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1.機(jī)會(huì)成長(zhǎng)型企業(yè)跟規(guī)模沒有關(guān)系

一家企業(yè)并不是說(shuō)上了十億、百億以后，就進(jìn)入戰(zhàn)略成長(zhǎng)階段了，不是自然過(guò)渡的。這個(gè)過(guò)渡一定是突變過(guò)程，不是漸變過(guò)程。我見到太多的企業(yè)做到了四五十億、近百億的規(guī)模，但依然處于機(jī)會(huì)成長(zhǎng)階段，甚至出現(xiàn)了基于戰(zhàn)略的機(jī)會(huì)成長(zhǎng)。它們通常的做法是，因?yàn)樾枰獞?zhàn)略來(lái)凝聚團(tuán)隊(duì)、指明方向，所以名義上擺出一副戰(zhàn)略選擇的樣子，但每個(gè)戰(zhàn)略不要說(shuō)堅(jiān)持一年，每半年甚至3個(gè)月都在變，比如，有的公司今天將A產(chǎn)業(yè)列為戰(zhàn)略支柱性產(chǎn)業(yè)，可能僅僅過(guò)了3天，就從這個(gè)產(chǎn)業(yè)退出了，不做了。這是機(jī)會(huì)成長(zhǎng)型企業(yè)的典型特征，與規(guī)模無(wú)關(guān)，與組織特征有關(guān)系。

2.機(jī)會(huì)成長(zhǎng)型企業(yè)始終沒有處于組織狀態(tài)當(dāng)中

什么叫組織狀態(tài)？就是有特定的目標(biāo)、特定的結(jié)構(gòu)，在特定的目標(biāo)和結(jié)構(gòu)之下，處于特定的激活狀態(tài)。機(jī)會(huì)成長(zhǎng)型企業(yè)有特定的激活狀態(tài)嗎？也有，一般核心團(tuán)隊(duì)挺激動(dòng)，很有激情，但是其他的團(tuán)隊(duì)成員始終不是處于有機(jī)的組織狀態(tài)。這是機(jī)會(huì)成長(zhǎng)企業(yè)帶來(lái)的必然特點(diǎn)，從表象上始終處于非組織狀態(tài)。

3.機(jī)會(huì)成長(zhǎng)型企業(yè)的的戰(zhàn)略、團(tuán)隊(duì)、組織之間互為因果什么意思？

就是團(tuán)隊(duì)成員大多表現(xiàn)為“關(guān)系型”、“草莽型”的，做市場(chǎng)就是搞關(guān)系，哪里有錢往哪里撲；戰(zhàn)略意識(shí)淡薄，專業(yè)性不突出。恰恰是這樣一波人，恰好處于那樣一個(gè)錢太好掙、機(jī)會(huì)太多的時(shí)代，所以大家就不斷去尋找新的機(jī)會(huì)。

2002年左右，有專家就討論過(guò)這個(gè)事兒，說(shuō)在臺(tái)灣，生產(chǎn)管理咨詢是很高尚、很受人尊重的咨詢專業(yè)；而在大陸做生產(chǎn)管理咨詢是很低下的。做戰(zhàn)略（咨詢）的瞧不起做組織的、做組織的瞧不起做人力資源的、做人力資源的瞧不起做生產(chǎn)管理的。因?yàn)楫?dāng)時(shí)生產(chǎn)管理方法沒有到精細(xì)化的程度，企業(yè)的想法是：為什么我要放著毛利率三五十、一二百的東西不做，而做生產(chǎn)管理這個(gè)東西呢？所以做營(yíng)銷的人很吃香，做生產(chǎn)的人受鄙視，哪個(gè)公司的生產(chǎn)總監(jiān)都不受待見，雖然生產(chǎn)很重要。這就直接導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員是“草莽型”，一旦出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)損失也總能給出一個(gè)“戰(zhàn)略”解釋。

