出大問題的。這些年一些企業(yè)出現(xiàn)問題，很大原因就是一味追求規(guī)模，而不是追求有效成長(zhǎng)、品質(zhì)成長(zhǎng)，沒有真正在產(chǎn)品上下功夫，沒有在研發(fā)上持續(xù)投入，就過不了技術(shù)和產(chǎn)品關(guān)。

華為持續(xù)十多年，每年拿出銷售額的10%投入研發(fā)，據(jù)統(tǒng)計(jì)，其研發(fā)投入是思科和高通的總和，甚至超過了蘋果。華為堅(jiān)持績(jī)效價(jià)值導(dǎo)向，堅(jiān)持研發(fā)和人才的持續(xù)投入，真金白銀的往里砸錢，這才是真正的解決之道。中國(guó)企業(yè)要真正提升能力，就是要加大人才技術(shù)的投入。

企業(yè)軟實(shí)力的投入往往是看不見、摸不著，但積淀到一定程度它的威力就無限大。大家只看到華為管理的成功，卻沒看到華為為此投入了多少。華為從1995年引進(jìn)我們幾位人大的教授去寫《華為基本法》開始，這些年在咨詢上累計(jì)花費(fèi)了數(shù)十億的資金，最多的時(shí)候，華為有十來個(gè)顧問團(tuán)隊(duì)同時(shí)在提供服務(wù)。華為搞員工股權(quán)激勵(lì)，在人才上的投入方面也是巨額數(shù)字，而且難能可貴的是，他們堅(jiān)持了二十多年持續(xù)投入。

企業(yè)的績(jī)效價(jià)值取向，決定了對(duì)人力資本、技術(shù)創(chuàng)新是做短期投入還是長(zhǎng)期投入。長(zhǎng)期投入就是要重視人力資本的開發(fā)和培訓(xùn)，舍得付出成本；構(gòu)建長(zhǎng)期激勵(lì)及事業(yè)合伙分享機(jī)制。

3.從操作層面來講，我認(rèn)為要建立一套面向未來的新績(jī)效評(píng)價(jià)體系。評(píng)價(jià)體系是核心，華為人力資源管理最值得學(xué)習(xí)的是價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配，這個(gè)體系是整個(gè)人力資源管理的核心。評(píng)價(jià)體系要重新建立標(biāo)準(zhǔn)、制定標(biāo)準(zhǔn)，什么樣的人才符合公司未來發(fā)展的要求，績(jī)效評(píng)價(jià)體系、價(jià)值評(píng)價(jià)體系是核心，包括勝任能力模型、素質(zhì)模型，這些內(nèi)容仍然有用，但是要賦予新的含義。現(xiàn)在很多勝任能力模型是基于過去，而不是基于未來。所以人才的標(biāo)準(zhǔn)要變，人的認(rèn)知模式要變，人的知識(shí)結(jié)構(gòu)要變，人的能力要變。

4.從方法論來講，績(jī)效管理有幾種。一種是所謂的KPI，它仍然很重要，但是要改變單一的KPI導(dǎo)向，KPI是只問結(jié)果不問過程，未來既要關(guān)注結(jié)果也要注重過程，既要關(guān)注結(jié)果也要注重實(shí)現(xiàn)結(jié)果的手段。過去企業(yè)只注重結(jié)果，甚至不惜違反法律，現(xiàn)在既要看過程也要看結(jié)果；既要看目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度，也要看目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的手段是不是合法、文明。這樣，整個(gè)績(jī)效體系就必須要發(fā)生變化。

1.從企業(yè)的實(shí)踐及未來趨勢(shì)來看，我們認(rèn)為事業(yè)合伙機(jī)制是承認(rèn)人力資本價(jià)值最有效的一種激勵(lì)機(jī)制，這種激勵(lì)機(jī)制不只是待遇問題，更重要的是對(duì)人的價(jià)值尊重，給每個(gè)人提供一個(gè)事業(yè)平臺(tái)，讓每個(gè)人都能夠真正把組織和個(gè)人融入到一起。華夏基石從2015年開始就在研究事業(yè)合伙機(jī)制，通過在企業(yè)的實(shí)踐，2018年我們正式提出了華夏基石事業(yè)合伙機(jī)制新價(jià)值主張：志同道合，利他取勢(shì)；共擔(dān)共創(chuàng)，增量分享；相互賦能，自動(dòng)協(xié)同；價(jià)值核算，動(dòng)態(tài)進(jìn)退。

