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物質與精神的矛盾為什么是對立統(tǒng)一的呢？從人性的角度來看，它是在人的需要的基礎上相互轉化的。人的基本需要首先是生理需要，但人的重要特征是追求意義，也就是人為什么活著。為了追求人生的意義，人可以忍受痛苦和磨難。

1、人為什么愿意為企業(yè)的目標而奮斗？

人為什么愿意加入初創(chuàng)企業(yè)？為什么愿意為企業(yè)的目標而奮斗？這是因為他們在其中找到了人生意義。

那什么是人生的意義呢？意識到人生的意義會激發(fā)出多大的力量呢？對此，我們聽聽創(chuàng)立了意義治療學派的精神病學家維克多·E.弗蘭克爾（Viktor E. Frankl）是怎么說的。

弗蘭克爾是著名的精神病學家，他的《活出生命的意義》（Man’sSearch for Meaning，又譯《人生的真諦》）一書的英文版，自出版以來，截至1984年，已印刷73次，發(fā)行量超過250萬冊，被譯為19種語言。此書之所以暢銷不衰，不僅因為弗蘭克爾在書中真實、生動地描述了“二戰(zhàn)”期間他在納粹集中營的慘無人道的遭遇，當時在奧斯維辛集中營幸存下來的人微乎其微，每28個人中至多1人免于一死；而且弗蘭克爾對使他能夠堅持生存下來的力量進行了心理描寫。弗蘭克爾說：我只不過是想通過具體事例告訴讀者，在任何情況下，即使在最悲慘的境遇中，生命始終具有其潛在意義。

弗蘭克爾寫道：集中營生活盡管迫使人在肉體上和心理上退化到原始狀態(tài)，但精神生活卻有可能得到深化······他們能夠逃避周圍可怕的現實，遁入豐富多彩的內心世界，享受精神自由。唯有如此，人們才能解釋這樣一個明顯的矛盾：一些弱不禁風的囚犯反而比那些身強力壯的人更能適應集中營的生活。

有一件事情引發(fā)了他的思考。無獨有偶，集中營主治醫(yī)生提醒弗蘭克爾注意的一件事恰與這件事及由此得出的結論完全相符。1944年圣誕節(jié)至1945年新年那一星期內，集中營囚犯的死亡率高于以往任何時期。主治醫(yī)生認為，死亡率上升的原因并非勞動條件艱苦或伙食供應惡化，也不是氣候變化或有新的傳染病流行，其原因只不過是大多數囚犯一直抱著天真的希望，以為到了圣誕節(jié)就可以回家了，可誰知日子一天天接近，卻仍聽不到好消息。他們失去了勇氣，陷入了絕望，抵抗力大損，許多人因此死亡。

如前所述，試圖幫助集中營囚犯恢復其內在力量，首先必須為其指明未來追求的目標。德國哲學家尼采說：“知道‘為何’活著的人幾乎能夠忍受任何‘苦難’。”這句話可以說是對囚犯進行心理治療和心理衛(wèi)生工作的座右銘。只要有機會，就應向他們指明“為何”活著——指明生活的目標，讓他們鼓起勇氣忍受人生可怕的“苦難”。弗蘭克爾認識到，我們真正需要的是徹底改變我們的人生觀。首先，我們自身必須懂得，我們對人生的期望是什么真的不重要，重要的是人生對我們的期望是什么（It did not really matter what we expected  from life, but rather what life expected from us.）。承擔起責任，尋找人生問題的正確答案，并完成人生不斷賦予每個人的使命，這就是人生的終極意義。

在納粹集中營可以看到，那些相信自己尚需完成某種使命的人，最有能力生存······弗蘭克爾以自己為例，“以我自己來說，在被關進奧斯維辛集中營時，我的一份準備付印出版的手稿被沒收了。我決心從頭寫起。正是依靠內心深處這個強烈愿望的支撐，我才經受住了集中營的嚴峻考驗”對其他人來說，可能只為一個念頭所驅使：為了家中翹首以待的親人而活下去。每個人的人生意義都是獨特的。

弗蘭克爾以自己在集中營中的苦難經歷和體驗創(chuàng)立了意義療法，這也發(fā)展為自弗洛伊德和阿德勒之后的又一心理治療學派。

2、華為員工為什么愿意艱苦奮斗

以同樣的視角，當我們轉向華為公司時，我們會提出這樣的問題：華為員工為什么愿意艱苦奮斗，為什么愿意為實現公司目標做出奉獻？我們下面的例子摘自《槍林彈雨中成長》一書，這是一本華為員工寫自己的艱苦奮斗經歷和感悟的書，我們這里試摘兩例。