企業(yè)有時(shí)候看起來(lái)好像屬于戰(zhàn)略狀態(tài)，但戰(zhàn)略總在變，這種企業(yè)其實(shí)也是機(jī)會(huì)導(dǎo)向型。

4.機(jī)會(huì)成長(zhǎng)型企業(yè)之所以具有這些特征，客觀環(huán)境是市場(chǎng)機(jī)會(huì)多，主觀因素是企業(yè)家耐力不足。

企業(yè)從機(jī)會(huì)成長(zhǎng)向戰(zhàn)略成長(zhǎng)轉(zhuǎn)變的決定因素是什么？

機(jī)會(huì)成長(zhǎng)型企業(yè)之所以要成長(zhǎng)為戰(zhàn)略成長(zhǎng)型的企業(yè)，理由很簡(jiǎn)單：因?yàn)闄C(jī)會(huì)成長(zhǎng)型企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力差，成規(guī)模發(fā)展的可能性也太差。這就好比買股票，想著每天都能買到漲停板的人，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)一定不好；真正好的人一定是保持細(xì)水長(zhǎng)流，持續(xù)穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)，才能笑到最后。

其實(shí)說(shuō)到本質(zhì)上，對(duì)這個(gè)問題的回答取決于企業(yè)家的志向。做一個(gè)生意，做一個(gè)企業(yè)，做一個(gè)事業(yè)，這是完全不同的價(jià)值取向。我們不能說(shuō)做生意的人不好，做生意就是買賤賣貴，但如果真想做好一個(gè)企業(yè)、一個(gè)事業(yè)，肯定要把公司帶到戰(zhàn)略成長(zhǎng)的階段。

成長(zhǎng)轉(zhuǎn)型究竟是在轉(zhuǎn)什么？

1.轉(zhuǎn)型到底轉(zhuǎn)哪些？

在我看來(lái)轉(zhuǎn)的是組織狀態(tài)和組織能力，很多公司稱做戰(zhàn)略升級(jí)、管理轉(zhuǎn)型。也有一些公司說(shuō)的是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，提戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的公司百分之七八十都失敗了。道理很簡(jiǎn)單，比如說(shuō)一個(gè)制造企業(yè)干了20多年，已經(jīng)得心應(yīng)手了，卻說(shuō)要干互聯(lián)網(wǎng)，怎么干？組織能力和組織狀態(tài)是不匹配的，這個(gè)時(shí)候要做組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的難度太大了。

再比如說(shuō)某公司做慣了零售行業(yè)，想轉(zhuǎn)型做電商，我們姑且認(rèn)為還有點(diǎn)兒相關(guān)性，可如果再往博彩業(yè)轉(zhuǎn)，跨度就太大了，中間還跨著電商。像這樣一些戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，就涉及到能力的傳承性問題，你之前是做什么的，基因里面就帶有這方面的能力。轉(zhuǎn)型沒有那么簡(jiǎn)單，就像人改良自己的基因很難，等于是大換血了。

2.企業(yè)轉(zhuǎn)型定義為管理轉(zhuǎn)型、組織能力轉(zhuǎn)型是對(duì)的，這樣的轉(zhuǎn)型帶來(lái)的問題是整個(gè)組織跟發(fā)展匹配的問題。

舉個(gè)例子，一個(gè)企業(yè)之前的組織可能是以管控為主線構(gòu)建起來(lái)的，現(xiàn)階段，隨著整個(gè)業(yè)務(wù)的發(fā)展，出現(xiàn)了大量的創(chuàng)新，以前的業(yè)務(wù)特點(diǎn)消失了，比如零售行業(yè)，所以零售商的轉(zhuǎn)型避免不了，但在轉(zhuǎn)型過(guò)程中必須是基于自己的核心能力，重新構(gòu)建自己的組織狀態(tài)，這樣一個(gè)過(guò)程才叫轉(zhuǎn)型。

