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企業(yè)活力，反映企業(yè)存在和運動的狀態(tài)，是企業(yè)內(nèi)部主動、能動的力量和機能。

企業(yè)活力的衡量指標(biāo)主要有這么三個：

• 企業(yè)的生命長度。百年老店意味著活力持久。

• 企業(yè)的生命體量，即繁衍的規(guī)模。從某個時點看，枝繁葉茂、子孫眾多即業(yè)務(wù)范圍寬闊，顯然是活力強盛的標(biāo)志。

• 企業(yè)的生命質(zhì)量，即企業(yè)在競爭環(huán)境中的優(yōu)勢。與其他競爭者差距越大，企業(yè)活力越強。

企業(yè)的生命長度、生命體量和生命質(zhì)量三者之間存在相關(guān)關(guān)系。企業(yè)的生命質(zhì)量和生命長度顯然呈正相關(guān)關(guān)系；而企業(yè)的生命體量和生命長度、生命質(zhì)量之間的關(guān)系，則存在正相關(guān)、負(fù)相關(guān)多種可能。也就是說，企業(yè)業(yè)務(wù)擴張未必增強企業(yè)生命力。但是，在很多情形下，業(yè)務(wù)不擴張也會影響企業(yè)的生命力，這是企業(yè)進化中的難題。

上式中的×號，意味著相互適應(yīng)、相互激發(fā)、相互創(chuàng)造。

影響企業(yè)活力的六大機制

1.運行流程是企業(yè)以顧客價值為目標(biāo)的價值創(chuàng)造活動的規(guī)范化設(shè)計和安排。如果把企業(yè)運動過程比作一出持續(xù)上演的大戲，流程（集合/體系）就是這出戲的情節(jié)。即流程是企業(yè)運動的基本形態(tài)。通過流程性活動，企業(yè)源源不斷地產(chǎn)出顧客價值（以產(chǎn)品和服務(wù)為載體）。

流程是否清晰、合理、科學(xué)，是否符合企業(yè)價值活動的邏輯和規(guī)律，決定了企業(yè)能否高效率地運行以及創(chuàng)造價值。同時，企業(yè)的戰(zhàn)略舉措，亦需體現(xiàn)、嵌入在相關(guān)流程中。也就是說，流程是戰(zhàn)略目標(biāo)或任務(wù)實現(xiàn)的主要和重要手段及依托。

2.組織形態(tài)是以流程為前提和基礎(chǔ)的組織架構(gòu)設(shè)計。它是企業(yè)人員分工和協(xié)同的主要機制。組織形態(tài)規(guī)定了企業(yè)內(nèi)部的每個人、每個團隊的角色以及工作職責(zé)，規(guī)定了每個人和每個團隊所處的組織空間，規(guī)定了人與人之間、團隊與團隊之間的連接和融合方式。

組織形態(tài)可分“表”和“里”兩個層次。其“表”是組織架構(gòu)圖；其“里”是組織中的責(zé)任和權(quán)力安排，即體制設(shè)計。組織形態(tài)是企業(yè)能量的來源之一，是價值創(chuàng)造活動的依托，是企業(yè)能力要素的容器。企業(yè)生命體進化，很大程度上就是指組織形態(tài)的進化。

3.張力機制是使組織形成并具有張力的機制。這里的張力是指企業(yè)內(nèi)部因競爭、利益差距等而產(chǎn)生的力量。對企業(yè)中的個體來說，張力機制則是動力機制。張力機制具體包括目標(biāo)責(zé)任（績效）機制、利益分配機制、干部任用機制等。在競爭環(huán)境下，企業(yè)始終面臨存亡興敗的挑戰(zhàn)，沒有張力就不可能攻堅克難、取得勝利。張力是企業(yè)活力和生命力的體現(xiàn)。

4.控制機制是防止組織衰敗的機制，也可理解為企業(yè)的免疫系統(tǒng)。人們常說，堡壘容易從內(nèi)部攻破。企業(yè)衰亡大都是由決策錯誤以及法治不彰造成的。企業(yè)控制機制由信息機制、決策機制和監(jiān)督機制等組成。它們是企業(yè)基業(yè)長青、長治久安的保證。