Linda（中文名韓碩），法語專業(yè)。大學畢業(yè)后進入華為，主動要求去非洲，在那里一干就是8年，在35個國家留下過足跡，25歲擔任華為公司駐科特迪瓦副代表，經歷過科特迪瓦內戰(zhàn)，得過瘧疾，遭過搶劫。她的感悟是什么呢？她寫道：據我所知，在外奮斗的華為人，都不會僅僅因為夢想、情懷、成就感這些東西，就選擇遠離親人、朋友，奔赴海外。最初的動力，還包含通過自己的努力，讓疼愛我們的親人過上更好生活的愿望。

感謝華為凝聚起這樣一群“心里不長草”的人，包容年少沖動、成長的代價，讓我們深信，只要堅持朝著目標努力，每天往前沖，總能夠走到那個期盼的終點；感謝華為，創(chuàng)造了一個公平的機制，“力出一孔，利出一孔”，只要做出貢獻，總會得到相應的回報；感謝華為，搭起讓人盡情演繹青春的舞臺，撐起一片廣袤的天地，讓年輕的我們，實現了多彩的夢想，在不斷的升騰跌宕中，擴展生命的寬度，走出一片海闊天空。

蓋剛，華為路由器產品線總裁，2000年進入華為，成為一名硬件工程師。因工作努力，成績突出，歷任交換機S8500產品的項目經理、IP核心路由器團隊負責人、集群路由器開發(fā)團隊負責人、IP軟件操作系統(tǒng)研發(fā)負責人以及400G 核心路由器產品開發(fā)負責人。帶領一個又一個新產品開發(fā)團隊，一路成功地走來，特別是400G 核心路由器產品，比原計劃提前7 個月實現商用，比世界上兩大巨頭領先一年半。他的感悟是什么呢？他寫道：我一直在想，是什么讓我們最終實現超越，摘到了勝利的果實？是什么讓我們?yōu)樵詾椴淮_定的未來努力奮斗？又是什么讓我們十幾年如一日地執(zhí)著堅守？

我想，是華為公司給我們搭建了一個巨大的舞臺，包容成長的代價，持續(xù)投資，壓強投入，讓我們盡情演繹華為IP的樂章；我想是愛，是我們的家人、可愛的同伴給了我們一片溫馨的港灣，彼此溫暖，相互鼓勵，讓我們熬過孤獨，邁過坎坷，擁抱晴朗的天空；我想，是一群懷揣夢想的年輕人，為了“做世界第一的產品”無怨無悔地揮灑著青春的熱血，即使再苦、再累、再艱辛，也一往無前。

現在我們可以回答上文提出的問題了：華為員工為什么愿意艱苦奮斗，為什么愿意為實現公司的目標奉獻一切？因為他們在華為公司找到了人生的意義。他們收獲了自己和家人的幸福；致力于實現公司的使命和宏偉愿景：把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯(lián)的智能世界；享受著來自創(chuàng)造性工作的挑戰(zhàn)、興趣、樂趣和成就感。他們真切地體驗到“重要的是人生對我們的期望是什么”，他們感到世界因他們而改變。

由此我們也可看到企業(yè)的責任是什么。企業(yè)的責任是賦予員工奮斗和奉獻的意義。

西蒙指出：“現代進化論提醒我們，不要將利他動機當作人們的本性。在標準的自然選擇模型里，好人通常不適應，他們的繁殖速度遠沒有自私的同胞快。這種論斷通常用來作為效用函數中的自私的個人經濟標的。不過，這個論斷是錯誤的?？紤]了有限理性的自然選擇模型實際上強烈地支持這個觀點：組織忠誠對多數人都有強大的激勵作用，即使他們明白并不能從中獲得任何‘私人’利益。”

西蒙進一步論述道：“我的根本論點是，無論多仔細，都不可能只從一系列純粹的事實推理出一個論斷。要得出一個‘應該是’的結論，一開始在前提里就應該為其埋下伏筆。我們對世界的事實知識積累得再多，也不可能完全說明這個世界應該處于的狀態(tài)。想要知道這個世界應該是什么樣子，我們就必須愿意開口說，我們自己想要什么樣的世界，也就是除了事實，我們還應該提出一些價值觀。”