3.所謂戰(zhàn)略成長(zhǎng)，就是有序的規(guī)模化。

要想戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，每個(gè)領(lǐng)域都有拓展的機(jī)會(huì)，關(guān)鍵是企業(yè)有沒有把握到這個(gè)拓展的機(jī)會(huì)。比如地產(chǎn)企業(yè)，原來(lái)大家都覺得地產(chǎn)是區(qū)域性的，這兒拿塊地做個(gè)別墅、那兒拿塊地建個(gè)住宅，誰(shuí)都沒有意識(shí)到能做到全國(guó)性，但后來(lái)龍湖、萬(wàn)科做成了產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，大家才發(fā)現(xiàn)地產(chǎn)也能夠進(jìn)行規(guī)?；瘮U(kuò)張。

轉(zhuǎn)型需要什么樣的基礎(chǔ)條件？又如何抓住關(guān)鍵突破要素

1.從機(jī)會(huì)成長(zhǎng)型企業(yè)過(guò)渡到戰(zhàn)略成長(zhǎng)型企業(yè)，主要有兩個(gè)關(guān)鍵要素

一是企業(yè)帶頭人的戰(zhàn)略意識(shí)和戰(zhàn)略能力，這是主觀層面的東西。別看有的機(jī)會(huì)成長(zhǎng)型企業(yè)做了一個(gè)假戰(zhàn)略，但是至少他有這個(gè)戰(zhàn)略意識(shí)，知道要通過(guò)戰(zhàn)略把組織和團(tuán)隊(duì)帶到一個(gè)更高層面。如果不具備這個(gè)意識(shí)和能力，就沒什么戲了，機(jī)會(huì)擺在面前也不行。

二是一定要能夠捕捉到機(jī)會(huì)成長(zhǎng)過(guò)渡到戰(zhàn)略成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。我們發(fā)現(xiàn)有很多企業(yè)現(xiàn)在的主業(yè)跟之前的主業(yè)之間很不搭界，那是怎么做成現(xiàn)在這樣的呢？就是以前的業(yè)務(wù)不足以支撐規(guī)?；?、組織化的拓展了，因?yàn)闆]有機(jī)會(huì)，沒辦法步入到戰(zhàn)略成長(zhǎng)階段，經(jīng)過(guò)多次試水后產(chǎn)生了這樣的結(jié)果。有很多好的企業(yè)進(jìn)入到一個(gè)領(lǐng)域發(fā)展起來(lái)以后，發(fā)現(xiàn)這個(gè)領(lǐng)域的確具有拓展性、延伸性、發(fā)展性，在這個(gè)過(guò)程中，加之企業(yè)家的管理團(tuán)隊(duì)有戰(zhàn)略意識(shí)和戰(zhàn)略能力，就迅速打造了自己的組織能力，形成了自己的組織規(guī)則。在這個(gè)過(guò)程中，就可以進(jìn)入到戰(zhàn)略成長(zhǎng)階段。

2.從機(jī)會(huì)成長(zhǎng)到戰(zhàn)略成長(zhǎng)，過(guò)渡的時(shí)候有很痛苦的脫胎換骨的過(guò)程，因?yàn)樗械牧?xí)慣都要改變

但是如果沒有這樣的機(jī)會(huì)，沒有這樣一個(gè)過(guò)程，就很難過(guò)渡到戰(zhàn)略成長(zhǎng)型企業(yè)，有太多的企業(yè)都是處于這樣的情況。

有一次一位老板問我，他們公司為什么要上市？這個(gè)問題確實(shí)很難回答，有一個(gè)比喻很形象，說(shuō)上市就是一雙燒紅的紅舞鞋，一旦穿上就停不下來(lái)了。企業(yè)進(jìn)入到戰(zhàn)略成長(zhǎng)階段時(shí)，企業(yè)家是非常痛苦的，問題會(huì)一個(gè)接著一個(gè)不斷地來(lái)，需要不斷地往前走，停不下前進(jìn)的腳步，這一點(diǎn)跟上市是一樣的。面對(duì)這些，很多企業(yè)家可能會(huì)自愿放棄進(jìn)入戰(zhàn)略成長(zhǎng)的意愿，認(rèn)為自己就是一個(gè)做生意的，每年做一個(gè)小規(guī)模的東西活得下去就行了。