5.文化機制是指企業(yè)的價值觀及組織規(guī)則體系。企業(yè)文化決定了企業(yè)進化的方向，是企業(yè)從小到大、從弱到強不斷成長的牽引力量。同時，企業(yè)文化決定了企業(yè)生存發(fā)展以及參與競爭的約束邊界。如果企業(yè)是一條大河（價值流），那么企業(yè)文化就是河床。

河水奔流不息，但河床才是水流走向和形態(tài)的決定性力量。從企業(yè)文化建設(shè)實踐角度看，文化機制包括價值觀梳理提煉、宣傳貫徹、遵守踐行以及組織氛圍營造、文化習(xí)慣培養(yǎng)等多個環(huán)節(jié)。

6.領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)中的高層核心管理團隊。企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)者的心態(tài)、價值觀、素質(zhì)能力、行為特征等，是影響企業(yè)績效、團隊凝聚力和戰(zhàn)斗力，決定企業(yè)前途和命運的主要因素之一。在中國的文化傳統(tǒng)（重視共同體中的心理契約）中，領(lǐng)導(dǎo)者的道德力量和表率作用尤為重要。

以上六種機制，從邏輯關(guān)系上看，文化機制是企業(yè)活力的源泉和內(nèi)核；領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)活力中最重要的能動因素；張力機制和控制機制直接作用于人，是企業(yè)活力中的敏感及杠桿性因素，運行流程、組織形態(tài)是企業(yè)運動及結(jié)構(gòu)方式，是企業(yè)活力中基礎(chǔ)性、平臺型構(gòu)造。欲保持和提升企業(yè)活力，就需整合、優(yōu)化這六種機制。換個角度看，它們也是組織變革的主要環(huán)節(jié)。

任何生命體都有老化、衰退的自然傾向。熵增，幾乎是所有系統(tǒng)的宿命。薛定諤曾云：“一個生命有機體在不斷地產(chǎn)生熵，或者可以說是在增加正熵，并趨近于最大熵的危險狀態(tài)，即死亡。要擺脫死亡，要活著，唯一的辦法就是從環(huán)境里不斷地汲取負(fù)熵”。

在管理學(xué)中，熵是對組織活力的測度。熵值越大，組織活力越低。

因此，一代又一代的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，為使企業(yè)存活下去，持續(xù)不斷地進行熵減努力，即消減企業(yè)組織中不做功的無效能量，或者使不做功的能量重新做功；使低功效能量變?yōu)楦吖π芰浚桓淖兊湍苄胶鉅顩r，形成非平衡態(tài)勢以及快速變化的動能。同時，打開組織邊界，使之與外部環(huán)境持續(xù)、積極地進行物質(zhì)、能量、信息的交換；使企業(yè)系統(tǒng)遠(yuǎn)離原先的低效能、無活力的平衡狀態(tài)；在非平衡狀態(tài)下，推動企業(yè)組織形成新的有序結(jié)構(gòu)，進入新的充滿 生機的生存發(fā)展境界。

對企業(yè)系統(tǒng)而言，熵減意味著自我變革，阻力大、難度高，依賴于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的信念、勇氣、決心和智慧，依賴于變革導(dǎo)向的組織文化氛圍，依賴于高超的組織技術(shù)——組織構(gòu)建、動員、運行、控制、變革的系統(tǒng)方法和工具。

任正非之所以能成就輝煌的事業(yè)，很大程度上是因為他掌握了具有中國特色的組織技術(shù)。如果說華為真有什么秘密的話，那就在于組織建設(shè)——其意義甚至超過了戰(zhàn)略選擇。

組織張力：因緊張而產(chǎn)生的力量

張力機制是使企業(yè)產(chǎn)生和保持張力的機制。換個角度看，就是企業(yè)的壓力機制和反怠惰機制。張力機制主要涉及以下企業(yè)管理政策和機制。

1.高激勵和不對稱激勵

企業(yè)上下同欲，有強烈的發(fā)展愿望，可設(shè)立較高的績效目標(biāo)。對企業(yè)內(nèi)部團隊及員工來說，高目標(biāo)意味著高壓力。

與之相匹配，企業(yè)采取高激勵（主要指利益激勵）政策，一方面提高所有員工的平均薪酬，使其具有市場競爭力；另一方面通過多種利益分享機制，將利益向創(chuàng)造價值的員工傾斜，并拉大內(nèi)部分配差距，使企業(yè)核心職位（崗位）具有較強的吸引力。企業(yè)內(nèi)部張力很大程度上源于內(nèi)部分配差距。