3、陳述使命與價值觀，無為而治

任何企業(yè)，尤其是企業(yè)家和經理人，一定有自己的使命和價值觀。

使命是超越為股東創(chuàng)造利潤和價值的企業(yè)存在的意義，價值觀是一個企業(yè)贊成什么、反對什么的行為原則。企業(yè)不一定非要有文字闡述的使命或價值觀，但是有遠大目標的企業(yè)家有必要明確闡述企業(yè)的使命和價值觀。這一方面是為了指引企業(yè)前進的方向，凝聚和鼓舞志同道合的員工；另一方面，也是為了約束自己，約束后人的短視和機會主義行為，使企業(yè)基業(yè)長青。

企業(yè)使命陳述（mission statement）在西方公司中一度非常流行，尤其在上市公司的年報中，總少不了使命陳述的章節(jié)。但僅僅陳述企業(yè)的使命和價值觀并不能保證企業(yè)的興旺，這是因為多數企業(yè)只是將使命陳述流于形式，并未將其滲透到企業(yè)的各項政策中，落在實處。但這并不說明使命和價值觀的公開陳述可有可無，使命和價值觀的公開陳述是向利益相關方的一種公開承諾，說到是為了做到。如果企業(yè)言行不一，誰會加入或長期留在這樣的企業(yè)里呢？

使命尤其是核心價值觀的陳述可以相似，它是一種社會和民族文化的體現。但企業(yè)核心價值觀不能靠模仿來建立，它要靠企業(yè)家或經理人的身體力行。比如誠信，這是任何人、任何企業(yè)都應當遵守的人生準則和商業(yè)準則，但企業(yè)遵守這一準則的嚴格程度卻是有差異的，因而導致員工獻身于企業(yè)的程度也有差異。人們愿意獻身于一家企業(yè)，是因為他們追隨這家企業(yè)的領導人所信奉和身體力行的原則。

企業(yè)使命陳述是企業(yè)家或經理人對辦什么樣的企業(yè)，怎么辦企業(yè)的認識的表達。這可能發(fā)生在創(chuàng)業(yè)階段，也可能發(fā)生在度過了創(chuàng)業(yè)階段，對企業(yè)的成功和挫折有了深刻的認識之后。許多偉大公司的創(chuàng)始人還在公司創(chuàng)業(yè)期間就為公司設定了使命和價值觀，并且歷久彌新，這是值得我們尊敬和深入研習的。

以下是筆者從《企業(yè)不敗》（Build to Last，其再版又譯為《基業(yè)長青》，本書在摘錄時對照原著比較了兩個譯本的譯文，并依照原著做了適當的修正?！髡咦ⅲ┮粫姓浀臉藯U企業(yè)的使命陳述。

1946年5月7日，索尼公司的創(chuàng)始人井深大在公司遠未賺到正現金流，還在為生存奮斗時，就為自己的公司寫了一份“說明書”，確立了一套經營理念。其中關于公司愿景、目的和經營方針的陳述如下：

公司愿景

如果有可能創(chuàng)造一種環(huán)境，使所有的人都能以一種堅定的團隊精神而團結在一起，盡他們內心渴望地發(fā)揮自己的技術才能······那么這個公司一定會迎來無限樂趣，創(chuàng)造無限利益······那些有共同想法的人已經自然地聚到一起，為這一理念而奮斗。

公司目的

• 建立一個工作場所，使工程師們能夠感受到技術創(chuàng)新的樂趣，不忘他們的社會使命，按自己的意愿工作。

• 從事積極的技術和生產活動，為重建日本和提升民族文化而奮斗。

• 把先進技術應用到廣大民眾的日常生活中去。

管理方針

• 我們要排除任何不公平地牟取利潤的做法，堅持做有巨大價值和基礎性的工作，不只是一味追求增長。

• 我們要以克服技術難題為樂趣，專注于開發(fā)對社會有極大用途的高度復雜的技術產品，不管付出多大努力。

• 我們重視能力、表現和個性，以便每一個人能最大限度地發(fā)揮自己的特長。

在井深大發(fā)表他的“說明書”40年后，時任索尼公司總裁盛田昭夫在一篇題為《索尼的先驅者精神》的文章中用洗練和優(yōu)雅的語言重述了索尼公司的理想：索尼公司永遠是先驅者，從來不會追隨別人。通過不斷進步，索尼公司希望為全世界服務。它將永無休止地探求未知領域······