這說(shuō)明什么呢？轉(zhuǎn)型的一個(gè)重要前提在于企業(yè)家的發(fā)展意愿和他的追求層次。

怎么處理轉(zhuǎn)型與能力的關(guān)系？

從機(jī)會(huì)成長(zhǎng)階段到戰(zhàn)略成長(zhǎng)階段，既要有戰(zhàn)略的意識(shí)還要有能把握住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)的能力，那么這個(gè)能力是怎么形成的？

1.能力不是積累而來(lái)的，而是傳承過(guò)來(lái)的。

什么叫積累？在機(jī)會(huì)成長(zhǎng)階段沒有積累，今天干這個(gè)事兒，明天干那個(gè)事兒，能力沒有積累起來(lái)，恰恰是到了戰(zhàn)略成長(zhǎng)階段之后，才形成了相對(duì)固化的核心能力，而且圍繞著這個(gè)核心能力不斷地積累和拓展，這是機(jī)會(huì)成長(zhǎng)和戰(zhàn)略成長(zhǎng)的結(jié)合點(diǎn)。

2.企業(yè)的道路跟人生的道路一樣，對(duì)關(guān)鍵幾步的把握至關(guān)重要。

一個(gè)機(jī)會(huì)把握不住就失去了，失去以后這個(gè)機(jī)會(huì)就是別人的了，或者說(shuō)這個(gè)機(jī)會(huì)就不存在了。

3.需要企業(yè)家有百折不撓的對(duì)事業(yè)發(fā)展的欲望和追求。

企業(yè)家成長(zhǎng)起來(lái)真的不容易，甚至有的妻離子散，這個(gè)過(guò)程很艱苦。

4.對(duì)專業(yè)、體系、組織和知識(shí)的尊重。

很多企業(yè)成長(zhǎng)起來(lái)以后，這個(gè)關(guān)口很難過(guò)得去。我遇到過(guò)一個(gè)企業(yè)家，問他公司現(xiàn)在的管理怎么樣？他說(shuō)，沒問題，我找了一個(gè)人幫我把吃喝拉撒睡的事兒管起來(lái)了。如果他是這么看待管理問題的，那么所謂能力的積累也好，對(duì)未來(lái)的投資也好，做好一切準(zhǔn)備來(lái)迎接戰(zhàn)略機(jī)會(huì)的到來(lái)也好，全部都是白談，因?yàn)樗冀K不處于戰(zhàn)略狀態(tài)。還有就是，一旦到了需要把握戰(zhàn)略機(jī)會(huì)的時(shí)候，很多人是因?yàn)槲窇侄鴽]搭上這班車。

轉(zhuǎn)型要忍受增長(zhǎng)放緩的代價(jià)嗎？

1.轉(zhuǎn)型和增長(zhǎng)一定沒有沖突。

轉(zhuǎn)型永遠(yuǎn)是為了增長(zhǎng)，如果哪個(gè)公司說(shuō)我在轉(zhuǎn)型過(guò)程中放棄增長(zhǎng)，先夯足實(shí)力，三年后再發(fā)力，完成轉(zhuǎn)型之后再增長(zhǎng)，那么這個(gè)公司死定了，沒有這樣做的。有句話說(shuō)得很形象，叫“騎著自行車換輪胎，自行車還不能倒”。

2.所謂的轉(zhuǎn)型，就是說(shuō)我們的組織狀態(tài)和組織能力跟增長(zhǎng)的需求之間出現(xiàn)了矛盾或者不匹配，需要調(diào)頭或者調(diào)整。