事業(yè)合伙機(jī)制更強(qiáng)調(diào)分享的概念，重要的是未來的價(jià)值創(chuàng)造不是老板發(fā)工資，是員工給自己發(fā)工資，為自己賺錢，老板和員工就不再是雇傭關(guān)系。當(dāng)然平臺(tái)和組織要支撐員工的價(jià)值創(chuàng)造，老板和員工共擔(dān)責(zé)任，“共擔(dān)共創(chuàng)，增量分享”。

現(xiàn)在為什么很多企業(yè)在探索自主經(jīng)營(yíng)體模式？因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，基于技術(shù)，基于價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值管理，每個(gè)人都能核算自己的價(jià)值。未來的人力資源管理最重要的是價(jià)值核算，每個(gè)行為、每個(gè)動(dòng)作都能核算出價(jià)值。價(jià)值有兩種，一種是實(shí)際的財(cái)務(wù)價(jià)值，一種是虛擬價(jià)值。所謂基于任務(wù)的人力資源管理，前提是每個(gè)任務(wù)在進(jìn)行交易的時(shí)候都可以進(jìn)行價(jià)值核算，如果不能進(jìn)行價(jià)值核算，只基于任務(wù)的管理，肯定無法繼續(xù)做下去。過去，人、財(cái)、物是獨(dú)立的三個(gè)體系，未來人、財(cái)、物是高度融為一體的，不可分離。

未來，人力資源管理真正進(jìn)入人力資本價(jià)值管理的時(shí)代，人力資本的價(jià)值核算會(huì)成為核心。有了物聯(lián)網(wǎng)以后，基于大數(shù)據(jù)，人的業(yè)務(wù)活動(dòng)數(shù)字化，人的信用價(jià)值、行為價(jià)值、規(guī)則價(jià)值等都可以進(jìn)行全面的核算。

由此，數(shù)字化人力資源管理也是一個(gè)解決之道，因?yàn)閿?shù)字化會(huì)為價(jià)值核算奠定基礎(chǔ)，區(qū)塊鏈為分布式的價(jià)值核算奠定基礎(chǔ)。未來人力資本價(jià)值全面核算將與人力資源管理融為一體，與企業(yè)的價(jià)值核算融為一體。

2.這是一個(gè)全面價(jià)值核算的時(shí)代，也是全面認(rèn)可激勵(lì)的時(shí)代，與價(jià)值相關(guān)的是激勵(lì)。除了薪酬，還要有認(rèn)可。人的任何正向行為都可以被認(rèn)可、被評(píng)價(jià)，從而得到相應(yīng)的物質(zhì)鼓勵(lì)和精神鼓勵(lì)。由全面價(jià)值核算到全面認(rèn)可激勵(lì)，長(zhǎng)期激勵(lì)、短期激勵(lì)、固定激勵(lì)和非固定的激勵(lì)手段等全部融為一體。

激勵(lì)的發(fā)展變化有兩個(gè)方面：一個(gè)是全面價(jià)值核算時(shí)代，一個(gè)是全面認(rèn)可薪酬激勵(lì)時(shí)代。這里要賦予薪酬新的含義。華為提出的價(jià)值管理，價(jià)值循環(huán)體系非常重要，解決了評(píng)價(jià)和分配的問題，可謂抓住了人力資源管理的核心。

從競(jìng)爭(zhēng)角度來講，企業(yè)第一要有小熵理論，不斷從平衡到不平衡。所謂激活就是“用水泵把這一池子水?dāng)嚋啠屗醒鯕狻?，就是要有適度的競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制。如果沒有競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制是不可能持續(xù)激活的。激活的前提第一是尊重人性、洞悉人性，人力資源策略必須要符合人性。第二要有壓力，即競(jìng)爭(zhēng)淘汰的壓力、目標(biāo)的壓力。

人才的激活非常重要，整個(gè)組織必須充滿奮斗精神。一是始終充滿活力；二是活力是正能量的牽引，人能夠有高目標(biāo)的追求，以超越性目標(biāo)倒逼自己不斷提高；三是從機(jī)制上能真正把有能力的人選拔出來，讓奮斗者脫穎而出，淘汰懈怠的人、不愿意奮斗的人；要建立奮斗的標(biāo)準(zhǔn)和奮斗者脫穎而出的機(jī)制。