職位既包括管理職位，也包括專業(yè)技術(shù)職位、營銷職位以及生產(chǎn)作業(yè)職位等。企業(yè)內(nèi)部利益分配差距的大小，視企業(yè)實際情況以及所處競爭環(huán)境而定。凡競爭充分、人才爭奪激烈、市場化程度高的領(lǐng)域，分配差距可以大一些。

對一些競爭力較弱、長期難以跳出低績效循環(huán)的企業(yè)而言，轉(zhuǎn)向“高目標(biāo)（高壓力）、高激勵、高能力”模式是其改變生存方式和進化路徑的關(guān)鍵。而兩種模式切換的關(guān)鍵動作及必要條件是提高員工薪酬水平、拉大收入差距。只有這樣，才有可能優(yōu)化團隊結(jié)構(gòu)，提高員工素質(zhì)，淘汰不稱職人員。

需要指出的是，“高激勵”以及“不對稱激勵”包含了“高的負(fù)激勵”以及“不對稱負(fù)激勵”的內(nèi)容。重獎重罰、賞罰分明是企業(yè)張力機制的重要準(zhǔn)則。

2.新老交替

不少企業(yè)成長之初人才團隊薄弱；有些企業(yè)雖然存活時間不短（十幾年甚至更長），但人才問題一直未能有效解決，長期處于機會成長（非能力成長）階段。

因此，這些企業(yè)急需調(diào)整人員（主要是管理人員、專業(yè)技術(shù)人員）隊伍結(jié)構(gòu)，補充高素質(zhì)、高能量人才（包括學(xué)生兵）。一些傳統(tǒng)行業(yè)中的傳統(tǒng)企業(yè)（主要指企業(yè)文化“傳統(tǒng)”，如家長制、感性化等）需按法理情理重構(gòu)理性文化；對各類人員的工作績效、能力、態(tài)度等進行客觀、公正的評價，適度加大人員的流動性，強化淘汰約束（市場化程度較高的企業(yè)已將末位淘汰制常態(tài)化）。

在人員結(jié)構(gòu)調(diào)整時，企業(yè)要妥善處理好新老人員交替問題，使新人有機會，使老人有歸宿。在此，我們提出一些相關(guān)政策、策略建議。

第一，把握人員結(jié)構(gòu)調(diào)整的力度和節(jié)奏，不走極端，循序漸進地實現(xiàn)新老交替；總體上保持人員隊伍（尤其是核心及骨干管理團隊）的基本穩(wěn)定，做好新老人員的銜接。

第二，實事求是，具體問題具體分析，做到一人一策。不能用年齡、工齡、司齡等指標(biāo)一刀切地劃分老人、新人。有的員工年齡較大，但心態(tài)年輕、精力旺盛、忠誠度高、學(xué)習(xí)能力強，應(yīng)該受到重用；有的員工雖然年紀(jì)較輕，但意志消沉、三心二意、不肯刻苦學(xué)習(xí)，不僅不能重用，還可能需要回爐重造甚至要淘汰出局。

第三，妥善安排歷史有功人員。幾乎每個創(chuàng)立期較長的企業(yè)，都有一批伴隨企業(yè)創(chuàng)始人一起走過創(chuàng)業(yè)歷程的功臣員工。他們中的部分人，年齡大了，素質(zhì)和能力已經(jīng)跟不上企業(yè)未來發(fā)展的要求。對待他們，不能完全按人力資本效率原則，而要有一定的歷史原則——尊重歷史，對歷史負(fù)責(zé)。

一方面，需對“老人”的歷史貢獻給予充分的、超越預(yù)期的補償（通過股權(quán)激勵、特別獎金以及企業(yè)年金等方式），使其退出職場后無后顧之憂，依然能保持較高的生活水準(zhǔn)。

另一方面，需理性給予老員工合情合理的職業(yè)生涯安排，或退出，或轉(zhuǎn)為顧問，或從事輔助性工作等。目前，有些企業(yè)出現(xiàn)了不利于企業(yè)發(fā)展的局面：企業(yè)創(chuàng)始人給予“老人”的利益補償偏低，“老人”們把握著權(quán)力不放，不給“新人”機會；“老人”們用情感、忠誠等因素纏住企業(yè)創(chuàng)始人，使企業(yè)創(chuàng)始人無法延展信任邊界，使企業(yè)高層及骨干管理團隊無法吸納更多新人。