改變的方式無(wú)非有兩種，一個(gè)是革命，一個(gè)是改良。從下往上的是革命，從上往下的是改良，但核心問題是讓組織狀態(tài)和發(fā)展需求直接匹配，這與社會(huì)革命或改良是一樣的道理。這個(gè)道理說(shuō)清楚以后，再講所謂的增長(zhǎng)和轉(zhuǎn)型是什么概念。

增長(zhǎng)和轉(zhuǎn)型就像小河里的流水一樣，它是不以你的意志為轉(zhuǎn)移的，一旦你進(jìn)入了戰(zhàn)略成長(zhǎng)狀態(tài)，能控制的就是增長(zhǎng)的快慢問題，很難控制不前進(jìn)，因?yàn)椴磺斑M(jìn)就是死，不進(jìn)則退，沒有停在原地的狀態(tài)，所以沒有停在原地做轉(zhuǎn)型的事兒。

3.轉(zhuǎn)型的時(shí)間問題。

所有的經(jīng)濟(jì)都有周期，企業(yè)的發(fā)展也是有周期的，一般快速發(fā)展三五年之后就需要一個(gè)盤整期，在這個(gè)過(guò)程中，發(fā)展得過(guò)快就會(huì)出現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)跟已經(jīng)產(chǎn)生的形勢(shì)之間的不匹配，就需要進(jìn)行調(diào)整。我們常說(shuō)“收回來(lái)的拳頭打出去才最有力”，這個(gè)“收”就是在形象地講增長(zhǎng)率略微放緩，但絕不是停滯。

4.恰恰要在增長(zhǎng)過(guò)程中要消化轉(zhuǎn)型的成本和矛盾。

因?yàn)樵谵D(zhuǎn)型過(guò)程中需要有成本的付出，以及在這個(gè)過(guò)程中積累的矛盾點(diǎn)的爆發(fā)，如果這個(gè)過(guò)程中沒有增長(zhǎng)的鋪墊，改革是成功不了的。社會(huì)的變革，企業(yè)的變革，之所以不成功80%、90%都是因?yàn)檫@個(gè)問題。

企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性成長(zhǎng)？

1.實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性成長(zhǎng)，首先要進(jìn)入戰(zhàn)略成長(zhǎng)的狀態(tài)。

要對(duì)專業(yè)發(fā)展存有敬畏和尊重之心，還要有一往無(wú)前的勇氣。我們要學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，但模仿和復(fù)制不了別人的經(jīng)驗(yàn)，借鑒別人的思路，專注于自身的發(fā)展最重要。只有進(jìn)入到一種戰(zhàn)略成長(zhǎng)的狀態(tài)，當(dāng)戰(zhàn)略成長(zhǎng)機(jī)會(huì)擺在你眼前的時(shí)候，你才有可能抓住。

2.要讓組織處于組織化狀態(tài)。

最核心的是解決兩件事兒：一是分工授權(quán)，二是體系建設(shè)。分工授權(quán)是什么概念？就是把一件事情最后拆分為一個(gè)流程化的操作。拆分的過(guò)程是取舍的問題，因?yàn)橐坏┬纬闪鞒袒僮?，轉(zhuǎn)化為組織化行為的時(shí)候，其實(shí)會(huì)丟失很多市場(chǎng)和機(jī)會(huì)。

這個(gè)道理很簡(jiǎn)單，比如在流程化操作下，你只能生產(chǎn)紙杯，那么有一個(gè)生產(chǎn)塑料杯的機(jī)會(huì)干不干？如果真能耐下心來(lái)，就只做紙杯，塑料杯不做，最后也能把規(guī)模做起來(lái)，這個(gè)機(jī)會(huì)真的是有的。但很多老板就是做不到，這個(gè)也想生產(chǎn)，那個(gè)也想生產(chǎn)。