2.實(shí)現(xiàn)持續(xù)激活，標(biāo)準(zhǔn)的建立、機(jī)制的牽引非常重要。華為厲害就厲害在牽引機(jī)制和壓力機(jī)制，干得好就真有超額待遇；能力不行就會(huì)被淘汰，每個(gè)職位都有人等著，動(dòng)力在、壓力也在，組織始終充滿緊張感、危機(jī)感。有危機(jī)感才會(huì)有緊張感，有緊張感才能認(rèn)識(shí)到自己的問題，才能夠真正去解決問題。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，干部不僅是指管理者，而是指整個(gè)骨干系統(tǒng)。未來人人都可能是CEO，人人都是管理者。過去干部就是管人的人，未來干部是組織中的骨干分子，組織中的“骨骼系統(tǒng)”，換句話說是整個(gè)社會(huì)的中產(chǎn)階層。

骨干分子既包括傳統(tǒng)意義上的管理者，也包括技術(shù)骨干、專業(yè)骨干，就是最能創(chuàng)造價(jià)值的那批人，也是承擔(dān)責(zé)任最大的人。

2.我一直在提干部隊(duì)伍建設(shè)的“金三角”：使命、責(zé)任和能力。我認(rèn)為這是干部隊(duì)伍建設(shè)的核心三要素。

在新的發(fā)展時(shí)期，要重塑干部的使命感。人在為使命而奮斗的時(shí)候才會(huì)有激情。所謂激情奮斗者，就是有使命感的奮斗者，而不是為了錢而奮斗的人，這二者有本質(zhì)的區(qū)別。

責(zé)任能夠產(chǎn)生理性的力量。我認(rèn)為有幾個(gè)方面：責(zé)任體現(xiàn)一種承諾，是對(duì)公司價(jià)值觀的堅(jiān)守與承諾，體現(xiàn)在對(duì)客戶價(jià)值、員工發(fā)展、股東回報(bào)的承諾；責(zé)任體現(xiàn)一種敬畏，是對(duì)守法經(jīng)營(yíng)與市場(chǎng)規(guī)則有敬畏感，對(duì)組織制度與規(guī)則有敬畏感，對(duì)履行崗位職責(zé)有敬畏感；責(zé)任體現(xiàn)為一種擔(dān)當(dāng)，所謂擔(dān)當(dāng)就是敢于拍板決策，能夠抓住發(fā)展機(jī)遇的擔(dān)當(dāng)、自我變革的擔(dān)當(dāng)、自我超越的擔(dān)當(dāng)，是用心做事，用精進(jìn)之心做事；責(zé)任體現(xiàn)為一種完善，是對(duì)錯(cuò)誤的反省，對(duì)自我的反省，人不斷完善自己也是一種責(zé)任感的體現(xiàn)；責(zé)任體現(xiàn)為一種貢獻(xiàn)，責(zé)任最終體現(xiàn)在組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上，體現(xiàn)在為組織貢獻(xiàn)價(jià)值，為組織創(chuàng)造績(jī)效；責(zé)任體現(xiàn)為一種心理契約，從更高層面看責(zé)任，責(zé)任是組織的心理契約，是忠誠(chéng)于組織、使組織放心的一種契約。同時(shí)，責(zé)任作為一種管理體系來講，是責(zé)、權(quán)、利、能四位一體。

干部的能力建設(shè)，這里所指的能力更多的還是帶隊(duì)伍和團(tuán)隊(duì)的能力。管理干部有兩大核心責(zé)任：一個(gè)是績(jī)效責(zé)任；一個(gè)是團(tuán)隊(duì)發(fā)展的責(zé)任，這兩大責(zé)任擔(dān)當(dāng)就涉及相關(guān)的能力建設(shè)問題。比如，如何建立干部的選拔、任用、退出、培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)等。

3.現(xiàn)在，京東、小米、華為都成立了專門的“干部部”，管理干部的部門。干部管理是中國(guó)人力資源管理的一個(gè)特色，西方國(guó)家沒有提過干部管理。十年前，我們就在主張把干部管理和人力資源管理分開，因?yàn)檫@一直是人力資源工作協(xié)調(diào)中難度大的地方，現(xiàn)在華為、阿里巴巴這些標(biāo)桿企業(yè)都在這么做了，“管方丈和管和尚”分開，現(xiàn)在來看是有道理的。

