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人才與文化是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的源泉，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本驅(qū)動(dòng)力。文化管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的最高境界。為什么一個(gè)成功的企業(yè)要必須進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)？回答這個(gè)問(wèn)題，要先從中國(guó)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展過(guò)程中所面臨的基本問(wèn)題談起。這些基本問(wèn)題是中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中具有共性的問(wèn)題，從本質(zhì)上講是企業(yè)文化問(wèn)題。但是，我國(guó)企業(yè)在進(jìn)行文化建設(shè)的時(shí)候，卻出現(xiàn)了許多疑問(wèn)：

中國(guó)企業(yè)所面臨的一個(gè)基本問(wèn)題是持續(xù)性發(fā)展問(wèn)題。從某種意義上講，這些"流星''企業(yè)都是產(chǎn)品成功型企業(yè)，也就是憑借企業(yè)家的膽略和敏銳，抓住中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中的某個(gè)機(jī)遇、某個(gè)產(chǎn)品、某個(gè)項(xiàng)目、某種稀缺資源使企業(yè)迅速做大，但這種成功并不等于企業(yè)的成功，更談不上企業(yè)的持續(xù)成功。企業(yè)要走向持續(xù)成功必須在文化層面上解決兩個(gè)基本問(wèn)題：一是要尋找持續(xù)存在的理念依據(jù)，即重新思考和確立企業(yè)的使命追求、愿景和核心價(jià)值體系；二是企業(yè)家對(duì)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展要完成戰(zhàn)略性的系統(tǒng)思考。

企業(yè)高層與中基層難以達(dá)成共識(shí)并存在溝通障礙，是中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展過(guò)程中的一個(gè)獨(dú)特現(xiàn)象。創(chuàng)業(yè)時(shí)期，老板身先士卒并與下屬打成一片，下屬能充分領(lǐng)悟到老板的意圖。但隨著企業(yè)發(fā)展，老板逐漸進(jìn)入''上流社會(huì)"并與員工拉開(kāi)距離，與下屬正面溝通的時(shí)間少了，老板講的話大家越來(lái)越聽(tīng)不懂、悟不清；而老板則發(fā)現(xiàn)下屬跟不上自己的思路和行動(dòng)節(jié)拍。對(duì)于高速成長(zhǎng)的企業(yè)，如何實(shí)現(xiàn)高層和中、基層之間的有效溝通是一個(gè)至關(guān)重要的問(wèn)題，這就必須建立一個(gè)共同的語(yǔ)言系統(tǒng)，即企業(yè)文化的傳遞系統(tǒng)。

組織變革與流程再造的本質(zhì)是文化變革。很多企業(yè)不斷進(jìn)行所謂流程再造和組織變革，但變來(lái)變?nèi)ノㄒ粵](méi)變的是員工的行為方式和思維方式。組織變革和流程再造缺乏深層次的文化支持，導(dǎo)致員工在變革過(guò)程中迷茫、遲疑而不愿跟進(jìn)，最終導(dǎo)致變革成效不佳。起草企業(yè)文化綱領(lǐng)是全體員工共同參與的一個(gè)過(guò)程，也是一個(gè)組織變革與文化創(chuàng)新的過(guò)程，更是員工自我超越的過(guò)程，它需要全體員工為之貢獻(xiàn)心智。

中國(guó)企業(yè)在成長(zhǎng)發(fā)展過(guò)程中有兩種基本的文化現(xiàn)象：一是企業(yè)的理念很時(shí)髦、很先進(jìn)，“在天上飄”，但企業(yè)家和員工的行為“在地上爬”，企業(yè)文化理念與行為嚴(yán)重背離，造成文化虛脫癥：二是員工心理契約的天然缺乏，導(dǎo)致企業(yè)制度成本高、管控復(fù)雜而無(wú)效。其根源在于企業(yè)文化沒(méi)有落地，僅停留在時(shí)髦的口號(hào)與詞匯上，企業(yè)文化缺乏內(nèi)在的推進(jìn)機(jī)制與執(zhí)行系統(tǒng)，同時(shí)員工職業(yè)化程度低，企業(yè)行為與員工行為缺少自律機(jī)制，企業(yè)內(nèi)部交易成本高。企業(yè)文化綱領(lǐng)的起草重在過(guò)程，重在使企業(yè)的文化生根落地，而不僅僅是拿出一個(gè)時(shí)髦的文本，它要把企業(yè)文化滲透到制度建設(shè)，流程建設(shè)以及員工的行為規(guī)范的過(guò)程中去，并把制度建立在心理契約的基礎(chǔ)之上.使員工行為從他律走向自律.使企業(yè)進(jìn)入組織管理的最高境界文化管理。

中國(guó)的企業(yè)家通常面臨一個(gè)兩難境地：企業(yè)發(fā)展壯大以后需要分權(quán)，但現(xiàn)實(shí)的困境是企業(yè)一分權(quán)就分心，形成諸侯割據(jù)，與老板分庭抗禮，這就導(dǎo)致企業(yè)家不敢分權(quán)。造成這種現(xiàn)象的根源在于企業(yè)家與員工目標(biāo)追求各異，企業(yè)處理內(nèi)外矛盾關(guān)系缺乏公理，缺乏理性權(quán)威。起草企業(yè)文化綱領(lǐng)就是要確立企業(yè)的公理系統(tǒng).將企業(yè)的目標(biāo)追求與員工的目標(biāo)追求統(tǒng)一于企業(yè)的使命追求與戰(zhàn)略，從而內(nèi)生企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的牽引與約束機(jī)制。