另外，伴隨著分工，最核心的問題是很多老板敢于分工、不敢授權(quán)。這個(gè)問題就比較大了，核心問題是什么呢？往大了說(shuō)是胸懷境界，往小了說(shuō)是人性特征。

最近我們接觸雙良集團(tuán)的老板，發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)這么多年，到現(xiàn)在為止依然堅(jiān)持著“用人不疑、疑人不用”，很讓人吃驚，很少見到這樣的企業(yè)家。他在用人的過(guò)程中嘗到了甜頭，在用的過(guò)程中，也循環(huán)式地形成了自己的性格特質(zhì)。他說(shuō)：“把一個(gè)人放在某個(gè)位置上，但不給相應(yīng)的權(quán)力，那不是犯傻嗎？”

但是現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)沒干起來(lái)就是栽在了這個(gè)問題上。比如聘任了一位總經(jīng)理，但是連報(bào)銷點(diǎn)兒費(fèi)用的權(quán)力都不給他，美其名曰要有考量期，要有風(fēng)控措施，甚至在團(tuán)隊(duì)建設(shè)里“摻沙子”——請(qǐng)來(lái)個(gè)“元帥”還要派個(gè)“監(jiān)軍”，等等。這就好比一個(gè)小孩兒，在青春期的時(shí)候就教給他很多規(guī)矩，這個(gè)事兒不能干，那個(gè)事兒也不能干，這個(gè)小孩兒肯定沒法成長(zhǎng)，很難干成事兒。

3.為什么要在組織里建設(shè)體系？

很簡(jiǎn)單的一個(gè)道理，就是把制度流程標(biāo)準(zhǔn)化，就像交通規(guī)則一樣，能夠產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。好比在美國(guó)開車，美國(guó)有一個(gè)不成文的規(guī)定，十字路口沒有紅燈的時(shí)候，要一輛接一輛地通過(guò)，有沒有車都要踩剎車，而且必須得停住，左邊過(guò)一輛，右邊過(guò)一輛這樣走，已經(jīng)形成規(guī)則了。有一次我們?cè)诿绹?guó)開車，我們兩輛車連著，第一輛過(guò)去后，怕跟不上，第二輛就過(guò)去了，旁邊的老太太就開始指著罵了。這就是體系，這就是規(guī)則。

在一個(gè)組織里，體系和規(guī)則看似是起約束作用的，實(shí)際上是提高效率的，是產(chǎn)生協(xié)同的。尤其在大兵團(tuán)作戰(zhàn)過(guò)程中，大家必須尊重規(guī)則，讓所有人對(duì)當(dāng)前的狀態(tài)有明確的預(yù)期，知道你下一步是怎么回事，你打左燈就知道要往左拐，打右燈就知道要往右拐，這樣才不會(huì)亂，這就是規(guī)則意識(shí)和規(guī)則的建立。但是建立規(guī)則是有成本的，尤其受到挑戰(zhàn)的是自我習(xí)慣的糾正，這部分的過(guò)渡是很難的事情，關(guān)鍵的幾步是有沒有意識(shí)、敢不敢授權(quán)、是不是重視、有沒有膽識(shí)，只有做到這幾點(diǎn)，才能進(jìn)入到組織的狀態(tài)。

4.企業(yè)從機(jī)會(huì)成長(zhǎng)到戰(zhàn)略成長(zhǎng)，必須是企業(yè)家或者核心團(tuán)隊(duì)的成員趟出一條路來(lái)。

并且能見到血，而且有效了，才能跟員工們說(shuō)，你們進(jìn)行大兵團(tuán)作戰(zhàn)吧，我給你們淌出了一條路，你們進(jìn)行組織化操作，這樣才能從機(jī)會(huì)成長(zhǎng)到戰(zhàn)略性成長(zhǎng)。

而且過(guò)程中，要始終堅(jiān)持戰(zhàn)略意識(shí)，積累戰(zhàn)略能力，把握戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。