把干部和人力資源分開，實(shí)際上是把干部作為一個(gè)特殊的人力資本來看待，換句話說干部就是人力資本，就是核心人才。我認(rèn)為，干部有兩個(gè)層面的含義，一個(gè)是傳統(tǒng)意義上的干部，就是指管理者，帶隊(duì)伍的人；另一個(gè)層面是指企業(yè)的骨干分子。干部這個(gè)詞來自于日語，最初的意思就是指“骨骼”、骨干分子。骨干就包括了技術(shù)骨干、管理骨干、業(yè)務(wù)骨干。

4.那么現(xiàn)在在中國(guó)企業(yè)里，其實(shí)面臨一個(gè)問題，即如何對(duì)干部賦予新的含義，怎樣定義干部。現(xiàn)在到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，強(qiáng)調(diào)人人都是管理者，人人都是CEO，如果僅僅把干部定義為管理者，可能也有一些問題。

那究竟怎么區(qū)分干部和非干部的責(zé)任？我認(rèn)為能帶隊(duì)伍、帶團(tuán)隊(duì)是一個(gè)很重要的指標(biāo)。

未來的人力資源管理要與組織變革結(jié)合在一起，組織的效能、人才的激活與組織有關(guān)系。如果整個(gè)組織結(jié)構(gòu)不改變，組織的形態(tài)不改變，組織的運(yùn)行機(jī)制不改變，人才就會(huì)被組織固化，這時(shí)人才激活、人力資源效能最大化，實(shí)際上就成了一句空話。

人才激活、干部管理這些都涉及未來組織變革的發(fā)展方向。組織要激活人才，使人才價(jià)值創(chuàng)造最大化，組織就要簡(jiǎn)化，要打造敏捷性組織，從傳統(tǒng)的金字塔式結(jié)構(gòu)走向網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。

未來組織要從強(qiáng)調(diào)秩序、規(guī)則、管控走向混序、激活和賦能，就一定要有生態(tài)的思維，生態(tài)的布局。未來任何一個(gè)企業(yè)組織都不可能游離于整個(gè)生態(tài)之外，要么構(gòu)建生態(tài)，要么參與生態(tài)。

人力資源效能的提升必須要與組織變革結(jié)合在一起。很多企業(yè)的戰(zhàn)略是清晰的，但是因?yàn)榻M織沒有跟上戰(zhàn)略，沒有進(jìn)行相應(yīng)的組織變革。錢德勒所講的“戰(zhàn)略決定組織，組織必須要隨著戰(zhàn)略的變化而進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和重構(gòu)”，但是組織往往又是滯后于戰(zhàn)略的，組織具有滯后的特性，這導(dǎo)致很多企業(yè)雖然戰(zhàn)略方向選得很準(zhǔn)，但是因?yàn)檎麄€(gè)組織滯后，使得企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)受到了來自組織的約束。MOTO、諾基亞都是很早就看到了智能手機(jī)的戰(zhàn)略方向，也做了很大的基礎(chǔ)研發(fā)投入，但是因?yàn)榻M織和人才機(jī)制沒跟上，使得新的戰(zhàn)略落不了地，導(dǎo)致企業(yè)遭遇致命性重創(chuàng)。

未來如何提高整個(gè)組織、人才對(duì)戰(zhàn)略的適應(yīng)性很重要。某種意義上，戰(zhàn)略落地是通過組織變革和人才機(jī)制創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)的，其實(shí)就又回歸到我們講的人才機(jī)制的創(chuàng)新問題。

所有的人力資源管理解決之道，最終還是要回歸到機(jī)制的創(chuàng)新、制度的創(chuàng)新。只有通過機(jī)制的創(chuàng)新、制度的創(chuàng)新，才能真正釋放人的生產(chǎn)力，才能解放人才，提升人才的價(jià)值創(chuàng)造能力。機(jī)制創(chuàng)新涉及幾個(gè)層面，一是“責(zé)權(quán)利能”，即責(zé)任機(jī)制、權(quán)利分配機(jī)制、利益機(jī)制、能力發(fā)展機(jī)制；二是涉及評(píng)價(jià)機(jī)制、約束機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制。

部分資料來源：華夏基石管理評(píng)論