尊重和鼓勵個人能力是索尼公司的原則，總是使個人能夠最大限度地發(fā)揮其才能，這是索尼公司的活力之源。進入21世紀，索尼公司未能保持住電子音樂播放器、液晶彩電、智能手機等行業(yè)先入者的領先地位，逐漸失去了昔日的光輝，當然影響因素很多，但偏離了創(chuàng)業(yè)者和幾代領導人秉持的使命和價值觀不能不說是一個潛在原因。

IBM是一家具有強使命和價值觀的公司，公司的核心思想可以簡要地概括為三個方面：

（1）充分考慮每個雇員的個性；

（2）不惜花大量時間令顧客滿意；

（3）盡最大的努力把事情做對，謀求在其從事的各個領域取得領先地位。

IBM曾經是大型計算機產業(yè)傲視群雄的霸主，這一成就是在前首席執(zhí)行官小托馬斯·沃森（Thomas J. Watson Jr.）的領導下實現的，他在《一個企業(yè)的信念》一書中曾談及公司核心價值觀（他稱之為信念）的作用，他說：我堅信，決定一個企業(yè)成敗的真正因素，經?？梢詺w結到這樣一個問題，即這個企業(yè)是如何激發(fā)其員工將自己的能量和才能發(fā)揮得淋漓盡致，這個企業(yè)采取了哪些措施來幫助人們找到他們的共同事業(yè)呢？它又是如何指導人們堅持正確的方向不斷前進，盡管他們之間可能存在著這樣那樣的競爭和分歧？此外，企業(yè)又是如何在領導人和雇員更替期間所發(fā)生的各種各樣的變化中，堅持不懈地維護自己的事業(yè)和方向感呢？……我認為答案就在于我們稱為信念的影響力，以及這些信念對其員工的吸引力。我堅信，任何一家企業(yè)為了謀求生存和獲取成功，都必須擁有一套健全可靠的信念，并在此基礎上，提出自己的各種策略和各項行動方案。我認為，對企業(yè)成功起著最關鍵作用的一個因素就是，恪守這些信念。最后，我相信，如果一個企業(yè)打算迎接千變萬化的世界中的種種挑戰(zhàn)，它就必須做好充分的準備，在企業(yè)運營中，除了這些信念以外，改革自身的一切。

20世紀90年代初期，IBM一度嚴重虧損，是從外部聘任的首席執(zhí)行官小路易斯·V·郭士納（Louis V. Gerstner Jr.）使之重整旗鼓，成功地向服務轉型，使這頭“大象”恢復了活力，重新跳起舞來。進入21世紀，IBM又錯失了云計算、移動互聯(lián)網的機會，在亞馬遜、微軟、谷歌等IT巨頭的夾擊下，漸顯疲態(tài)。究其原因，與偏離了創(chuàng)始人設定的使命和價值觀不無關系。

《領導力與新科學》一書的作者瑪格麗特·J.惠特利（Margaret J.Wheatley）指出：“愿景、價值和文化在組織中越來越受到關注?，F在我們能夠體會到，建立組織連續(xù)性和一致性的最好的方式，不是采用控制手段，而是通過一些雖然看不見但能感受到的力量。很多科學家現在都借用了‘場’的概念——這是一種不可見的力量，它們充滿空間并影響人們的行為。組織的愿景和價值觀的作用就像‘場’一樣，是一種不可見但真實存在的力量，它對人們的行為產生影響。”

她接著寫道：“場的理論告訴我們，場可以產生無形的影響，這一點有助于我們對組織生活中某些難以規(guī)范化的方面進行管理。例如，愿景是指組織的目標和方向，把它當作場來看待再恰當不過了?！薄叭绻妇笆且粋€場，設想一下我們會拿出怎樣不同尋常的行動來發(fā)揮它的影響力。首先，我們要認識到建立愿景是在創(chuàng)造影響，而不僅僅是設定一個目標。其次，從場的角度進行思考，我們就會知道：我們需要高度的一致性，既要有一致的信息，更要有一致的行為。再次，我們要認識到，愿景必須滲透到組織的各個角落，以達到影響所有員工的行為的目的?！?/span>

把愿景比作“場”是一個非常恰當的比喻。同時，影響企業(yè)決策和員工行為的“場”中還包含其他多種因素，這些因素綜合起來，就是企業(yè)文化。

部分資料來源：華夏基石管理評論