總之，對無法勝任未來工作的老人，應(yīng)給足利益及榮譽，收回權(quán)力，“以土地?fù)Q和平”。

3.關(guān)鍵少數(shù)

這里的“關(guān)鍵少數(shù)”指企業(yè)各層級管理人員，即干部。在我國的文化傳統(tǒng)下，干部具有特殊的意義。在文化（價值觀）人格化的情形下，干部行為是價值觀的主要載體，干部以身作則的表率作用，對營造積極向上、公正透明的組織氛圍，對于打造特別能戰(zhàn)斗的鐵軍，至關(guān)重要。

反過來，干部如果不能表里如一、真正踐行價值觀，對組織戰(zhàn)斗力的侵蝕和瓦解作用也尤為巨大。同時，在組織形態(tài)朝著分權(quán)、自治、彈性及自組織方向變化的趨勢下，面對不確定的環(huán)境，各級干部的能動性、認(rèn)知力及勝任力成為組織競爭力的關(guān)鍵要素。

換個角度看，在儒家文化背景下，機會激勵、權(quán)力激勵以及事業(yè)成就激勵是對管理人員最有效的激勵方式之一。

因此，在企業(yè)現(xiàn)有管理團隊前提下，選拔任用一批優(yōu)秀干部，調(diào)整部分缺少創(chuàng)新力、學(xué)習(xí)力及沖勁、闖勁的平庸管理者，既能激活組織、重塑文化，又能改善業(yè)績、開辟新的局面，是代價最小、見效最快的負(fù)熵及變革舉措。

企業(yè)在用人時，不能總將眼光投向企業(yè)之外，而要堅信三步之內(nèi)必有芳草（這和外部延攬人才并不矛盾），在客觀、科學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)力評鑒基礎(chǔ)上，通過公平、公正、公開的賽馬機制，發(fā)現(xiàn)真正有能力、能“打仗”的干部。尤其要 重視年輕干部的培養(yǎng)和提拔，適度加快其職務(wù)提升的節(jié)奏。

風(fēng)險控制：企業(yè)生命體的免疫機制

企業(yè)危及生存的重大風(fēng)險，通常由外部挑戰(zhàn)誘發(fā)，由企業(yè)內(nèi)部因素起決定性作用。內(nèi)部誘發(fā)因素主要有兩個：一是重大事項決策失誤；二是自上而下、自下而上的組織失范（不按規(guī)范、制度運行，存在懈怠、腐敗現(xiàn)象）。而這兩方面常常是互為原因、相互影響的：組織失范引發(fā)決策失誤，而決策失誤又為組織失范創(chuàng)造了條件。

企業(yè)控制機制，主要由三種機制組成。

1.信息機制

無論是重大事項決策失誤，還是組織失范，都與信息有關(guān)。虛假、片面、滯后的信息，是決策失誤的原因，也是組織失范、衰敗的條件及表現(xiàn)。真實、快捷的信息機制，就像生命體的呼吸系統(tǒng)，屬于基礎(chǔ)性器官，須臾不能停止運行。

首先，根據(jù)所需信息類別，開辟外部信息來源，并根據(jù)信息源設(shè)計信息處理方式。

第二，構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部共生共享的信息平臺，將流程信息記錄并沉淀下來，同時給廣大員工提供獻言獻策、表達(dá)心聲、反映情況的管道。

第三，優(yōu)化內(nèi)部溝通機制（如報告、會議、討論學(xué)習(xí)、現(xiàn)場調(diào)研等），保證信息規(guī)范、直接流轉(zhuǎn)，避免信息傳遞不暢以及信息失真。

第四，實行干部一線調(diào)研、走動式管理制度，及時掌握鮮活的一手信息。

第五，通過組織討論以及人工智能等多種手段和途徑，對信息進行驗證，辨識信息泡沫。

2.決策機制

缺乏程序制約，是許多企業(yè)決策失誤的重要原因。一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所做的決策，明顯違背常識和規(guī)律、風(fēng)險極大，卻能毫無異議地推出并執(zhí)行，體現(xiàn)了決策機制的缺陷。良好的決策機制是決策正確的必要條件。