如果優(yōu)秀人才進(jìn)入企業(yè)后覺(jué)得既無(wú)資源又無(wú)支持，想法沒(méi)人聽(tīng)，工作沒(méi)人認(rèn)同，人際關(guān)系復(fù)雜，那么說(shuō)明他還沒(méi)有認(rèn)同企業(yè)文化，未能將企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。優(yōu)秀人才只有融入企業(yè)文化才能如魚(yú)得水。很多企業(yè)用待遇留人，但待遇至多能留住人而留不住"心"。因?yàn)閮?yōu)厚的待遇無(wú)法彌補(bǔ)由于自身價(jià)值無(wú)法實(shí)現(xiàn)所造成的心里缺憾。所以企業(yè)不單要靠待遇留人，還要靠企業(yè)的發(fā)展留“心”，文化留"心"。

中國(guó)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)突出障礙是企業(yè)家抱負(fù)與追求的封頂，即企業(yè)做大以后，企業(yè)家的思維空間打不開(kāi)、境界提不高，還是以投機(jī)的心態(tài)去抓項(xiàng)目、抓產(chǎn)品，企業(yè)自然做不大。許多民營(yíng)企業(yè)之所以不能成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖，就在于企業(yè)家本身的追求與抱負(fù)不是產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖的心態(tài)，而是一種盲目自大心態(tài)、名流心態(tài)。企業(yè)要真正轉(zhuǎn)型，企業(yè)家必須提升自己的境界、抱負(fù)、追求，同時(shí)要開(kāi)放權(quán)利結(jié)構(gòu)。只有開(kāi)放權(quán)利結(jié)構(gòu)，才能真正吸納人才，真正使職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮作用并促使職業(yè)經(jīng)理階層的形成。企業(yè)文化綱領(lǐng)的起草過(guò)程就是企業(yè)家境界提升與權(quán)利智慧化的過(guò)程。

計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的"等、靠、要、包"思想不單扭曲了企業(yè)文化，同時(shí)也污染了員工的思想和行為。例如，各部門(mén)向上報(bào)計(jì)劃、報(bào)預(yù)算往往盡量往高報(bào)，等待上面攔腰砍一刀，不顧整體規(guī)劃和實(shí)際情況，只想多占；各部門(mén)只是爭(zhēng)資源、爭(zhēng)項(xiàng)目、只想著本部門(mén)如何壯大，而不是著眼于企業(yè)的整體發(fā)展；企業(yè)職能部門(mén)熱衷于編制度、設(shè)置權(quán)力門(mén)檻，而不是提供服務(wù)；員工自主性差，等、靠、要、包，不思進(jìn)取。這些都是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下形成的思維慣性。企業(yè)要跳出計(jì)劃經(jīng)濟(jì)思想的桎梏，就要重塑企業(yè)文化。

企業(yè)進(jìn)行文化繼承與創(chuàng)新的頭號(hào)敵是習(xí)慣性的思維，漠視變化，不愿意改變自己。在十倍速變化的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，成功往往導(dǎo)致失敗，因此在起草企業(yè)文化綱領(lǐng)的過(guò)程中首先要思考三個(gè)最基本的問(wèn)題。第一，企業(yè)為什么會(huì)成功，過(guò)去成功依靠的關(guān)鍵因素是什么？第二，在未來(lái)的發(fā)展中企業(yè)將面臨什么樣的挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)，過(guò)去成功的要素中哪些要素能幫助企業(yè)持續(xù)成功，哪些會(huì)成為企業(yè)持續(xù)成功的障礙？第三，企業(yè)未來(lái)的成功靠什么，企業(yè)的文化哪些是要繼承的.哪些是要?jiǎng)?chuàng)新的，當(dāng)外部環(huán)境不斷變化，企業(yè)發(fā)展進(jìn)入新的階段時(shí)，我們?nèi)绾芜M(jìn)行文化的繼承與創(chuàng)新？

美國(guó)蘭德公司、麥肯錫公司、國(guó)際管理咨詢公司的專家通過(guò)對(duì)全球優(yōu)秀企業(yè)的研究，得出結(jié)論認(rèn)為：世界500強(qiáng)勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力。這些—流公司的企業(yè)文化同普通公司的企業(yè)文化有著顯著的不同，他們最注重四點(diǎn)：—是團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神；二是以客戶為中心：三是平等對(duì)待員工；四是激勵(lì)與創(chuàng)新。在大多數(shù)企業(yè)里，實(shí)際的企業(yè)文化同公司希望形成的企業(yè)文化出入很大，但對(duì)那些杰出的公司來(lái)說(shuō)，實(shí)際情況同理想的企業(yè)文化之間的關(guān)聯(lián)卻很強(qiáng)，他們對(duì)公司的核心準(zhǔn)則、企業(yè)價(jià)值觀遵循始終如一，這一理念可以說(shuō)是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。

好的文化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)有直接推動(dòng)作用，反之則會(huì)產(chǎn)生巨大的負(fù)面影響。失敗的企業(yè)也不是沒(méi)有文化，而正是其文化導(dǎo)致了失敗。前期引起廣泛關(guān)注的美國(guó)安然公司，失敗的根本原因是敗在企業(yè)文化上——“畸形公司文化+媒體推波助瀾=毀滅”。安然公司的文化“只能成功”——誘人作假；“只重結(jié)果”——人被輕視。