企業(yè)完整的決策機制，包括以下組成部分。

第一，企業(yè)各層級組織單元決策主體設(shè)定。包括成員名單（可能是個人，也可能是團隊），成員應(yīng)具備的任職資格等。我們以某事業(yè)部架構(gòu)企業(yè)為例，說明不同層級組織單元的決策主體。

第二，企業(yè)各決策事項的決策權(quán)限在各層級決策主體之間的分布，即分權(quán)機制。

第三，企業(yè)各決策事項決策流程，包括決策前研究、決策建議、討論辯駁、產(chǎn)生決策結(jié)果、決策跟蹤、總結(jié)復(fù)盤、決策成果激勵或責(zé)任追究等環(huán)節(jié)。

第四，集體決策時，決策過程的議事規(guī)則，如投票制、協(xié)商制等。

第五，戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略方向錯誤、戰(zhàn)略無法執(zhí)行后，快速啟動的決策糾錯機制。

在企業(yè)重大事項（由分權(quán)機制所界定）的決策過程中，三個環(huán)節(jié)至關(guān)重要。

• 一是決策前的深入調(diào)研和討論，尤其是專業(yè)化、組織化的質(zhì)疑和辯駁。所謂“專業(yè)化”，是指質(zhì)疑、辯駁的“藍(lán)軍”由專家型人員組成；所謂“組織化”，是指“藍(lán)軍”為常設(shè)機構(gòu)。企業(yè)需將質(zhì)疑和辯駁設(shè)定為決策流程中不可或缺的環(huán)節(jié)。

• 二是決策時的民主集中制，即聽取、尊重決策主體每個成員的意見，并能統(tǒng)一意志、達(dá)成共識、保證決策效率。先廣泛協(xié)商，再投票摸底，最后一錘定音，可能是較好的決策流程和規(guī)則。

• 三是決策后對決策效果的評估、糾錯以及對相關(guān)決策主體的激勵及問責(zé)。沒 有這個環(huán)節(jié)，決策流程就不是閉環(huán)，也不能形成對決策者的硬約束。

3.組織失范防控機制

組織失范有多種表現(xiàn)。比較輕的癥狀是：懶散、拖拉、推托、不作為，即懈??；比較嚴(yán)重的癥狀是：任人唯親，拉幫結(jié)派，小圈子內(nèi)自成一套（由隱性規(guī)則支配團隊運行），影響組織的統(tǒng)一性和協(xié)同性；利用制度、機制缺陷，鉆空子，搞腐敗，牟取私利，損害企業(yè)共同體整體利益。

組織失范是侵蝕企業(yè)生命力的病毒。如果不設(shè)立預(yù)防和治療機制，不斷蔓延的病毒很可能危及企業(yè)的生命。

首先，設(shè)立若干紀(jì)律、制度紅線（高壓線），對觸碰紅線者及越線者按事先公布的規(guī)定嚴(yán)肅處理，切不可姑息縱容。

其次，制定管理人員行為規(guī)范（標(biāo)準(zhǔn)），讓高管團隊宣讀行為規(guī)范，并做出公開承諾，接受員工監(jiān)督。

再次，對于道德風(fēng)險較大的領(lǐng)域和活動，如采購、投資、基建、廣告投放、渠道調(diào)整以及人員招錄、干部晉升等，制定并執(zhí)行公開、透明、規(guī)范、制衡的制度、流程；在某些信息不對稱的環(huán)節(jié)，設(shè)計公私利益合一的自律機制。

同時，構(gòu)建價值創(chuàng)造活動以及各項工作的數(shù)字標(biāo)準(zhǔn)體系，完善全面預(yù)算制度，使企業(yè)內(nèi)部運行規(guī)范有序，風(fēng)險行為受到控制。

最后，加強審計、法務(wù)等部門職能，形成“事先標(biāo)準(zhǔn)——事后監(jiān)督”的控制閉環(huán)。對于審計中發(fā)現(xiàn)的問題，需加大整改和處罰力度。自罰三杯、毛毛雨式的處罰是沒有意義的。

張力機制、控制機制是企業(yè)激勵和約束的兩極。前者體現(xiàn)活力，后者彰顯秩序，兩者須相互配合、相互制衡，才能使企業(yè)之車又快又穩(wěn)地前行。